Strateegiline planeerimine Eesti ettevõtetes

Strateegiline plaan on juhi peamine töövahend missiooni elluviimiseks. Ettevõtetes teadvustatakse planeerimise sõlmprobleeme ning tegevus on kaunis suurel määral kooskõlas strateegilise planeerimise teaduskäsitlustega. Nii näitas hiljutine uurimus, millest teevad kokkuvõtte Tartu Ülikooli majandusteaduskonna professor Maaja Vadi, Viljandi Haigla personalijuht Piret Sults ja Hurtigruteni kvaliteediüksuse juht Triin Reisser.

Juhid teavad, et organisatsioonil peab olema strateegia, kuid paljud neist pole rahul strateegilise planeerimise protsessiga. Põhjuseks on tõik, et enamik strateegilisteks plaanideks nimetatud dokumentidest on vaid kahe-, kolme- või viieaastased eelarved koos turuosa prognoosiga. Sellise eelarve nimetamine strateegiliseks plaaniks loob valed ootused (R. P. Rumelt „Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters“. Profile Books, 2011). Strateegilise plaani roll on siiski palju laiem: lisaks tulevikuväljavaatele on sellel oluline osa oleviku ja mineviku mõistmiseks. Organisatsioonid toimetavad muutuvas keskkonnas ja probleem pole mitte ainult tuleviku tegevuste planeerimises, vaid ka mineviku ja oleviku tulemuste mõistmises ning tõlgendamises.

Järjest enam kogub populaarsust agiilne ehk paindlik ja muutustele avatud  mõtteviis, mis sobib ka strateegia planeerimiseks. Planeerimisega seotud rollid on selgelt määratletud, iga meeskonnaliige vastutab oma panuse eest, mis suurendab vastutust laiemalt. Agiilselt lähenedes ei planeerita kõiki etappe detailselt, vaid minnakse edasi lühikeste sammudega, mis võimaldab märgata kiirelt muutusi ja probleeme. Sellise meetodi kasutamine eeldab tugevat distsipliini ja paindlikkust ning samas liidab meeskondi, sest nad määratlevad oma rolli suures osas ise. (H. F. Cervone „Improving Strategic Planning by Adapting Agile Methods to the Planning Process“. Journal of Library Administration, 2014, 54(2), 155–168.)

Strateegilist planeerimist võib mõista kui pikaajalisse tulevikku suunatud tegevust, mis keskendub organisatsioonile tervikuna. See on juhtimisvahend, mida kasutatakse tõhusamaks ja tulemuslikumaks tööks, suunates oma energia tulevikku, olles täpne oma eesmärkide ja olemasolevate ressursside suhtes ja reageerides keskkonna muutumisele (A. F. Stembridge „Strategic planning. The basic steps“. International Forum Journal 2001, 4(2), 17–40). Mõnel juhul peetakse strateegilist planeerimist tehnikaks, teisel puhul aga meetodiks, mis aitab kaasa tulemuslikkuse parandamisele.

10 aasta tagune uuring tõi välja, et Eestis pööratakse strateegilisele planeerimisele vähe tähelepanu (https://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/uuringud/ettevotlus/easi-juhtimisuuring-2010_eas-i_final.pdf). Milline on aga strateegiline planeerimine nüüd? Värske uuringu aluseks on 16 intervjuud ning võrdselt on esindatud tootmises, teeninduses, avalikus ja kolmandas sektoris töötavad juhid.

Strateegiliste plaanide ajahorisont ja mudelid

Positiivsena toome välja, et peaaegu kõigil vaatluse all olnud organisatsioonidel on kirjalikult vormistatud strateegiadokument, mille formaadis on viimastel aastatel tehtud suuri muudatusi. Kogu strateegia on mahutatud kuni kolmele A4-lehele või PowerPointi slaidile. Samuti on hakatud tähelepanu pöörama dokumendi visuaalsele poolele ja lihtsusele. Cervone viitab oma 2014. aasta uuringu põhjal, et viimasel kümnendil kiiresti populaarsust koguv ja tarkvarafirmadest pärinev agiilne mõtteviis sobib ka organisatsiooni strateegia planeerimiseks. Niisuguse planeerimise eeliseks on selle lihtsus. Agiilsus tähendab võimet kohaneda muutustega ja selline võimekus luuakse sisseseatud tavaga, et strateegilised plaanid vaadatakse uue info valguses korrapäraselt läbi.

Veidi üle poole küsitletud organisatsioonidest teeb strateegilisi plaane neljaks kuni viieks aastaks:

Ka kümneks aastaks seatakse eesmärke igas sektoris, nii teeninduses, avaliku sektori tootmises kui ka kolmandas sektoris. Seepärast ei kinnita meie uurimus, et sektor tingib planeeritava perioodi pikkuse. Selgus, et perioodi pikkus sõltub pigem nõukogu või omanike ootustest, investeeringute suurusest ja väliskeskkonna mõjudest. Kõik pikaajaliselt planeerijad seavad igaks aastaks lühiajalised eesmärgid ja tegevuskavad.

„Visiooni tasand on meil väga pikaks ajaks, strateegia teeme neljaks aastaks. Eelarveliselt planeerime üheks aastaks. Mingeid investeeringuid vaatame lausa 10+ aasta raames.“ (Intervjuust)

Eesti juhid tõid esile, et strateegilise planeerimise teooriast tuleneva mudeli kasutamine võib muuta protsessi keerulisemaks ja seetõttu rakendatakse organisatsioonis sisse töötatud võtteid. Organisatsiooni strateegia on juhi nägu. Juht lähtub mudeli valimisel enamasti varasematest strateegia koostamise kogemustest, kombineerides SWOT- või SMART-analüüse finants- ja/või müügiprognoosidega. Üks kolmanda sektori juht nimetas, et kasutab strateegia kavandamisel PEST-mudelit. Lisaks mainisid juhid stsenaariumide koostamist. Lgi kolmandik organisatsioonidest kasutab oma välja töötatud mudelit ja sama paljud ei kasuta üldse mingit mudelit või ei kasuta seda antud hetkel. Organisatsioonisisese mudeli puhul mainiti kõige enam eesmärgipõhist planeerimist: seatakse eesmärgid ja tegevuskavad, mille elluviimist jälgitakse ning hinnatakse regulaarselt. Samuti toodi välja eelarve kui planeerimise mudeli osa, mille koostamine aitab saada ülevaadet rahalistest ressurssidest ja võimalustest ning mis on oluliseks sisendiks strateegiliste valikute tegemisel. Enamik ettevõtteid üritab strateegia koostamisega ise hakkama saada, tuginedes oma juhtide ning valdkonna ekspertide teadmistele ja kogemustele. Kolm organisatsiooni on kaasanud strateegia koostamisse välise konsultandi, et korraldada tulemuslikumalt strateegilisi arutelusid, mõtestada paremini protsessi ning hoida fookust.

Strateegilise planeerimise sisendid

Strateegilise planeerimise alust iseloomustavad Eesti juhtide arvates kaks laia teemavaldkonda: esiteks seadusandlus ja ühiskonnas aktuaalsed teemad ning teiseks klientide vajadused ja majanduskeskkond.

Riigi seatud eesmärgid on üldjuhul seotud valdkondlike riiklike arengukavade või programmidega. Ühiskondlikke valupunkte seostatakse eelkõige ühiskonnas olevate aktuaalsete teemadega nagu näiteks kliimakriis, globaalsed suunad vabatahtlikus tegevuses, annetamistrendid, käitumise muutused (nt tervisliku eluviisi väärtustamine). Seadusandlus ja aktuaalsete teemade kogum on strateegilisel planeerimisel aluseks pigem avaliku ja kolmanda sektori organisatsioonidel. Rohepöörde kui organisatsiooni tulevikku keskmiselt mõjutava teguri tõid välja kõik tootmisettevõtete juhid.

„Rohepööre on selline kahe otsaga asi, et ühest küljest me ammu juba jälgime seda, meil on olemas kaks ISO-t, üks on tootmise ja teine keskkonnaalane, ehk et me jälgime seda juba viimased neli aastat. Skandinaavia klientidele on see väga meeltmööda ja see on üks meie võimalusi.“ (Intervjuust)

Konkurentide tegevusi jälgivad ja võtavad planeerimisel aluseks eelkõige erasektori organisatsioonid, kuid kolmanda sektori organisatsioonid vaatavad, mis toimub nende valdkonnas väljaspool Eestit. Konkurentide tegevuse ja plaanide kohta hangitakse infot tarnijate, müügipersonali ja samuti tehnika paigaldajate käest. Infot konkurentide teenuste, hindade ja personali kohta uuritakse ka ettevõtete kodulehelt, samuti jälgitakse konkurentide suuremaid lepinguid ja koostööpartnereid ning vaadatakse majandusaruandeid, et saada vihjeid konkurentide võimekuse kohta.

Tootmissektoris on väga oluline strateegilist plaani mõjutav tegur tooraine kättesaadavus. Kõik tootmissektori organisatsioonide juhid tõid esile selle kättesaadavuse ja hinna aspekti. Viimastel aastatel on just tooraine kättesaadavus seoses COVID-19-ga tarneahelate mittetoimimise tõttu halvem, mis on omakorda pannud organisatsioonid sundolukorda leidmaks uusi võimalusi.

Üle poole intervjueeritavatest ütles, et kõige olulisemad on töötajad. Muutuvas keskkonnas, kus kvalifitseeritud tööjõudu napib, peeti eriti tähtsaks nende rahulolu. Seda ka mõõdetakse üldjuhul vastava küsitluse raames ja tulemusi võetakse arvesse strateegiliste plaanide koostamisel. Samuti jälgitakse tööjõu voolavust ja mitmes organisatsioonis on sisse viidud lahkumisvestlus, kus saadakse tagasisidet. Valdkonna ekspertide lahkumine organisatsioonist võib tuua kaasa vajaduse strateegilised plaanid üle vaadata. Juhid nägid seost töötajate ja klientide rahulolu vahel.

Tulemusliku planeerimise tunnused ja töötajate kaasamine

Eesti juhtide meelest on hea strateegiline planeerimine seotud koostöö ja kohanemisega.

Lisaks juhtidele on planeerimisse kaasatud ka töötajad. Võrreldes teoreetiliste käsitlustega on töötajate tegelik kaasamine palju laiemalt levinud, kuid uuring näitab siiski, et kaasamine jääb justkui poolele teele. Organisatsiooni eesmärgid seotakse küll üksuste omadega, kuid töötajate eesmärkidega seotakse neid vaid üksikutes organisatsioonides. Neid kaasatakse planeerimisse, aga pärast eesmärkide kokkuleppimist ei jõua need siiski töötajateni. Eesmärkide hindamist viiakse juhtide kirjelduste põhjal läbi regulaarselt ja selleks kasutatakse KPI-sid. Tavapäraselt hinnatakse eesmärkide ülevaatuse raames ainult nende täitmist, vaid üksikutes organisatsioonides kõrvutati väliskeskkonna muutusi ja organisatsiooni sisemist võimekust ning prognoositi plaanide muutmise vajadust, kui ilmnes kõrvalekalle eesmärkide täitmisel. Planeerimise edukuse hindamisel tehakse seega eesmärgipõhist analüüsi, aga süsteemset analüüsi viiakse läbi vähestes organisatsioonides.

Nenditi ka, et kaasamine pikendab planeerimisprotsessi: korraldatakse rohkem arutelusid, tagasisidestamisele läheb aega ja keeruline on kõigile sobivat aega leida. Töötajate kaasamise positiivse küljena mainiti infovahetuse paranemist.

Järjepidevust peeti oluliseks seetõttu, et see aitab hoida fookust ja annab ülevaate sellest, mis tehtud ja mis tegemata. Edu aluseks peeti julgust riskida ehk valida uudseid lähenemisviise, väljaspool piire mõtlemist ja hirmu puudumist ebaõnnestumiste ees.

Kohanemisvõimet on hakatud pidama oluliseks COVID-19 algusest saadik, kus organisatsioonid pidid ellujäämiseks tegema hoopis uusi valikuid või mõnest tegevusest loobuma. Kohenemisvõime all peeti silmas ka uudishimu maailmas toimuva vastu ja vastuvõtlikkust uuenduste suhtes.

Aja planeerimist strateegilise planeerimise protsessis peeti ülioluliseks, sest tihti võivad strateegiaarutelud minna liiga pikaks ja inimesed väsivad sellest. Tulemusliku planeerimise märksõnana rõhutati ka lihtsust, mille all peeti silmas eelkõige strateegia formuleerimist kokkuvõtlikult ja lühidalt.

Nimetatud uuringut on toetanud Eesti Teadusagentuur (uuringu number on PRG7919)