Tenkan ehk rotatsioon Jaapani moodi

 

Jaapanlastelt on rohkem õppida kui vaid sushi-kunsti. Nad on alati silma paistnud iidsete traditsioonide, täieliku pühendumuse ja sellega, et asetavad alati kogukonna huvid isiklikest ettepoole. Erandiks ei ole ka läänemaailma juhtimispraktikas levinud rotatsioon ehk jaapanipäraselt haichi tenkan, mis tähendab isikliku elu ümberkorraldamist töö nimel. Teemaga tutvus Kadri Kütt, kes räägib sellest nüüd ka Directori lugejatele.

Vastupidiselt moodas läänes levivatele trendidele on eluaegne tasuv ja kindel töö jaapanlaste jaoks justkui unistus. Peaaegu kogu elu kestev karjäär tähendabki nende jaoks seda, et enamik koolilõpetajaid alustab tööd ettevõttes, kust nad hiljem ka pensionile suunduvad. Ja rotatsioon on seejuures Jaapanis tavapärane praktika – statistika kohaselt rakendatakse seda 60% ettevõtetes, eriti levinud on töötajate kohavahetus just finantsvaldkonnas.

Jaapanlased ja nende kultuur on tihtipeale veidi vastuoluline. Ühest küljest on seal kombeks spetsialiseeruda ühele kitsale töölõigule, mis tähendab, et töötajatel pole aimugi, mida nende kolleegid teevad. Teisalt: kui kaastöötaja siiski oskab kolleegi tööga toime tulla, siis peetakse sellist kaaslaste pärusmaal aktiivsuse ülesnäitamist kohatuks edasipüüdlikkuseks ning enese huvide liigseks esiletõstmiseks.

Seega võiks öelda, et Jaapanile omane korrektne juhtimiskultuur ja tööalane käitumine jääb kuskile nende kahe suhtumise piirimaile ning toimib tänu tingimusteta pühendunud töötajatele edukalt.

Mis on mis?

Veidi faktidest. Jaapani keeles tähistab sõna tenkan 180-kraadist pöörduvat liikumisviisi, mida kasutatakse sellistes võitluskunstides nagu judo ja aikido. Haichi tenkan iseloomustab aga Jaapani juhtimiskultuurile omast rotatsiooni, mille käigus töötajad liiguvad ettevõtte piires ühelt ametikohalt teisele.

Haichi tenkan’i peamine eesmärk on tagada elukestva õppe kaudu ettevõtete jaoks alati mitmekesine töötajaskond. Inimesed arenevad individuaalselt ja näevad sel viisil roteerudes suuremat pilti sellest organisatsioonist, kus nad töötavad.

Sellise lähenemise kaudu väheneb küll konkreetsele töölõigule spetsialiseerumise aeg, kuid ettevõte on jällegi paindlikum ja võimeline ärikeskkonna muutustele kiiremini reageerima. Ühes osakonnas alakoormatud töötaja rakendatakse intensiivsema töömahuga kohale ja mugavustsooni puudumine hoiab tiimi vaimu alati erksana.

1995. aastal kirjutas Richard Wiltshire oma raamatus „Relocating the Japanese Worker: Geographical Perspectives on Personnel Transfers, Career Mobility and Economic Restructuring“ („Jaapani töötajat ümber asustades: personali üleviimine, karjäär ja majandusliku restruktureerimine geograafilisest vaatepunktist“) ühest uuringust, millest nähtub, et 1988. aastal valis enamik Jaapani ettevõtteid töötajatest loobumise asemel selle tee, et viis nad üle teisele ametikohale. Andmed on küll eelmisest sajandist, kuid kirjeldavad ka praegust Jaapani töökultuuri.

Elada selleks, et töötada

Rotatsioon nagu ka enamik äri- ja eraelu alustalasid ei ole Jaapanis midagi uut ega innovaatilist. Vajadus töötajate ettevõttesisese ümberkorraldamise järele tekkis juba pärast Esimest maailmasõda, kui Jaapan seisis silmitsi tööjõupuudusega.

Tööl käimine on jaapanlase elus pea kõige olulisem roll ja karjääriredelil ette tulevad katsumused neid ei heiduta. Tööle pühendumise ja rotatsiooni tulemusena tagatud järjepidev areng kindlustab selle, et töötajad mõtlevad nagu strateegid, mitte kui mutrid suures masinavärgis. Aastatepikkune tööalane õppimine ei ole mitte edutamisele orienteeritud, vaid seab esikohale soorituse.

Ettevõtetesse ollakse Jaapanis harjunud sisenema kõige madalamalt positsioonilt, et sealt siis kannatlikult ja täpselt paika pandud staažisüsteemi alusel kõrgemale pürgida. Samm-sammult edenemine ja rotatsioon annavad töötajatele laiema oskustebaasi, mis toimib kui konkurentsieelis. Kiirelt muutuva keskkonnaga suudetakse sammu pidada ja vastavalt valdkonna arengutele ka kohaneda.

Kui peab, siis peab!

Jaapanis tähendab püsiv rotatsioon töötaja jaoks kogu pere, elamise ja tööväliste tegemiste ümberkolimist ettevõtte määratud sihtpunkti. Jaapanlased on küll kohusetundlikud, kuid sellest hoolimata on see neis aegade jooksul ka vastumeelsusest esile kutsunud. Teatud vanuseni üsknes iseenda ja kaaslase eest vastutades on küll rändav töö vastuvõetav, kuid näiteks laste sünd muudab olukorra juba tunduvalt keerulisemaks.

Rotatsioon kui ettevõtte edukaks toimimiseks vajalik toiming on miski, mida peab tegema. Kui peab, siis peab – see suhtumine on jaapanlaste loomuses ja kehtib kõikides tööalastes situatsioonides. Jaapanlased, keda on maast madalast õpetatud grupi huve enda omadest tähtsamaks pidama, tööandjale naljalt vastuargumente ei esita. Nii ohverdavadki siis uude kohta saadetud pereliimed töö nimel võimaluse perega koos olla, pendeldades kasvõi tuhandete kilomeetrite kaugusel uut rolli täites kodu ja töö vahet.

Aga eks ajad muutuvad ja puutumata ei jää ka Jaapani üdini traditsiooniline elu- ning ärikeskkond. Tööturule siseneva uue põlvkonna seas võib juba õhkõrnalt tajuda moodsamat suhtumist: nemad eelistavad lühiajalisemat töösuhet, karjääri välismaal ja võimalust iseenda valikute üle otsustada.

***

Mis kasu rotatsioonist on?

• Lisaks töötajate võimekusele on range Jaapani hierarhia tulemuseks tippjuhid, kes teavad täpselt, mis organisatsiooni igal tasandil toimub, ning ei võta oma positsiooni iseenesestmõistetavalt.
• Rotatsiooni käigus õpitakse tundma nii oma tööd kui samal tasemel olevaid teisi ameteid. Inimestelt ei eeldata uuele kohale asumisel pädevust, vaid see tekib töö käigus kestva õppimise tulemusena.
• Rotatsiooni kaudu õpivad töötajad organisatsiooni ja kolleege paremini tundma, tajuvad oma rolli ja tähtsust ning neil tekib tööga niisugune side, millest naljalt ei loobuta.

***

Uudishimulikele lugemiseks:

• Richard Wiltshire „Relocating the Japanese Worker: Geographical Perspectives on Personnel Transfers, Career Mobility and Economic Restructuring”
• Parissa Haghirian „Understanding Japanese Management Practices” („Mõistes Jaapani juhtimispraktikaid“).
• Katsuo Yamazaki „Japanese Global Management: Theory and Practice at Overseas Subsidiaries” („Jaapani globaalne juhtimine: teooria ja praktika ülemere-filiaalides“).
• Peter F. Druckeri Harvard Business Review artikkel „What We Can Learn from Japanese Management” („Mida meil on õppida Jaapani juhtimisest“) https://hbr.org/1971/03/what-we-can-learn-from-japanese-management.

Kellel tekkis suurem huvi Jaapani töökultuuri vastu, võiks lugeda Amélie Nothombi raamatut „Jahmatus ja värinad”, kus ta jagab oma isiklikku kogemust Jaapani suurfirmas. Kergete liialdustega vürtsitatud humoorikas raamatus tulevad esile jaapanlasi ja nende organisatsioonikultuuri iseloomustavad põhitõed, mis tunduvad eurooplasele kohati täiesti arusaamatud. Kui mitte juhtimisalast kultuurset õppetundi, siis kerget ja lõbusat lugemist pakub see kindlasti.