Tööprobleemid lahenevad nüüd grupi-coaching’u abil

Arengut toetav ettevõttekultuuri iseloomustab suhtumine „ma tahan seda teha“. Kui ettevõttes on dilemma tahan ja pean vahel, siis vajab see kindlasti lahendamist. Mil viisil selleni jõuda ja mis rolli siin mängib grupi-coaching, sellest räägivad International Supervision and Coaching Institute’i coach ja superviisor Kaupo Saue ning Tartu ülikooli majandusteaduskonna professor Kulno Türk.

On ütlematagi selge, et kui inimesed tahavad midagi teha, siis kannustab see koostööle, et paika pandud strateegiat ellu viia. Ent kui ettevõttes valitseb suhtumine, et ma pean seda või teist tegema, siis „sööb organisatsiooni kultuur(itus) strateegiaid hommikusöögiks“, nagu on öelnud Peter Drucker. 

Oleme aastaid läbi viinud grupi-coaching’u koolitusi ja pikemaid väljaõppeid ja kuuleme juhtidelt sageli järgmisi küsimusi:

• Mida teha, et töötajate initsiatiivi tõsta?
• Mida teha, et töötajad õpiksid ise lahendama oma tööprobleeme, selle asemel et need minu lauale tuua?
• Mida teha, et töötajad julgeksid iseseisvalt mõelda, oma mõtteid välja öelda ja ellu viia?
• Mis meetodiga võiksid töötajad oma tööprobleeme lahendada, et poleks nii palju abitut hädaldamist?
• Kuidas õpetada töötajaid õngitsema, st ise oma probleeme lahendama? Kala andmine ehk lahenduse etteütlemine aitab küll ajutiselt, aga annab kõhutäidet vaid korraks.

Coaching’uline mõtteviis

Meie vastus on üks: harjuta arendava/coach’iva juhi mõtteviisi ja kasuta töökindlaid meetodeid. See on eelduseks, et tiimis saaks välja kujuneda arengule orienteeritud kultuur. See ongi tee, mis on kogu aeg olemas olnud, aga igaüks meist peab ise otsustama, kas käia seda teed.

Coaching’uline mõtteviis ja meetodid inimeste juhtimisel pakuvad suurepäraseid võimalusi töötajate arenguks, töösoorituse parandamiseks ja suhtumise ma tahan levikuks. Muidugi nõuab see juhilt kannatlikkust, et mitte lahendusi ette öelda, vaid luua pigem turvaline keskkond ja kindel formaat, kuidas koostöös neid välja töötada.

Juhid, kes usuvad töötajate arengusse, kasutavad rohkem küsimist ja nõustavat arutelu, selle asemel et keelata, käskida ja kontrollida. Nad usuvad inimeste arengupotentsiaali ja selle realiseerimisse. Tõhusad juhid ei kurda töötajate vähese iseseisva mõtlemis- ja tegutsemisoskuse üle – nad on loonud sobivad tingimused ja õhkkonna töötajate loovuse ja proaktiivsuse avaldumiseks

Sellised juhid tahavad ise järjepidevalt õppida, ei karda tagasisidet, vaid küsivad ise endale seda „tšempionide hommikueinet”. Näeme nende puhul ka suurt huvi (grupi)-coaching’u kui arendamismeetodi vastu. Tihtilugu selgub, et nad on tegelikult juba aastaid intuitiivselt, oma loomulikust tarkusest kasutanud coaching’u-laadset suhtlemist ja juhtimist. Coaching pole asi iseeneses, vaid töötajate arendamise ja tulemuslikkuse tõstmise üks paremaid meetodeid ning tõhusa juhtimise ja suhtlemiskultuuri osa.

Töötajate passiivsuse ja vähese initsiatiivi üle kurdavad aga juhid, kes on enesekesksed, püüavad näidata ennast targana ja varjata oma nõrkusi. Nad arvavad, et inimeste võimed on kivisse raiutud: on nagu on, pole siin midagi arendada ei endas ega teistes. Seega on nad veendunud, et pole mingit mõtet panustada sellesse, et arendada töötajate iseseisvat mõtlemisvõimet, teadlikkust ja vastutustunnet.

Mis on grupi-coaching?

Grupi-coaching’ul on palju liike, aga siin võtame fookusesse ühe. See on kindla struktuuriga ja juhtide jaoks üks lihtsamini omandatavaid meetodeid, kuidas leida tööprobleemidele lahendusi. Arendasime selle välja Tartu ülikooli magistriõppe raames.

Kuidas asi välja näeb? Üks grupiliige juhatab grupi-coaching’u etappe, öeldes, mida järgmisena tehakse ja kui palju aega selleks on. Grupis on ka coachee, kelle eesmärgiks on oma tööprobleemi uurida ja sellele lahendusi leida. Protsessi etapid on samasugused nagu kovisioonis, kuid grupi-coaching’u puhul on lisatud väga oluline etapp, nimelt coaching-küsimuste esitamine, et aidata coachee’l leida üles päris oma lahendused, tõsta oma teadlikkust olukorrast ja targa tegutsemise võimalustest.

Küsimustel on suurem mõjujõud, kui usutakse, sest vastuseid otsides hakkab meie aju kujundlikult väljendudes kasvama ning tekivad uued närviühendused. Tõeliselt õnnelikuks teeb töötajaid see, kui nad tunnetavad ennast targa ja võimeka inimesena ja kui neil on selge miks, mida ja kuidas teha oma eesmärkide saavutamiseks. Juhi ülesanne on pakkuda võimalusi lahenduse otsimiseks – nii hakkavadki inimesed neid ise otsima.

Kusjuures juhtidelt on tulnud tagasiside, et nad ei nimetagi seda oma ettevõttes pidulikult grupi-coaching’uks, vaid kuidagi teisiti, näiteks probleemitõrjeks, nutikuse laboriks või ühise tarkuse töötoaks.

Grupi-coaching koosneb 9 etapist:

1. Coachee valimine: töötaja, kellel on mõni pakiline tööküsimus.
2. Coachee tutvustab tööjuhtumit.
3. Grupiliikmed esitavad talle täpsustavaid küsimusi.
4. Grupireflektsioon – arutelu tööjuhtumi üle.
5. Arendavate ja edasiviivate coaching’u-küsimuste esitamine coachee’le.
6. Nii coachee kui grupiliikmed panevad kirja tööjuhtumi lahenduse või tegevuskava.
7. Grupiliikmed jagavad coachee’ga oma lahendusi.
8. Coachee esitab oma lahenduse ja täiendab seda soovi korral grupiliikmete ideedega.
9. Grupiliikmed avaldavad arvamust coaching’u-protsessis sündinud uue teadlikkuse ja selle kohta, mis nad õppisid.

Iga asi töötab paremini, kui seda kasutada

Sageli ei viida organisatsioonides isegi läbi elementaarset arenguvestlust (või ollakse sellest tulemuste puudumise tõttu loobutud), rääkimata coaching’ust, kovisioonist ja grupi-coaching’ust. Kui kovisioonist on juhid veel kuuldud, siis grupi-coaching’u suhtes valitseb üldiselt teadmatus – ainult 5% koolitustel osalenutest oli grupi-coaching’ust varem midagi lugenud või kuulnud, kuid ka nemad ei tundnud selle sisu.

Miks tõhusad arendamismeetodid ei leia meie organisatsioonides eriti rakendamist? Üks põhjuseid on see, et uuemaid arengumeetodeid ei tunta ning nende valdamise oskused on puudulikud. Töötajate arendamise meetodeid pole võimalik ka loengut kuulates või iseseisvalt lugedes omandada. Grupi-coaching’u metoodika põhialuste omandamiseks on vaja seda esmalt praktilise tegevuse käigus kogeda juhendaja/coach’i suunamisel ja siis harjutama hakata.

Hea uudis on see, et seda konkreetset grupi-coaching’u meetodit on võimalik juhtidel ära õppida ja kasutama hakata ka ilma pikki coaching’u väljaõppeid läbimata. Need tulevad muidugi kasuks, aga enamasti piisab üsna lühikesest baastreeningust. Selle alusel on võimalik meetodit kasutada tiimiliikmete valusatele tööprobleemidele uute lahenduste ja leevenduse leidmiseks.

Kindlasti tuleb kasuks supervisioon ehk töönõustamine, mis võib toimuda nii silmast silma kui ka grupis. Eesmärk on arutleda praktiliste juhtumite ja coaching’u kogemuse üle, õppides nii sellest, mis õnnestus, kui ka sellest, mida oleks võinud protsessi juhendamisel teisiti teha.

Kübeke praktikat on palju väärtuslikum kui kamalutäis teooriat – seega omandagem metoodika põhialused ja hakakem katsetama. Ärgem lootkem vaid senistele kogemustele, arvates, et küllap saab ka vanaviisi hakkama. Me ei tea enamasti, missuguseid võimalusi pakuvad uudsed ja innovaatilised lähenemised inimeste arendamisele ja eestvedamisele.

Mis kasu on grupi-coaching’ust?

• Koos töötatakse välja uusi lahendusi tööprobleemisele, mille peale üksi lihtsalt ei tule.
• Saadakse kogemus n-ö kollektiivsest tarkusest ja selle avamise viisidest.
• Töömotivatsioon tõuseb tööstressi vähenemise tulemusel.
• Kroonilistele või lihtsalt kurnavatele tööprobleemidele innovaatiliste lahenduste leidmine vabastab hulga lukustunud energiat.
• Töötajate emotsionaalne heaolu tõuseb.
• Tegutsetakse teadlikumalt, targemalt ja tulemuslikumalt.
• Õpitakse mõtlema lahenduskeskselt.
• Süveneb arengut soodustav mõtteviis.
• Inimesed julgevad olla avatumad ja küsida abi.
• Kasvab paindlikkus ja võime näha probleemides ning ebaõnnestumistes õppimisvõimalust.
• Treenitakse keskendumis-, kuulamis- ja selge eneseväljendamise oskust.
• Süveneb ma tahan hoiak ja seega vastutustunne ning kasvab töö tulemuslikkus.

Loe ka: C. S. Dweck „Mõtteviis“, Pegasus 2017, S. Vesso ja K. Saue „Õnnelik meeskond“, Äripäev 2008,