360-kraadine kambakas

See pidi olema täiesti tavaline kuu esimese esmaspäeva tiimikoosolek, nagu Kätlin neid ikka korraldanud oli: kiire vaade möödunud perioodile ning olulisemad edasised teetähised. Vahel pikkis ta päevakavasse ka mõne teravama teema, et muidu asised koosolekud liialt rutiinseks ei kujuneks. Kuu aja eest oli ta palganud välise nõuandja, et tema vahendusel tiimilt oma juhtimispraktika kohta neutraalsemat tagasisidet saada. Sellel esmaspäeval oligi käes aeg kokkuvõtet kuulata.

Kätlin tavatses oma tiimi alati eeskujuks tuua. Kui kuskil koosviibimistel esitati näiteid ebatõhusate või mittetoimivate meeskondade kohta, oli tema ikka see, kes tõdes, et „meil küll see probleemiks ei ole”, kirjeldades samas oma juhtimisvõtteid, mis olid talle edu toonud. Seepärast ei pidanud ta ka vajalikuks nõuandja kokkuvõtet varem läbi töötada, pidades enesestmõistetavaks, et tagasiside on konstruktiivne. Kuid ta eksis.

Pärast nõustaja veerandtunnist kokkuvõtet, millest võis välja lugeda nii mõnegi kriitikanoole meeskonnalt, oli võimalus ka kohapealseteks kommentaarideks. Ja siis see juhtus. Üksikutest, esmapilgul süütutest kriitilistest repliikidest, mida kokkuvõttes mainiti, kasvas välja kommentaaride laviin, kus tundus, et iga järgnev kasvab välja eelmisest ning on sellevõrra veelgi kriitilisem. Kui alguses arutas Kätlin tiimiliikmetega kaasa ja pakkus vahele omapoolseid kommentaare, siis mida aeg edasi, seda vaiksemaks ta jäi, jälgides seda kõike lõpuks lihtsalt käed risti rinnal. Kuna mõttelõng oli veerema lastud ja keegi arutelu enam ei ohjanud, oleks see võinud sedasi vist tunde kesta, kui Kätlin poleks seda ise ühel hetkel katkestanud: „Okei, aitab küll, lõpetame tänaseks ära.”

Kätlini üksuses oli nelja silma all arenguvestlusi peetud juba aastaid, kuid talle omane enesekindlalt domineeriv suhtlusstiil, mis üsna sageli ei jätnud ruumi partneri ärakuulamiseks, ei andnud tiimiliikmetele tõenäoliselt palju võimalust kriitikat väljendada. Seepärast oldi esmaspäevasel ühisel arutelul olukorras, kus kolleegid hakkasid teineteise ammu mõeldud mõtteid toetama, millest kasvaski välja laviin, mis Kätlini enda alla mattis. Või, nagu ta ise ütles, sai ta oma tiimi käest 360-kraadise kambaka. Pole just hea tunne, kui oled oma tiimi avalikkuse ees eeskujuks toonud.

Vähem kui kuu pärast keerulist koosolekut andis Kätlin teada, et ta ei jätka enam juhina. Emotsioon, mille ta tagasisidest sai, ei lasknud temast enam lahti ning ta otsustas hoopis keskkonda vahetada. Kuigi tiimi liikmed keelitasid teda jääma, sest ta oli ju ise palunud neil olla avameelne, oli toimunu tema jaoks sedavõrd ootamatu, et ta ei pidanud enam võimalikuks selle tiimi eesotsas jätkata.

Teatud ebamugavustunne kriitilise tagasiside olukorras on igale inimesele loomulik, seda enam kui kriitika on ootamatu. Kuid, nagu kirjeldatud olukorda Kätliniga analüüsides hiljem leidnud oleme, on liigne enesekindlus see, mis muudab inimese kriitikanoolte ees haavatavaks. Ebamugavustunne on teadlikult tegutsedes palju lihtsamini hallatav kui olukord, kus oleme oma pea kohale lasknud tormituultel koguneda ja need siis ühel hetkel valla pääsevad. Ebamugavuseks valmistumisel lihtsalt valmistu halvimaks, kuid looda parimat.

Uuringud räägivad, et kriitika tõttu lahkunud juhtide saavutustahe jääb veel üsna pikaks ajaks märkimisväärselt madalamaks kui neil, kes kriitikatormist väljununa on juhina jätkanud. Grupiprotsessid pole kunagi lõpuni ratsionaalselt seletatavad, mistõttu nii mõnegi tiimisisese tormituule põhjused võivad olla hoopis selliste kaljude taga, millel pole midagi pistmist juhtimisoskusega. Samas, ühelgi tormil pole lõputult jõudu. Seepärast on ka juhi kõige mõistlikum käitumine sellistes tormistes olukordades hoida tiim tormi kestel õigel kursil ning teha järeldusi alles siis, kui kriis on vaibunud.

Kui tiimi kriitika on ühise tegevuse eesmärki silmas pidades õigustatud, tasub juhil tormi vaibudes tõepoolest kaaluda oma juhtimispraktika muutmist. Erinevalt maailma jutukamatest kultuuridest, kust pärineb enamik tänapäeva juhtimisraamatuid, tasub Eesti juhtidel meeles pidada ka seda, et käitumise muutumisega käib kaasas kommunikatsioon. Kui oled otsustanud, et tiimil on õigus, siis tunnista seda ja anna lisaks tegelikule muutusele ka teada, miks ja milline muutus ees seisab. Vastasel juhul võid olla ka järgmise tagasiside küsimise ajal olukorras, kus nad vaatavad küsivalt teineteisele otsa ja lisaks uutele pattudele saad 360 kraadi kaela ka kõik need vanad.