Advokaadid Sten Luiga ja Marti Hääl: pingutame hullult, et muuta oma büroo… tavaliseks firmaks

Kõlab vähe harjumatult küll, kui advokaatidele ISO standard peale pannakse?

Marti: Oi pagan, kus me oleme vaeva näinud, et oma inimeste mõtteviisi muuta. Ühelt poolt on juba Vana-Rooma ajast iga advokaadi peas teadmine, et tema töö on midagi, mida ei saa millegi muuga võrrelda. Aga kui realist olla ja tänasesse päeva tulla, siis advokaadi töö polegi võrreldes konsultandi omaga nii kardinaalselt teistsugune, kui võiks arvata.

Tõsi, panused on suuremad, kehtib ametieetika, ühiskond ootab advokaadilt palju rohkem õiglust kui kinnisvaramaaklerilt jne. Aga töö põhisisu on paljuski sama. Kõik algab sellest, kuidas klienti leida, kuidas meie teenus vastaks tema ootustele. Meil on kõik täpselt niisamuti nagu iga professionaalse teenuse puhul.

Alan Hodgart, keda võib pidada rahvusvahelise õigusabituru eksperdiks, kinnitab, et viimaste aastate muudatused on olnud mitu korda suuremad kui 50 aasta jooksul.

Sten: Kui see eriline aura, mis Ameerika filmide tõttu advokaadibüroode ümber on tekkinud, ära võtta, siis me võitleme tegelikult samade probleemidega nagu iga teenindusorganisatsioon.

Väikses advokaadibüroos hoiad ise latti kõrgel ja töötajad järgivad sind. Aga kuidas tagada suures büroos, et kõigi töö vastaks nõuetele? Kuidas kontrollida meediasuhtlust ja turundust? See eeldab protsesside juhtimist. Ka mujal maailmas arenevad majandusalast õigusteenust pakkuvad bürood firmade eeskujul, sest kliendid ootavad kindla kvaliteediga standardiseeritud lahendusi.

Mida saab kvaliteedijuhtimise abil ühes advokaadibüroos paremaks muuta?

Marti: Selles osas, mis puudutab konkreetse kliendi abistamist, ei olnudki probleemi. Puudu oli eelkõige järelevalvest, tagasiside- ja arendussüsteemist. Klassikalises advokaadibüroos pole selliseid asju kunagi olnud. Nii et klient oli varem ka rahul, aga juhtimise pool vajas korrastamist.

Sten: Meie teenuse kvaliteet kippus olema ebaühtlane. Kord sai klient väga head asja, teinekord oli aga üsnagi rahulolematu. Lisaks annab hästitoimiv organisatsioon võime liikuda ühest sektorist kiiresti teise. Õigusturg on kõvasti muutunud, viis aastat tagasi ei rääkinud keegi ülemäära rohelisest energiast või bioplasti tootmisest. Nii et kui kuskil turg täis saab, peame liikuma uuele karjamaale ja tee peal mitte laiali pudenema.

Lisaks juhtus meil tihti nii, et kui kellelgi tekkis küsimus, siis ta saatis e-kirja meie kuuele partnerile. Vastas see, kel parajasti aega ja viitsimist oli. Kuid kaks kuud hiljem kordus sama, sest keegi ei mäletanud enam täpselt, kuidas eelmisel korral kokku lepiti. Proovisime esialgu juhendid kirjutada, aga need said kuidagi vastuolulised. Selle kõige parandamiseks oligi vaja süsteemi.

Kuidas ISO standardite sisseviimine õnnestus?

Sten: Mis seal salata, see kestis mitu head aastat ja tuli üsna vaevaliselt. Esiteks oli buumiaastail raske leida vaba aega ja teiseks ei ole lihtne kirja panna elementaarseid asju, mida me oma igapäevatöös teeme. Piltlikult öeldes tuli üles märkida, mitu liigutust tuleb autoga tööle sõites teha: mitu korda liigutada käigukangi, mitu korda vajutada pidurit jne. Aga see on vajalik, et töötada välja protseduur, mille abil saab kvaliteetselt tööle sõita.

Marti: Kusjuures see süsteem ei ole veel kaugeltki valmis. Protseduuride järgimine ei käi veel automaatselt. Ja kui inimesed kirjapandud reegleid ei täida, siis peab vaatama, kas muuta protseduuri, kui see ei toimi, või inimeste käitumist.

Mis oli kõige käegakatsutavam kasu ISOst?

Sten: Sa ei ärka enam igal hommikul üles, peas 107 tegemata asja. Need on nüüd süsteemselt korrastatud.

Marti: Meil on nüüd olemas see, mida klassikaline advokaadibüroo ei ole kunagi teinud – nimelt analüüs, mis läks hästi ja mis halvasti. See on hirmus väärtuslik materjal, et oma vigadest õppida.

Aga milleks veel see põhjalik juhtimisinfosüsteem, mis võimaldab iga advokaadi tööd ja tulemusi jälgida?

Marti: Selleks et klient saaks ülevaate, kuidas tema raha tegelikult kulutatakse. Kliendid on ju läinud väga nõudlikuks. 15 aastat tagasi liikus advokaadinali, et kõigepealt vaatad lakke ja siis kirjutad arvele numbri, mida näed. Tol ajal ei tulnud kellelegi pähe advokaadiga arve üle vaielda.

Enam see nii pole. Nüüd ütlevad kliendid, et anna meile täpne kulude kirjeldus. Veelgi enam – nad sooviksid lausa kõike online’ist jälgida! Aga meil on korraga töös vähemalt paarsada kaasust ja me peame oma töötajate pädevust rakendama kord ühes, kord teises projektis. Ei saa enam nii, et kuu saab läbi, me istume maha ja hakkame arutama, mis me tegime ja kellele arve saadame.
Samamoodi peab iga töötaja panus jõudma tema tulemustasu mudelisse. Selle haldamine vanamoodi oleks väga töömahukas.

Miks te seda ise advokaaditöö kõrvalt teete? Miks te selle peale professionaalset juhti ei võta?

Marti: Meile öeldakse tihti, et mis te piinlete, võtke õppinud mänedžer. Paraku pole selline lahendus üldiselt kusagil maailmas hästi õnnestunud. Kui see inimene hakkab praegust või tulevast firma partnerit – iseteadvat, tugeva kodanikutundega advokaati – suunama, õpetama, korrale kutsuma ning tal endal sama taust puudub, siis ma ei tea, kui vinge karismaga ta peab olema, et ta suudaks ennast selles kambas maksma panna.

Sten: Sa pead olema selles valdkonnas autoriteet, et sõnaõigust saada. Advokaati ei juhi keegi, kui ta seda ei taha. Advokaat on veendunud, et ta on pädev igas asjas. Osaliselt on see hoiak loomulik kaasnähtus klienditöös hädavajalikule enesekindlusele. Muuseas, veel viis aastat tagasi oligi juhtimine sõimusõna. Et juhtimine on justkui hobi, mida tehakse uneaja kõrvalt, aga põhiasi on teha klienditööd.

Marti: Ega juhtimine advokaadibüroos ei ole olnud väga populaarne. Oleme selle juurde jõudnud ikkagi oma põhitöö juurest. Ja kui fundamentaalselt vaadata, siis on palju isikuomadusi, mis heale praktiseerivale juristile on vajalikud, aga juhi puhul vastu töötavad. Hea jurist peab olema detailiteadlik ja põhjalik, võtma kõik metoodiliselt lahti ja kokku panema. Aga kui sa üldjuhtimises üritad kõiki asju pulkadeks lahti võtta ja lahendada, siis jäävad olulised asjad tegemata. Üldistusvõime on juhile palju olulisem omadus kui juristile.

Kuidas teil siis juhtimine käib?

Sten: Siin on mitu dilemmat. Ikka kipud ju tegelema asjadega, millega on kiire, ja kõige kergem on edasi lükata neid asju, mille mõju avaldub 3–5 aasta pärast. Aga meie büroo on nii suureks kasvanud, et me ei saa neid enam unarusse jätta. Kõigele lisaks pead tegema advokaaditööd ka professionaalina.

Oli aeg, kus sai tegeldud kõikide asjadega korraga. Aga mõne aja pärast saime aru, et segadus ja kesine tulemus ei väärinud seda energiat ja aega, mida panustasime. Kuna ma tegelen ise ettevõtlusvaldkonnaga, siis oli juhtimisteema juurde minek loomulik. Ning me juhtisime ka enne ühinemist kumbki oma bürood.

Mina olen kohtutööst kõrval, nõustan ühinemis- ja ostutehinguid. Marti on palju rohkem kohtutööga seotud ja meie rollijaotus põhinebki praegu sellel, et tal on vahetu reageerimise võime kõrgem ja seepärast tegeleb ta tegevjuhtimisega. Tehingute nõustamisel pead ette nägema ja kujutama, mis juhtub 3–4 aasta pärast. Ja see tuleb sõnastada, toetudes faktidele. Mina tegelen siis pikemaajaliste strateegiatega.

Oleme liikumas süsteemi poole, kus peame strateegiakoosolekuid regulaarselt kahe kuu tagant, iganädalaselt on operatiivsed koosolekud, lisaks veel ad hoc koosolekud ühe või teise konkreetse probleemi lahendamiseks, kuhu kaasame vajalikud inimesed.
Lohutame end sellega, et kui büroo on kord väga-väga hea, siis saame täie jõuga teha advokaaditööd hästikorrastatud ja mainekas advokaadibüroos. Aga pagan seda teab. Üks lugupeetud äriinimene ütles kord meile: „Kui sa leiad, et nüüd on su firma valmis, siis tegelikult algab aasta pärast seda allakäik.“ Suurklientide jaoks on oluline, et advokaat on varem otsinud vastuseid samasugustele probleemidele. Nii saame soovitada oma kogemustel põhinevaid lahendusi.

Kuidas on juhtida seltskonda, kus partnerid on osanikud, advokaatidena tipp-professionaalid, aga samal ajal peavad nad olema teie alluvad?

Sten: Advokaadid on iseseisvad ja äärmiselt iseteadlikud, pealegi advokatuuri liikmed. Nii et ühtpidi on nad meie töötajad, kuid teistpidi on nad advokatuuri liikmed, kes vastutavad oma töö eest paljuski ise. Loomulikult teeb see asjad keerulisemaks.
Mina küll ütlen, et vahel kirun seda kõike ja mõtlen, kui tore oleks juhtida palmisaarel asuvate aktsionäridega organisatsiooni, kus õhkkond on ratsionaalne, mitte emotsionaalne, ja kus on konkreetsed töötajad, keda saad premeerida või välja vahetada. Meil on praegu nagu perebisnis – kõik on justkui sugulased elu lõpuni – sa pead sellega arvestama ja sellega kohanema.

Meil ongi mõnes mõttes pidev huvide konflikt, sest partnerid (st omanikud) peavad andma minu ja Marti otsustele heakskiidu ja neid ka ise ellu viima. Nii et seltskond on karm, aga huvitav.

Marti: Kui tõmmata paralleele äriettevõttega, siis advokaadibüroos on omanikud sinu kõige olulisemad tootmis- ja müügijuhid. Nüüd ongi küsimus selles, kuidas panna omanikku unustama, et ta on omanik, ja teha nii, et ta maksimaalselt panustaks kui töötaja.

Aga ikka hea on suureks kasvada….

Sten: Kasv on ühelt poolt muidugi hea, aga oht on selles, et me muutume süsteemi orjaks. Püsikulud on nii suured, et näiteks koos läbiplaneerimata IT-arendusega võid kõri ikka täiesti kinni tõmmata. Kui büroos on 3–4 advokaati, siis võid vajadusel nad koju ka tööle saata, aga 40 töötaja puhul sa seda ikka ei tee.

Tegelikult on ekslik mõelda, et mis teil, advokaatidel, viga, teil on kriisiajal tööd küll. Meie ärimudel põhines välisinvesteeringutel ja kui need katkesid, kannatasime kõvasti. Tegime oma kriisiplaani ja viisime selle ka ellu.

Me ei saa hetkekski kliendile kaela määrida asja, mille kasulikkuses ta veendunud ei ole. Me ei suuda kedagi ka bussipeatuse reklaamiga uimaseks lüüa. Nii et konkurents on väga tihe.

Arvatakse, et kui pank teenib 2 miljardit kasumit, siis on kõik hästi, aga kui advokaadibüroo korralikku kasumit teenib, siis on kuri karjas. Advokaaditöö selle osa puhul, kus otsustatakse elu ja vabaduse üle, ei tohigi olla äriliselt mõtlev. Sektoris, kus meie töötame, peab paraku mõtlema teisiti – ehk kuidas pakkuda klientidele võimalikult efektiivseid ja kvaliteetseid õiguslahendusi mõistliku hinna eest.

Kui tahetakse Eestisse investeering tuua, siis tuleb kogu õiguslik keskkond ja dokumentatsioon korralikult läbi analüüsida, sest ükski investor ei paiguta oma raha ärisse, mille riskid ei ole läbi analüüsitud ja adekvaatselt hallatud.

Luiga Mody Hääl Borenius

Advokaadibüroo, toonase nimetusega Luiga & Partnerid, tekkis 1998. aastal, 2005. a ühines sellega Marti Hääle – Jaanus Mody advokaadibüroo. Nüüdseks on Luiga Mody Hääl Borenius kasvanud 44 töötajani. Üheks põhitegevuseks on investeerimis-, ühinemis- ja ülevõtmistehingute nõustamine, aga ka äriettevõtete esindamine mitmeid valdkondi puudutavates vaidlustes. Büroo kuulub Soome, Eesti, Läti ning Leedu advokaadibüroosid ühendavasse gruppi, mis kasutavad kaubamärki Borenius, mis on Soome üks suurimaid ja vanimaid advokaadibüroosid. Lisaks klassikalisele äriühingute nõustamisele on büroo tegutsemas ka uutes suundades (roheline energia, IP/IT, tehnoloogia). Nii anti filmi „Püha Tõnu kiusamine“ tootjatele nõu intellektuaalse omandi küsimustes ning koostöös Arengufondiga nõustatakse noori eesti ettevõtjaid investeeringute kaasamisel.

Marti Hääl

Marti Hääl alustas advokaadikarjääri 1994. aastal Alas & Raudsiku büroos, 2001. aastal asutas ta oma firma Mody&Hääl Glimstedt, 2005. aastal ühineti Sten Luiga advokaadibürooga. Marti on spetsialiseerunud maksuefektiivsete äri- ja tehingustruktuuride väljatöötamisele ning klientide esindamisele vaidlustes, eelkõige maksu- ja konkurentsiõigusega haakuvates küsimustes ning pangandusega seotud menetlustes nii Eestis kui ka mujal, näiteks Ameerika Ühendriikide väärtpaberituru järelvalves. Ta on nõustanud kliente paljudes keerulistes projektides mh seonduvalt Sylvesteri, Gildi, Eesti Raudtee, Kiviõli Keemiatööstuse, Ragn-Sellsi, Alexela ja teistega.

Sten Luiga

Sten Luiga alustas advokaadikarjääri 1991. aastal Aare Targa advokaadibüroos, 1998. aastal asutas oma ettevõtte. Tema erialaks on eeskätt ühinemiste ja omandamiste, riskikapitali investeeringute ja ülevõtmistehingute nõustamine. Alates 1992. aastast on ta nõustanud kümneid suurtehinguid, sh Kalev, Tallink, Sylvester, Tallinna Vesi, Leibur, Ühispank, Eesti Raudtee jt. Ta on töötanud ka paljude rahvusvaheliste finantsgruppidega, kes on laenanud Eesti pankadele ja suurettevõtetele raha, kontrollides tehingute seaduslikkust ja laenuvõtjate tausta.