Kuidas tomatifirma Morning Star maailma suurimaks kasvas, ilma et sinna oleks palgatud ainsatki juhti 

Uskumatu, kuid tõsi: California tomatifirmast The Morning Star Company ei leia tavapäraseid juhte ega hierarhiat. Kuidas seal kaost ei teki ning kuidas kasvati omal alal maailma suurimaks, kirjutavad Karin Patune ja Kaisa Kase.

Juhtimisguru Gary Hamel sattus kohe Morning Starist vaimustusse, kui neist kuulis. Veidi enam kui aasta eest kirjutas ta selle firma kogemusele tuginedes Harvard Business Review’sse artikli First, Let’s Fire All the Managers („Alustuseks vallandage kõik juhid!“). Lisaks nimetas HBR Morning Stari „kõige loovamalt juhitud ettevõtteks maailmas” ning kuulutas nad koos koos McKinseyga 2012. aasta juhtimisinnovaatori auhinna võitjaks.

The Morning Star Company ei ole seejuures mingi innovatiivne IT- või biotehnoloogiafirma. Nad tegutsevad kõige tavalisemas toiduainetööstuse äris, kasvatades tomateid ning valmistades tomatipastat ja konserve.

Aga nende areng on olnud võimas. The Morning Star Company alustas 1970. aastal transpordifirmana, mis vedas tomateid konservitööstustesse, 1982 käivitati oma tomatite töötlemise tehas. Viimased 20 aastat on kasvatud järjepidevalt kahekohalise protsendi võrra aastas ning nüüdseks on Morning Star maailma juhtiv tomateid töötlev ettevõte. Firma palgal on aastaringselt 400 töötajat, lisaks umbkaudu 1200 inimest saagikoristuse ajal.

Ebatavaline isejuhtimine

The Morning Star Companys kasutatakse isejuhtimise mudelit. Isejuhtimine (self-management) on filosoofia, kus traditsioonilisi juhtimisülesandeid (planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, personalitöö, suunamine, kontrollimine) täidavad töötajad iseseisvalt ja vabalt, ilma ametliku käsuliinita ja hierarhiata.

Tõhus isejuhtimine järgib kahte põhimõtet: esiteks ei kasutata mis tahes viisil võimu teiste inimeste või nende omandi suhtes; teiseks austatakse ja täidetakse enda ja teiste suhtes võetud kohustusi.

Ettevõte ilma ametliku hierarhia ja juhtideta jätab esmapilgul ebaefektiivse ja kaootilise mulje. Tegelikult aga kaasneb vabadusega ka vastutus. Näiteks on ettevõtte sotsiaalvõrgustikuga sarnanevas infosüsteemis iga töötaja kohta kirjas tema äriline missioon ettevõttes; ülesanded, mida ta kohustub täitma; tulemused eesmärkide poole liikumisel ning kolleegid, kellega need tegevused on seotud.

Iga töötaja määrab endale ise ärilise missiooni (mis on tema roll firmas) ja ülesanded, kuid peab nendele ka kolleegidelt kinnituse saama. Seega aitab kaose tekkimist vältida kolleegide  järelvalve, mis asendab hierarhilist kontrolli.

Allumist ei saa keegi nõuda

Isejuhtimine ei sobi kõigile – näiteks neile, kes püüavad rakendada ametlikku võimu –, sest selles süsteemis ei nõuta kelleltki allumist. Samuti ei sobi isejuhtimine töötajatele, kes vajavad ülesannete täitmiseks pidevalt juhendamist-suunamist – kellelgi ei ole aega neid juhtida. Ettevõttes on küll töötajad, keda kolleegid näevad juhtidena, kuid see roll ei ole neile antud, vaid nad on selle ära teeninud. Seega on isejuhtimine soodne keskkond nende jaoks, kes võtavad initsiatiivi, suhtlevad ja suudavad hästi koos teistega töötada.

The Morning Star Company juurde on loodud ka The Self-Management Institute, kus uuritakse ja tutvustatakse töötajate isejuhtimise põhimõtteid.

Lolli ülemust või viletsaid kolleege lihtsalt pole

Kui tavapärases ettevõttes võivad töötajad kehva töötulemust õigustada viletsate töövahendite või saamatute kolleegidega, siis The Morning Star Companys pole see lihtsalt võimalik.

Seega on isejuhtimine soodne keskkond nende jaoks, kes võtavad
initsiatiivi, suhtlevad ja suudavad hästi koos teistega töötada.

Töövahendite soetamiseks ei ole vaja juhtidelt luba küsida. Igaüks võib firma raha eest vajalikud ostud teha, piiranguteta. Ainus eeldus on see, et töötaja on oma plaani läbi arutanud nii kolleegidega, keda see ost mõjutaks, kui ka nendega, kes oskavad otsustamiseks kasulikku infot anda.

Näiteks tuli ühel töötajal idee, kuidas tööprotsessi efektiivsemaks muuta. Selle asemel et esitleda seda ideed juhtidele, arutas ta selle läbi nende inimestega, keda muudatus mõjutas. Seejärel võttis ta ühendust elektrike ja mehaanikutega, kes aitasid asja ellu viia. Kogu töö võttis aega pool päeva ning selle tulemusena hoiab ettevõte aastas kokku kuni 1,5 miljonit dollarit.

Lisaks sellele algatavad töötajad ise uute inimeste värbamise, kui tunnevad ennast ülekoormatuna või näevad vajadust uue ametikoha järele. Ettevõttes pole edutamist. Inimesed võtavad suurema vastutuse pärast seda, kui nad on oma kolleege veennud, et nad saavad sellega hakkama. Töötasu määravad töötajate seast valitud tasustamise komitee liikmed. Sooritust mõõdetakse kolleegide tagasiside ja enesehinnangu abil. Vaidlused lahendatakse arutelu, vahendaja või kuueliikmelise komisjoni otsusega.

* * *

Paul Green: alternatiivseid juhtimismeetodeid tasub igal juhul uurida.

* Eksklusiivintervjuu The Morning Star Company esindaja Paul Green’iga *

Millised on The Morning Star Company juhtimismudeli plussid ja miinused juhtide-omanike seisukohast?

Plusse on palju. Me saavutame väiksema arvu inimestega palju rohkem. Isejuhtimine loob keskkonna, kus inimesed saavad suuremal määral oma võimeid rakendada. Isejuhtimine võimaldab ka vähendada bürokraatiat. Inimesed teevad töö ära efektiivsemalt ja ettevõtte „juhtimise kulud” on madalamad.

Pealegi arvan, et enamik juhte-omanikke ei armasta bürokraatiat ja administratiivseid ülesandeid – ilma nendeta on neil rohkem aega tegeleda väärtust lisavate ülesannetega.

Ainus tõesti märkimisväärne miinus on see, et isejuhtimine nõuab juhilt usaldust töötajate vastu. Tal tuleb vabaks lasta palju asju, mida ta muidu kontrolliks. See võib algul väga stressirohke olla ja ebakindlust kaasa tuua.

Isejuhtimise mudelis on kontroll peamiselt kolleegide ülesanne. Kas siin on ka probleeme ette tulnud?

Mõned probleemid on tõesti olnud, näiteks tasustamisel. Meie põhimõtetega täiuslikult sobiva tasustamisviisi leidmine on olnud keeruline. Põhiline probleem on see, kuidas ühendada turul valitsev palgatase iga inimese  individuaalse panusega, mida hindavad kolleegid. Samuti ei tunne kõik töötajad ennast mugavalt, kui nende palgad on avalikud.

Teine probleem on see, kuidas teha nii, et inimesed hakkaksid üksteiselt nõudma kohustuste täitmist. Ma arvan, et see jääbki probleemiks. Nad küll teevad seda ja tõenäoliselt rohkem kui teistes organisatsioonides, kuid samas väldivad paljud inimesed keerulisi vestlusi ja vastasseisu. Nad leiavad sageli mõne ratsionaalse põhjenduse keerulise vestluse vältimiseks. See on mõistetav, kuid tulemuslikuks tegutsemiseks peavad kõik töötajad olema valmis andma teistele tagasisidet, kui nad näevad selleks vajadust.

Me oleme teinud tänu koolitusele selles osas edusamme. Lisaks oleme viimase aasta jooksul käima pannud süsteemi, mille eesmärk on avaldada individuaalsed ja äriüksuse tulemused koos. Kui selline objektiivne tagasiside ja töötaja kohustused kolleegide suhtes on avalikult kättesaadavad, siis on neil lihtsam teistele märku anda, kui sooritus ei vasta ootustele – statistika on avalikult nähtav ja see ei valeta.

Kuidas te töötajaid värbate? Kas otsite konkreetsete oskustega inimesi või pigem selliseid, kes sobiks teie juhtimismudeliga?

Veidi mõlemat. Enamasti otsime inimesi küllaltki spetsiifiliste tehniliste rollide täitmiseks, kuid me ei võta kunagi tööle kedagi, kellel on sobivad tehnilised oskused, kuid kes meie meelest ei sobi siia. Kui aus olla, siis oleme alati tundnud, et kui peame valima organisatsiooniliste väärtushoiakute ja andekuse vahel, siis eelistame esimesi. Inimene võib uusi oskusi omandada, kuid on väga ebatõenäoline, et ta muudab põhimõtteliselt oma maailmavaadet.

Kuidas töötajad tajuvad erinevust selle ja traditsioonilise juhtimismudeliga ettevõttes töötamise vahel?

Selle põhjal, mis nad räägivad, arvan, et inimesed tunnevad ennast meie organisatsioonis vabamalt. Paljud on öelnud, et see on esimene ettevõte, kus nad tunnevad, et miski ei takista neil saavutamast paremaid tulemusi. Enamik leiab, et nad tunnevad oma töö üle suuremat uhkust. Sest nad mõistavad, et edu (või läbikukkumine) nende töövaldkonnas on ainult nende endi teha. See on tõsine vastutus, kuid kõik peavad seda väga nauditavaks.

Milline on teie hinnangul juhtimise tulevik?

Ma arvan, et juhtimise lähitulevik on organisatsioon, mis on n-ö võrgustunud. See tähendab, et suhtlus ja koordineerimine toimuvad otse kolleegide vahel, mitte vertikaalse struktuuri kaudu. Tehnoloogia on loonud maailma, kus „juht” kui eristuv roll ettevõttes muutub järjest vähem vajalikuks, sest suhelda on nüüd võimalik suure grupina ja üle pika vahemaa ning infovahetus on väga kiire.

Pidev püüdlus efektiivsuse poole paneb ettevõtteid üha enam tehnoloogiale keskenduma, et juhte n-ö eemaldada. Eeldan, et paljud ettevõtted takerduvad siinkohal. Peamiselt seetõttu, et nad üritavad lihtsalt juhte kõrvaldada, kuid ei võta omaks teistsugust juhtimisfilosoofiat. See võib teatud piirini töötada, aga kui puuduvad põhimõttelised alused, mida kogu ettevõte jagab, on oht, et tekib kaos.

Milline on kriitika isejuhtimise kohta?

Sõna võtavad kahte tüüpi kriitikud. Esimesed rõhutavad, et see ei saa töötada „keerulises” ettevõttes. Ma ei kuluta eriti energiat nende ümberveenmiseks. The Morning Star Company alla kuulub suur osa väärtusahelast: põllumajandusettevõte, kasvuhooned, külvamine ja saagikoristus, logistika ja kaubatarne ning tehased. Me töötleme enam kui 1/3 kogu maailma töödeldud tomatitest. See on keeruline ettevõte. Ja selline kriitika ei ole tõsiseltvõetav.

Teine, palju huvitavam kriitika käib mastaapsuse kohta. Paljud ei usu, et selliselt toimiva ettevõtte mastaape võib suurendada näiteks kuni 50 000 inimeseni. See võib tõsi olla, aga ilmselt see selgub lähiaastatel. Väidan, et traditsiooniline juhtimine võimaldab ehk ettevõttel kasvada näiteks 50 000 töötajani kiiremini, kuid väga harva on selle tulemuseks jätkusuutlik ettevõte.

Mõelge, sada aastat tagasi USAs tegutsenud sada suuremat ettevõtet on tänaseks peaaegu kadunud. Nendest, kes alles jäid, ei ole ükski enam saja suurema seas. Traditsiooniline juhtimine aitab sul võib-olla ettevõtet kiiremini kasvatada, kuid tundub, et see ei võimalda üles ehitada ettevõtet, mis püsib esimeste hulgas mingi mõistliku ajaperioodi jooksul. Võime julgelt öelda, et alternatiivseid juhtimise ja organiseerimise meetodeid tasub vähemalt uurida.

Millest alustada, kui juhil tekib sügavam huvi Morning Stari juhtimismudeli vastu?

Hea küsimus. Sellele ei saagi üldiselt vastata, aga sõltumata konkreetsetest asjaoludest on siiski mõned hädavajalikud eeldused:

Ühised põhimõtted selle kohta, kuidas inimesed hakkavad üksteisega suhtlema (sh kuidas lahendatakse konfliktid ja saavutatakse kokkulepped).

Kokkulepe, et individuaalne vabadus ja täielik vastutus on seaduseks.

Ettevõttel on missioon ja sellele vastavad töötajate ärilised missioonid, mis peegeldavad nende rolli ettevõttes.

Äriüksuste ja individuaalsete tulemuste jälgimine ja avalikustamine.

***

(Artikkel on arhiivist)

PAUL GREEN PEATSELT EESTIS

Paul Green Jr esineb aprillis Tartu ülikooli juhtimiskonverentsil

Paul Green Jr on peaesinejaks 11.-12. aprillil toimuval konverentsil „Juhtimisteooria ja praktika: sünergia organisatsioonides“, mida korraldab Tartu ülikooli ettevõttemajanduse instituudi juhtimise õppetool.

Seekord keskendutakse organisatsiooni soorituse teemale. Konverentsile on oodatud juhtimisteemadest huvitatud juhid, spetsialistid, teadlased ja üliõpilased. Konverentsil on võimalik teha nii teoreetilise kui ka praktilise käsitlusega ettekanne, mille lühikokkuvõtte (1-2 lk) palutakse esitada veebruarikuu jooksul aadressil MgtConf@mtk.ut.ee.

Lisainfo http://www.mtk.ut.ee/mgtconf, tel 56 64 0009.