Väide “Inimene on kriitiline ressurss” ei ole tegelikult absoluutne tõde, väidab EMT personalijuht Milvi Tepp. Juhid peavad ausalt otsustama, kas inimesed on olulised või mitte.

Kui loeme organisatsioonide missioone ja väärtusi, võime olla kindlad, et suurem osa neist sisaldab lauseid nagu “Meie konkurentsieeliseks on meie inimesed”, “Inimesed on meie suurim vara” või “Inimesed on meie kriitiline ressurss”. Ettevõtete tippjuhtide kõnedest kuuleme, et kaasaegses majanduses kuuluvad tootmisvahendid – loov mõistus ja teadmised – inimesele ning tegelik võimukandja on professionaalne töötaja. Meie juhid on üha parema haridusega. Suurem osa neist on kursis kõige kaasaegsema juhtimiskirjandusega, milles juba viimased viis aastat toonitatakse, et eduka juhtimise sisuks on organisatsioonilise keskkonna ning tingimuste selliseks kujundamine, kus inimestel tekiks emotsionaalne seotus firma ning selle eesmärkidega. Praktikas aga toimitakse sageli teisiti kui väljaöeldu eeldaks.

Mõned lihtsad näited selle tõestuseks.

Kui mingi ressurss on kriitiline või tegemist on olulist konkurentsieelist puudutava küsimusega, siis on loogiline järeldada, et selle ressursi analüüsi, planeerimise ja arendamisega tegeldakse põhjalikult, et see teema on keskne juhtkonna arupidamistel jne.

Nüüd küsimus: kui sageli või kas üldse on Eesti firmade juhatuse koosolekutel päevakorras inimestega seonduv temaatika (v.a koondamisplaanid), kui kaua aega sellele pühendatakse? Kas see aeg ja põhjalikkus, mida igapäevaselt inimestega seonduvate küsimustele pühendatakse, lubavad väita, et suhtume inimestesse kui kriitilisse ressurssi ka tegelikkuses? Kinnitame sõnades, et meie firma edu sõltub töötajate professionaalsusest. Kui sageli aga küsitakse enne spetsiifilisi teadmisi eeldava otsuse tegemist sisulist nõu ka töötajalt, kes on antud teema puhul kõige kompetentsem isik kogu organisatsioonis?

Teame, et inimene töötab organisatsiooni eesmärkide nimel motiveeritult siis, kui tal tekib nende eesmärkidega emotsionaalne seotus; kui ta saab ja tahab panna nende saavutamisse osa oma hingest. Sellise emotsionaalse seotuse tekkimine eeldab vastastikust usaldust, kindlustunnet, arusaamist sellest, mida ja miks tehakse. Kui palju ja missugust informatsiooni antakse oma töötajatele ettevõtte tegevusest ja tulemustest? Kas ja kui põhjalikult tutvustatakse oma inimestele firma eesmärke? Kui tekivad esimesed märgid finantsraskustest, kui suure tõenäosusega siis vaadatakse esimese kokkuhhoiuvõimalusena inimestega seotud kulutuste vähendamist, s.h koondamist. Kas oleme ikka kindlad, et oma tegevusega toetame emotsionaalse seotuse teket?

Miks siis ikkagi arukad inimesed (ja suurem osa juhtidest kahtlemata on
arukad) räägivad ühte ja tegutsevad hoopis teisiti?

Vastuolu sõnades väljaöeldud suhtumise ja igapäevase juhtimispraktika vahel on üldlevinud kogu maailmas ning üsna tavaline ka Eestis. Miks siis ikkagi arukad inimesed (ja suurem osa juhtidest kahtlemata on arukad) räägivad ühte ja tegutsevad hoopis teisiti?

Sel vastuolul on erinevaid põhjuseid.

Üheks üldiseks põhjuseks on kindlasti kogu ärimaailmale eriti viimasel aastakümnel omane orienteeritus lühiajalistele finantstulemustele. Kui ikka hinnang tippjuhtide tööle antakse valdavalt ühe aasta majandustulemuste põhjal, siis loomulikult sunnib see tegutsema just aastast perspektiivi silmas pidades põhimõttel “Mida mõõdad, seda saad”. Samas on kõik juhid ilmselt nõus sellega, et organisatsiooni kultuuri ja inimeste hoiakute muutmine võtab aega vähemalt kaks kuni kolm aastat.

Teiseks täna domineeriva juhtimispraktika põhjuseks on juhtide baaskoolituse sisu. Aastakümneid ja ka tänasel päeval on juhtide baaskoolituses domineerinud analüütiliste oskuste arendamine. Analüütililine lähenemine on küll äärmiselt oluline, kuid perfektset matemaatilist ja finantsanalüüsi ei saa mingil juhul samastada juhtimisega. Selle tagajärjena ei ole juhid lihtsalt ette valmistatud organisatsioonide juhtimiseks nii, et näha kasumi allikana ja kriitilise ressursina inimesi.

Kolmandaks väga oluliseks põhjuseks, mis takistab praktikas rakendamast inimestest lähtuva juhtimise ideed, on kultuuris domineeriv ettekujutus heast juhist. Hea juht peab olema “kõva mees” – agressiivne, jõuline, kes kindlakäeliselt suudab läbi viia restruktureerimised, saneerimised, lõhkumised ja ühendamised.

Ja lõpuks tuleb arvestada sellega, et konsultantide müügilauseks kujunenud väide “Inimene on kriitiline ressurss” ei ole tegelikult absoluutne tõde ja mitte kõik firmad ei pea oma juhtimist üles ehitama antud põhimõttest lähtuvalt. Uuringud ning lihtsalt terve mõistus ütlevad, et tegelikult ei ole kõikides organisatsioonides inimene ja inimeste juhtimise tulemuste kujunemisel kriitilised tegurid. Kui firma peaeesmärgiks on kiire ja lühiajaline kasumi teenimine, kui vajalike tulemuste saavutamine ei eelda inimestelt kõrget kvalifikatsiooni ja pidevat arengut, kui inimese töö ja suhtumine mõjutab tulemust vähesel määral, siis ei ole inimeste juhtimine kindlasti prioriteetne tegevus.

Strateegiline ja kriitiline on inimene ja inimeste juhtimine nende organisatsioonide jaoks, kelle ambitsioon on jääda pikaajaliselt püsima ja areneda, kus tegevus on teadmismahukas ning kus inimese töö osakaal kogu tulemuses on suur. Inimene on kriitiline juhul, kui firmal on kasvõi üks neist loetletud tunnustest.

Omanike ja juhtide kohustuseks on ausalt otsustada, kas inimesed on püstitatud eesmärkide ja planeeritud tulemuslikkuse saavutamisel olulised või mitte. Otsustuse tulemusena selguv positsioneering ei ole oma olemuselt hinnanguline, ei hea ega halb. See aitab lihtsalt planeerida adekvaatset juhtimist üldiselt ning kindlasti inimeste juhtimise põhimõtteid. Kui aga on tehtud otsus, et organisatsiooni jaoks on inimesed kriitiline ressurss, siis tuleb sellega vastavusse viia kogu juhtimispraktika. Põhjus selleks on väga konkreetne: inimesed ja inimeste juhtimine omab otsest mõju ettevõtte majandustulemustele.

Sheffieldi Ülikool (Suurbritannia) ja Londoni Business School analüüsisid kümne aasta jooksul (1986–96) saja Suurbritannia organisatsiooni tegevust. Uuringute üldeesmärgiks oli leida tegurid, mis mõjutavad firmade efektiivsust ja majandutulemusi. Tulemused näitasid, et eksisteerib otsene positiivne seos töötajate hoiakute, organisatsiooni kultuuri, inimeste juhtimise praktika ja ja ettevõtte majanduslike näitajate vahel. Tööga rahulolu ja inimeste pühendumus põhjustasid kasumlikkuse varieerumist 5% ulatuses ja tootlikkuse varieerumist 16% ulatuses. Juhipoolne toetus, töötajate iseseisvuse määr, koolitamine ja inimeste heaolu eest hoolitsemine mõjutasid kasumlikkuse varieerumist 10% ulatuses. Samas aga rõhuasetus kvaliteedile mõjutas kasumlikkuse varieerumist 1% ulatuses, strateegia 2% ja arendustegevus 6% ulatuses. Tootlikkuse muutumist mõjutas strateegia vähem kui 3% ulatuses ja arendustegevus 8% ulatuses. Uuring näitas, et pikema, 3–4-aastase perioodi vältel võis 29% tootlikkuse muutumisest seostada organistasiooni kultuuri inimsuhete aspektiga.

Sama kinnitavad ka ulatuslikud majandusanalüütilised uuringud, mida tutvustab Stanfordi Ülikooli professor Jeffrey Pfeffer raamatus “The Human Equation. Building Profits by Putting People First”. Uuringute eesmärgiks oli leida ühiseid tunnuseid kestvalt edukatele ettevõtetele. Selgus, et traditsiooniliselt edukuse aluseks peetavad näitajad, nagu organisatsiooni tegevusvaldkond, suurus, domineeriv turupositsioon, organisatsiooni globaalsus, tugev bränd ja briljantne strateegia, ei kindlusta tegelikkuses aktsionäridele suuremat tulukust ja kapitali paremat tootlikkust ei viie ega ka kümne aasta lõikes vaadelduna.

Kestvat ja eristavat konkurentsieelist saab ja tuleb Pfefferi hinnangul otsida eelkõige strateegia elluviimise viisis. Püsiva edukuse saavutamiseks on kriitilise tähtsusega panna toimima organisatsiooni suutlikkuse ärifilosoofia, kasutada ära turupositsioon, viia muutused ellu. Mõtteid ja plaane saavad toimima panna ja realiseerida ainult inimesed. Järelikult on kestva konkurentsieelise ja kasumlikkuse ning organisatsiooni tulevikusuutlikkuse loomisel kriitilise edu teguriks eelkõige inimeste juhtimine.

Arukas ja tulemuslik lähenemine inimeste juhtimisele eeldab traditsiooniliste hoiakute muutumist.

Esiteks tuleb loobuda müüdist, et inimeste juhtimine on midagi ebamäärast, pehmet, ebaratsionaalset, mis kaasneb igapäevase asjaliku toimetamisega. Selles müüdis on segi aetud inimsuhete juhtimine ja inimeste kui ressursi juhtimine.

Teiseks peab endale teadvustama, et inimressursi juhtimine strateegilisel tasandil on absoluutselt ratsionaalne protsess, millele saab püstitada konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid, mille raames on võimalik kavandada konkreetseid tegevusi ning mille tulemusi on võimalik mõõta.

Kolmandaks tuleb aru saada sellest, et inimeste juhtimine ei ole mingi eriline tegevus, mille jaoks saame planeerida kindla aja oma päevakavas. Inimeste juhtimine on tegelikult kogu igapäevane juhtimispraktika. Mitte hästisõnastatud ärifilosoofia, vaid just juhtimispraktika – see, mida me teeme ja mida ei tee, kuidas me midagi teeme – on inimeste motiveerijaks ja demotiveerijaks, seotuse loojaks ja võõrandumise tekitajaks.

Iga ressursi efektiivne rakendamine eeldab kindlasti kolme asja.

Esiteks, juhitavat ressurssi tuleb hästi tunda; teiseks tuleb määratleda, mida me sellelt ressursilt ootame ja kolmandaks, seda ressurssi tuleb juhtida adekvaatsete, ressursile sobilike meetoditega. Sama põhimõte kehtib ka inimese kui ressursi juhtimisel.

Missugused on inimese kui ressursi eripärad?

Inimene on ainus loov ressurss. Ainult inimene suudab välja mõelda ja luua midagi täiesti uut ning õppida.

Inimesel on tunded. Just tunded määravad suuresti ära inimese tegevuse suuna ja intensiivsuse, üldise energia, mida inimene oma tegevusse paneb. Tunded on motivatsiooni aluseks. Enamasti on inimese tunnetel objektiivsed põhjused.

Inimene on ainus organisatsiooni kasutuses olev aktiivne ressurss. Inimesel on oma tahe, eesmärgid, vajadused. Inimest ei saa otseselt ja vahetult juhtida, inimene juhib ennast ise.

Kuid inimene on siiski juhitav. Inimest saab juhtida tema tegevuskeskkonna kaudu. Keskkonna ja inimese käitumise vahel valitseb üldises plaanis põhjus-tagajärg seos.

Mida me tegelikult inimestelt ootame?

Kui küsida juhtidelt, missugune peab olema hea töötaja, siis tavaliselt öeldakse, et hea töötaja peab oma tööd tundma, peab seda tegema südamega, lähenema tööle loovalt, olema lojaalne, motiveeritud ja positiivse suhtumisega. Kui küsida edasi, mis eristab head töötajat tavalisest töötajast, siis reeglina vastatakse: töössesuhtumine, motivatsioon ja pühendumine. Kui juhid ei ole rahul mõne oma inimesega, siis olukorra analüüsimisel selgub, et nõrkade tulemuste taga on reeglina ebasobivad hoiakud, negatiivne suhtumine ja motivatsiooni puudumine. Inimene oskab, aga ei taha, ei viitsi jne. Ootused inimeste suhtes on tegelikult ootused suhtumiste, hoiakute ja motivatsiooni suhtes. Järelikult on paremate tulemuste saavutamise nimel vaja juhtida eelkõige hoiakuid ja motivatsiooni. Inimest saab juhtida keskkonna kaudu. Inimeste juhtimine on tegelikult keskkonna kujundamise ja juhtimise protsess.

Organisatsiooniline keskkond tähendab väga konkreetset igapäevast juhtimispraktikat. See on kogu organisatsiooni igapäevane reaalsus, mida inimesed tajuvad ja tunnetavad. Sinna kuuluvad nii formaalsed aspektid (struktuur, tööjaotus, kehtivad poliitikad, korrad ja protseduurid) kui ka mitteformaalne osa organisatsioonist (inimestevahelised suhted, igapäevane käitumine, juhtide käitumine ja stiil, kehtivate poliitikate ja kordade tegelik toimimise viis, põhiväärtused ja tavad). Organisatsioonilise keskkonna osaks on ka füüsiline keskkond.

Igapäevane juhtimispraktika on inimese jaoks teatud märgiks, mis väljendab organisatsiooni suhtumist temasse. Suhtumine on vastastikune: keskkonnast tajutav suhtumine peegeldub vastu sarnase suhtumisena keskkonda. Inimeste motivatsiooni, suhtumisi ja hoiakuid saab juhtida ainult igapäevase juhtimise kaudu. Kui tahame muuta suhtumist ja motivatsiooni, siis peame muutma juhtimist.

Missugune peaks olema tulemuslik inimeste juhtimise süsteem?

Tulemuslikuks saab pidada vaid juhtimissüsteeme, millel on positiivne mõju ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Selleks, et inimene kui ressurss annaks tegelikkuses majanduslikku tulemust, peavad inimeste mõjutamisele suunatud juhtimissüsteemid vastama neljale tingimusele.

Esimene tingimus. Tulemuslikud inimeste juhtimise süsteemid peavad olema ettevõtte spetsiifilised, arvestama just selle ettevõtte eesmärkide, tegevusvaldkonna ja majanduskeskkonnaga. Ei ole olemas absoluutselt sarnaseid ja kõigile ettevõtetele sobivaid personalipoliitikaid. On olemas üldised tulemuslikud inimeste juhtimise põhimõtted, kuid nende rakendamine ja konkreetne sisu peab olema organisatsioonile sobiv. Just juhtimissüsteemide spetsiifilisus ettevõtte jaoks teeb nad ka raskesti kopeeritavaks. Seetõttu on alati esimeseks sammuks inimeste juhtimise kavandamisel ettevõtte strateegiliste eesmärkide, strateegilise fookuse määratlemine. Kui selged strateegilised sihid puuduvad, ei ole põhimõtteliselt võimalik kavandada tulemuslikkust mõjutavat personalijuhtimist.

Teine tingimus. Tulemuslikud inimeste juhtimise süsteemid peavad lähtuma inimese kui ressursi eripärast. Oma sisult peavad nad tagama sellise organisatsioonilise keskkonna, mis tekitaks inimestes tahtmise oma võimeid ja potentsiaali töös rakendada ning looksid selleks ka võimalused. Ettevõtte strateegilised eesmärgid tuleb tõlkida inimkäitumise keelde. Vajalik on täpselt kirjeldada, missuguseid kompetentse organisatsioon vajab eesmärkide saavutamiseks, missugused isiksuse tüübid on sobilikud konkreetsete eesmärkide kontekstis, missugused peavad olema hoiakud ja suhtumised, konkreetne käitumine. On täiesti ilmne, et erinevad strateegiad vajavad erinevaid kompetentse ning hoiakuid. Näiteks kui organisatsioon on orienteeritud eelkõige hinnaliidri positsioonile, siis peab ta selgelt tegema panuse erinevatele kompetentsidele võrreldes selle firmaga, kelle strateegiliseks fookuseks on teeninduse kvaliteet.

Kolmas tingimus. Tulemuslikud inimeste juhtimise süsteemid peavad olema süsteemsed ja terviklikud. Need peavad moodustama terviku ning haakuma kõigi ülejäänud ettevõtte strateegiliste funktsioonidega. Süsteemsuse nõue eeldab, et töötatakse välja kõik meile soovitava tulemuse jaoks olulised põhimõtted ja süsteemid, sest inimese tegelik käitumine sõltub terviklikust keskkonnast. Vähe on kasu sellest, kui meil on näiteks olemas liinitööliste ideaalne valiku- ja värbamissüsteem. Et hästi korraldatud liinitööliste valik annaks häid tulemusi, peab sellega kaasnema adekvaatne juhtide valik, valikut toetav palgasüsteem jne. Või näide meeskondlikust juhtimisest. Kui üheks põhisuunaks on meeskondliku juhtimise rakendamine, siis seda põhimõtet peavad toetama ka palgasüsteem, inimeste valiku põhimõtted, tööalane hindamine. Tulemuslikkuse seisukohalt on kriitiline ka süsteemsus organisatsiooni ülejäänud funktsioonidega: näiteks peavad nii inimeste valiku- kui hindamiskriteeriumid tulenema ettevõtte tootearenduse põhimõtetest, tehnoloogilistest vajadustest jne. Tulemuslikud inimeste juhtimise süsteemid ei ole asjad iseeneses, neid ei saa arendada väljaspool organisatsiooni kui tervikut.

Neljas tingimus. Tulemuslikud inimeste juhtimise süsteemid peavad olema omavahel seesmiselt tasakaalustatud. Kõik vahendid, tegevused, põhimõtted, mida kasutame inimeste suunamiseks meile soovitavas suunas, peavad tegelikkuses olema fokusseeritud ühte suunda. Kui juhtidel on inimeste hindamise kriteeriumiks näiteks oskused ja võime rakendada efektiivselt meeskondlikku juhtimist, siis peavad valikukriteeriumid sisaldama inimese meeskondliku töö sobivust, koolituse prioriteetsed suunad selle oskuse kujunemist ja ka palgapoliitika tunnustama just meeskondlikku tegevust.

Toimivale inimeste juhtimise süsteemile ja selle potentsiaalsele tulemuslikkusele hinnangu andmiseks on mõistlik kasutada lihtsat diagnostilist vahendit, mis kujutab endast maatriksit.

Märkige maatriksi veergudesse (tulpadesse) need kompetentsid, hoiakud, suhtumised ja käitumine, mida vajate organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Keskenduge viiele kuni seitsmele kriitilisele kompetentsile ja käitumisele, sest suuremat hulka on lihtsalt liiga keeruline analüüsida.

Seejärel asuge täitma maatriksi ridu. Ridadesse märkige need tegevused, mida personali suunamiseks ja mõjutamiseks tegelikult teete: missuguseid värbamisallikaid ja valikukriteeriume kasutatate, missugune on palgasüsteem ja ka palgatase, missugused on koolitusteemad, missugune on peamine tööjaotuse printsiip jne. See loetelu peaks olema suhteliselt konkreetne, adekvaatse pildi saamiseks peab fikseerima kindlad tegevused.

Ja lõpuks, kolmanda sammuna hinnake kokkulepitud skaala alusel, mil määral ja kas üldse reaalsed tegevused toetavad veergudes märgitud oluliste seisundite saavutamist. Olen kindel, et selle analüüsi tulemused võivad olla vägagi üllatavad ja tuua selgelt välja põhjused, miks meie inimesed, kes on tegelikult kriitiliseks ressursiks, ei saagi oma potentsiaali ettevõtte heaks realiseeerida. Peamiseks takistuseks võib osutuda inimeste juhtimise süsteemid ja juhtimispraktika.

***

Jeffrey Pfeffer toob välja seitse erinevat inimeste juhtimise moodust, mis on iseloomulikud edukatele firmadele ning mille rakendamine saab olla eristavaks konkurentsieeliseks ja kestva kasumi allikaks.

Need juhtimispraktikad on järgmised:

• kindlust pakkuv töösuhe;
• täpne ja läbimõeldud töötajate valik;
• detsentraliseeritud ja isejuhtivatele meeskondadele toetuv organisatsiooni ülesehitus;
• suhteliselt kõrge töötasu;
• töötajate sihipärane koolitamine;
• töötajatele tööalase informatsiooni jagamine ning madal organisatsioonisisene staatuste erinevus.

Loetletud moodused lähtuvad inimese kui ressursi eripärast ning kujundavad keskkonna, mis loob kindlusetunde, on aluseks lojaalsuse ja seotuse kujunemisele, annab võimaluse osaleda ja tekitab tahtmise oma ressursse firma heaks rakendada. Selles loetelus ei ole tegelikult midagi uut: analoogseid inimeste juhtimise põhimõtteid on inimkäitumise asjatundjad pidanud arukateks juba viimased paar aastakümmet. Sama kaua on suur osa praktikas toiminud juhtimisest jätnud arvestamata inimese kui ressursi eripära, kuid oodanud siiski inimestelt positiivseid tulemusi. Alljärgnevalt toon mõned näited nende juhtimispraktikate osas, kus organisatsioonide loodud tingimused töötavad tegelikkuses vastu meie ootustele inimeste suhtes. Üheks efektiivseks juhtimispraktikaks on töösuhte kindlus. Töösuhte kindlusest rääkimine saneerimise, restruktureerimise ja majandusliku languse ajastul tundub paljudele lihtsameelsena ning majanduslikust seisukohast vaadatuna lausa võimatuna. Aga kas see on nii?

Mõtleme sellele, mida me oma töötajatelt tavaliselt ootame. Ootame, et inimene rakendaks oma parimad teadmised töös, oleks leidlik ja otsiks uusi lahendusi. Miks peaks inimene, kes töötab koondamise hirmus, oma teadmisi täies mahus rakendama, võib-olla ta hoiab neid uuteks väljakutseteks, aga võib-olla rakendab samm-sammult, et hoida ennast pikemalt vajalikumana. Tahame, et töötaja püstitaks endale kõrged töötulemuse ja arengu eesmärgid. Miks ta peaks seda tegema, kui ta teab, et teda võib ees oodata töökoha kaotus?

Koondamine kui esimene ja ainuvõimalik mõte finantsraskuste ilmnemisel on ka majanduslikult rumal tegu ja seda mitmel põhjusel. Koondamise otsust tehes mõeldakse tavaliselt hetkelisele (eelkõige töötasude) kulude kokkuhoiule. Kuhu jääb mõtlemine tehtud investeeringutest ja nende tasuvusest? Vabastame meie endi kulul väljaõpetatud kogemustega töötajad (kui suur on olnud koolituseelarve viimastel aastatel?), kes tegelikkuses võivad asuda oma teadmisi rakendama konkurentide juures. Reeglina oleme neile sisustanud ka töökohad (mis see on maksma läinud?). Kas mõtleme sellele, et majanduse kasvades näiteks aasta pärast vajame uuesti rohkem töötajaid, siis oleme sunnitud tegema kulutusi nii nende otsingule kui ka väljaõppele?

Töösuhte kindlusest kui ühest tulemusliku inimeste juhtimise alusest tuleb rääkida põhiprintsiibi tasandil. See tähendab omanike ja juhtide baasilist suhtumist oma töötajatesse kui olulisse varase. Rekonstrueerimise ja ümberstruktureerimise perioodidel on töötajate arvu vähendamine mõistetav, aga organisatsioonides, kus töösuhte püsivuse hoidmine on väärtuseks, ei ole töötajate koondamine reeglina esimene valik. Organisatsioonid, kes tööjõukulude optimeerimiseks valivad alati ja eelkõige koondamise, ei saa objektiivselt arvestada töötajate seotuse tekkimise ja lojaalsusega.

Edukust tagavate juhtimispraktikate hulka kuulub ka palgaturuga võrreldes suhteliselt kõrge palgatase. Kuigi tööturg ei ole absoluutselt üheselt reageeriv, eksisteerib siiski suhteliselt selge seos organisatsioonis makstava palgataseme ja selle vahel, missuguse kvaliteediga inimesi suudab organisatsioon värvata. On arusaamatu, millele loodavad firmad, kes üheaegselt kuulutavad, et nende konkurentsieeliseks on inimesed ja eesmärgiks palgata parimad, kuid pakuvad antud valdkonnas keskmist palka. Miks peaks parim spetsialist minema tööle keskmise palga eest?

Sageli väidetakse, et kõrge palgatase tuleneb organisatsiooni edukusest ja headest tulemustest. Loomulikut suudab edukas firma maksta kõrgemat palka, kuid ka siin tuleks silmas pidada inimesest lähtuvaid põhjus-tagajärg seoseid – keskmisest kõrgem palgatase võimaldab muretseda kvalifitseeritud inimesi, kes tegelikkuses suudavad toota majanduslikku edukust.

Usaldus, nagu igasugune suhtumine, on alati vastastikune.

Oluliseks inimeste juhtimise võimaluseks ja eelduseks peetakse informatsiooni jagamist oma töötajatele. Inimeste informeerimine on juhtimisinstrumendina oluline vähemalt kahel põhjusel. Esiteks, ettevõtte finants- ja strateegilisi eesmärke puudutava informatsiooni jagamine töötajatele on märgiks, et neid usaldatakse. Usaldus, nagu igasugune suhtumine, on alati vastastikune. Kui inimesed ei tea ettevõtte majanduslikke ja strateegilisi eesmärke, siis kuidas neil tekib kindlusetunne ettevõtte homse päeva suhtes, kust peaks tulema soov eesmärkide nimel pingutada ja rohkem tööd teha? Kuidas nad saavad ise endale eesmärke püstitada?

Teiseks aitab tulemustest adekvaatse informatsiooni omamine inimestel mõista teatud otsuseid ja tehtavaid valikuid ning neil tekib võimalus iseseisvalt otsustada. Kas näiteks kulude kokkuhoiuga seonduvatele otsustele võivad erinevalt reageerida need inimesed, kes teavad, et ettevõtte tulemused on tõesti olnud kehvad võrreldes nende inimestega, kellel pole tulemustest üldse informatsiooni? Õigus on nendel, kes väidavad, et kulude tegelik kokkuhoid saab alguse just inimese tasandil. Ja selle oluliseks tagajaks on informeeritus. Kartusel informatsiooni jagada on mitmeid põhjusi, kindlasti on üheks neist hirm kaotada võimu, teiseks kartus olulise informatsiooni lekkimise ees. Antud kontekstis on oluline see, et kui organisatsioon ei usalda oma töötajat, siis ei ole alust loota, et töötaja usaldaks organisatsiooni. Analoogseid näiteid võib tuua ka ülejäänud tulemuslikkust loovatest juhtimispraktikatest.

Tundub, et erinevalt teiste ressursside juhtimisest ei läheneta inimeste juhtimisele kui objektiivsele ja ratsionaalsele tegevusele, milles kehtivad oma põhjus-tagajärg seosed, kus tehtud kulutused peavad ka uut väärtust looma. Sellisel hoiakul võivad lisaks eelpoolloetletud põhjustele olla väga inimlikud alused: aruka ja kestvat kasumit loova inimeste juhtimise rakendamise eelduseks on suures osas kogu juhtimispraktika muutmine. See tähendab, et muutuma peavad eelkõige need, kes juhivad ehk siis juhid ise. Enese muutmiseks peab aga olema väga tugev motivatsioon.

Kas meie juhtidel on sellist motivatsiooni?