Ebaõnnestumisele määratud idee

Pole mõtet pikalt kirjeldada, kui radikaalselt on töö ja selle olemus viimastel aastakümnetel muutunud. Infotehnoloogia areng on teinud paljud tööd tunduvalt paindlikumaks ning kasvav infotulv lihtsalt nõuab senisest rohkem omavahelist suhtlemist, kirjutab kolumnist Veigo Kell. Lisaks on töö aina fragmenteerunum, nõudes pidevat lülitumist ühelt ülesandelt teisele (kui produktiivne see on, on omaette teema). Kõik see peegeldub uute lähenemiste otsingutes füüsilise töökeskkonna kujundamisel.

Töötajate mobiilsuse kasv ja konkreetse eesmärgi saavutamiseks mõeldud ajutiste meeskondade tekke loogiliseks tulemuseks olid jagatud töökohad ja suurem tähelepanu ühiskasutuses olevate pindade loomisele. Selle edasiarenduseks on tegevuspõhine töökeskkond, kus puuduvad kindlad kohad, ja eri iseloomuga ülesannete tarbeks on loodud teatud ülesehitusega ruumilahendused.

Tegevuspõhine töökeskkond näib olema eriti populaarne Austraalias ja Uus-Meremaal, kus lisaks äriettevõtetele on trendiga liitunud ka mitmed valitsusasutused ja paljudes on parasjagu käimas pilootprojekt. Eestis on selles vallas esimeseks pääsukeseks uutesse ruumidesse kolinud sotsiaalministeerium. Kas see pole suurepärane võimalus anda organisatsioonile hoopis uus hingamine?

Ja ometi, tõenäosus, et see pealtnäha edumeelne projekt loob paljudele unistuste töökeskkonna, kus on mugavamad töötegemise võimalused, rohkem spontaanset suhtlemist, suurem paindlikkus ja kus üksteist märgatakse senisest rohkem, on imetilluke.

Tegevuspõhise töökoha kohta on tänaseks valminud omajagu uuringuid, mis toovad näilise paindlikkuse kõrval välja kolme sorti probleemid: ühed on seotud töökeskkonna ja töö omavahelise sobivusega, teised vajakajäämistega inimeste psühholoogiliste vajadustega arvestamisel, kolmanda ja peamise probleemini me kohe jõuame.

Kõigepealt, tegevuspõhist töökohta ei saa rakendada põhimõttel „üks number sobib kõigile”. Töökeskkond peab lisaks töö ülesehitusele ja iseloomule arvestama ka inimeste töötamise stiiliga. Paindlik töökeskkond sobib kõige paremini neile, kelle töö on mobiilne ja võimaldab tegutseda autonoomselt. Vähem mobiilsete ja autonoomsete tööde jaoks ei pruugi aga selline lahendus olla kaugeltki parim variant.

Psühholoogid on leidnud, et mida rohkem on töötajatel sõnaõigust oma töökoha kujundamise üle, seda rahulolevamad ja motiveeritumad nad on. Nad samastavad ennast töökohaga rohkem, tulevad sagedamini välja uute algatustega ning nende produktiivsus võib olla kuni kolmandiku võrra kõrgem.

Vastasfaas, ehk kontrolli puudumine töökoha personaliseerimise üle tekitab rahulolematust, õõnestab omavahelist usaldust, kipub kaasa tooma pingeid ja ajakulu sobiva töökoha leidmisel. Lisaks on leitud, et inimestel on kalduvus hakata mingit kohta enda omaks pidama ja töökohti vahetatakse harva, kui üldse.

Kuid kõik see on suures osas kõigest sümptomite kirjeldus, mille kaudu avaldub tegevuspõhiste töökohtade juurutamise fundamentaalne probleem. Seni, kuni organisatsioonis ei muudeta kogu senist lähenemist juhtimisse ja töösse; kuni uus töökorraldus ei puuduta absoluutselt kõiki, jääb uus mööbel ja teistmoodi töötamise ülesehitus tühipaljaks „innovaatilisuse” imiteerimiseks. Seni, kuni minister ja ettevõtte juhtkond istuvad rahumeeli edasi oma kabinetis, on tegemist kõigest vormi, mitte sisu muutusega.

Ainsad, kes sellest Potjomkini külast kasu lõikavad, on konsultandid, kes saavad uue juhtimismoe juurutamiseks maha müüa lõputu hulga mõttetuid koolitusi. Tegevuspõhine töökeskkond on ju superhea asi, mille täiusliku rakendamise ainus piirang näib olevat pidevat parandamist vajavad töötajad.