This story isn't available in English yet

Showing the original in inglise. A translation is on the way.

October 15, 2014 · 15 min· Updated June 1, 2026

Igor Rõtov – mees, kes sai Äripäevas eluaegse

Veel samal teemal:

Author

Kes ütles, et juht peab iga viie aasta tagant uude firmasse minema? Igor Rõtov, Äripäeva juht, seda igal juhul ei ütle. Sel sügisel, mil Äripäev peab 25 aasta juubelit, täitub temal selles firmas 23 aastat. Ning tal on oma kaval meetod, kuidas teha nõnda, et töö rutiiniks ei muutuks. Kirjutab Taivo Paju. Lõplik otsus sündis […]

Kes ütles, et juht peab iga viie aasta tagant uude firmasse minema? Igor Rõtov, Äripäeva juht, seda igal juhul ei ütle. Sel sügisel, mil Äripäev peab 25 aasta juubelit, täitub temal selles firmas 23 aastat. Ning tal on oma kaval meetod, kuidas teha nõnda, et töö rutiiniks ei muutuks. Kirjutab Taivo Paju.

Lõplik otsus sündis bussis Tartust Tallinna sõites. Nemad, ajakirjandustudengid Igor Rõtov ja Andrus Vaher, Äripäevatööle ei lähe! Äripäeva toimetusse töövestlusele nad siiski läksid, puhtalt uudishimust – lihtsalt tore ju, kui tööd pakutakse. Samas, milleks neile mingi pooltundmatu Rootsi värk, kui neid ootas juba töökoht suures ja kindlas Rahva Hääles. Ainult et kuidas rootslastele viisakalt ära öelda? Igoril tuli päästev mõte: küsime nii suurt palka, et meid saadetakse selle peale uksest välja.

„Nii suur palk“ oli 20 dollarit rublades kätte ja siis veel 300 Rootsi krooni. Aasta oli siis 1991, Eesti oli just vabaks saanud. Selline palk oli umbes kolm korda kõrgem kui üsna hea ajakirjaniku töötasu.

Enne kui Äripäeva toonane peatoimetaja, nüüdseks manalamees Hallar Lind jõudis suu lahtigi teha, et Äripäevast üks sütitav kõne pidada, katkestasid noormehed teda oma uljuses üsna järsult: „me tahame palgaks…“

Hallar Lind ei olnud ka papist poiss. Tal ei kulunud rohkem kui sekund toibumiseks, ja siis kõlas vastus: hästi, asuge tööle – mulle ei meeldi ka pikalt lobiseda.

Mis seal salata, Hallar Lind tegi tookord hea valiku. Juba aastal 1993, mil Igor ja Andrus Äripäeva juhtimise täielikult üle võtsid, oli firma kasumisse jõudnud. Ning Rootsi omanikud olid saanud tagasi kogu raha, mis nad 1989. aastal lehe käimapanekuks kulutasid. Kogu selle aja jooksul on firmal olnud vaid kaks nulliga lõppenud aastat, ülejäänud aastail on alati kasumis oldud. Siiamaani.

Andrus Vaher lahkus firmast 2004. aasta sügisel, minnes Bonnieri teisi välisprojekte koordineerima.

***

Kuidas ühest ajakirjanikust firma juht sai?

Tegelikult tahtsin olla ajakirjanik, juhi rolli võtsin 1993. aastal enda peale vastumeelselt olude sunnil. Mäletan, kui vaatasin ajakirjanikuna suurt lehe maketti seinal ja olin väga kurb, nähes, kui palju seal reklaamikülgi oli. Mõtlesin, et kui reklaami oleks vähem, küll siis oleks hea sinna sisu panna! 1995. aastal, kui me hakkasime tõsisemalt äri arendama, hakkasin muidugi vastupidi mõtlema.

Ma ei ole kunagi juhtimist õppinud. Minu juhtimiskooliks olid aastad 1991–1995 Äripäevas, mil kujunesid välja nii minu kui kogu toimetuse põhiväärtused. Olen enda jaoks asjad selgeks mõelnud nõnda: kui juhid ettevõtet, mis toetub inimeste ajule, siis sa ei pea protsesse ja veel vähem finantse juhtima. Jah, sa pead muidugi mõlemaid jälgima, aga kõige tähtsam on see, et sa oskaksid juhtida inimesi. Sa pead üles leidma need, kes sobivad sinuga mõtteviisilt, ning looma neile tingimused, et nad saaksid end maksimaalselt teostada. See on sõnades lihtne, kuid tegudes keeruline – 100% ei ole see mõtteviis kunagi teostatav.

Tavaliselt teeb juht ettevõttes eelarve, määrab mingisugused tegevused ja annab inimestele ülesanded kätte. Mina ei tee eelarvet – ei proovigi teha –, vaid küsin üksuste juhtidelt: milline sinu eelarve on? Jah, kulude pool küll, aga räägime tuludest! Äripäeva peatoimetaja Meelis Mandel, kui palju on sinu lehel tellijaid? Kui suured on turunduskulud? Ma tean, et sa pead sisuga ja ajakirjanikega tegelema, aga kui palju tellijaid on? Missugune on sinu ambitsioon?

Mõnikord lähevad meie arvamused kokku, mõnikord lahku. Aga kui inimene võtab tulemuse eest vastutuse, siis hakkab ta oma rollis hoopis teistmoodi käituma.

Proovin viia vastutuse nende inimesteni, kes saavad asju mõjutada. Vastasel juhul pead sa juhina kogu oma aja kulutama kontrollimisele ja administreerimisele. Mul on oma ajaga targematki teha. Muidugi tundub mu jutt liiga ilus: pean ikka nii mõnigi kord ka sekkuma ja ise raskeid otsuseid tegema – see käib mu töö juurde. Aga printsiibis ei tohiks vastutuse andmist unustada.

Näen oma rolli selles, et minu juurde jooksevad kokku paarikümne juhi ideed ja plaanid, need tuleb ära sünkroniseerida ja firma nagu masinavärk tööle panna.

Oled Äripäeva nüüdseks juba 23 aastat eest vedanud…

Minult küsitakse väga sageli, et millega ma õigustan nii pikka töötamist ühes ametis. Aga ma olen öelnud ja ütlen ka nüüd: see ettevõte on selle aja jooksul nii palju muutunud, et ma asun iga viie aasta tagant otsekui täiesti uude kohta tööle.

Muutuste tempot näitab seegi, et kui 2008. aastal moodustas ajalehe Äripäev kasum (paberleht ja veeb) kogu firma kasumist 2/3, siis praegu vaid 1/3. Oleme muutunud ajalehe toimetusest multiplatvormil olevaks meediatooteks. Praeguses infouputuses ei ole meedia roll enam niivõrd infot hankida, kuivõrd selekteerida, mis on oluline.

Ma ei küsi eneselt juba ammu, kas paberleht läheb ajaloo prügikasti. Ma küsin eneselt, millal see juhtub. Olengi eriti teadlikult muutusi Äripäevas tagant lükanud sellest ajast, kui mõistsin, et paberile trükitud ajakirjandus ei ole see, millega ettevõtte kasvu toita.

Muutuste ajastu algas meil aastal 1997. Selle ajani valitses toimetuses järgmine rutiin: tegime igal aastal eelarve ning panime tulude-kulude kõrvale kirja ka viis ideed kirja, mida tahtsime järgmisel aastal kindlasti ellu viia. Nõnda said teoks paljud vahvad asjad: uuriva toimetuse loomine, uue veebi tegemine, telemarketingi üksuse loomine jne.

Aga alates 1997. aastast hakkasime ka üksuste juhtidelt ideid küsima. Kui tahtsid juhataja olla, siis oligi sinu ülesanne pakkuda välja uusi ideid, kuidas midagi arendada, paremini ja efektiivsemalt teha. Ja mis juhtus – siis ei olnud meil enam üksnes minu ja Andruse viis ideed, vaid meil oli tänu 20 juhi mõtetele igal aastal 105 ideed!

Hakkasime neid ideid otsast ellu viima. Midagi langes neist ära, midagi tuli asemele – nagu elus ikka. Aga selles rütmis oleme elanud tänase päevani, sest iga paigalseis on tagasiminek!

Muide, kõige raskem on olnud seda rütmi hoida headel aegadel. Kergelt kätte tulnud kasv uinutab ja sa lased ennast siis lõdvaks.

Muidugi on toimetuses uuendustele vastuseisu ka olnud. Aga vastuseisude lahendamine ongi minu töö. Kõik algab taas väärtustest. Me panime need 1990. aastatel kirja ning oleme neid tänaseni hoidnud.

Millised inimesed sinu meeskonda pääsevad?

Valin neid sisetunde järgi ja ma ei häbene seda öelda. Kui ma olen ikkagi inimesega pool tundi rääkinud, siis saan üsna hea inimestetundjana aru, kas me sobime koos töötama või ei. Kui vestlus piirdub jah-ei vastustega, siis sa ei saa midagi teada. Aga kui esitad hästi laias ampluaas küsimusi ja lased inimesel rääkida, siis mingi pilt ikka tekib. Võib-olla poole tunni jutt on liiga hooplev, aga ma vaatan ka, mida see inimene on elus teinud.

Sobivus on olulisem kui professionaalsed oskused. See on see inimese äratabamise kunst – kas tal on ettevõtlikku vaimu; kas ta on siiras; kas tema väärtushinnangud on samad mis meil… Ärikirjandus on neid sõnu täis, aga ma ütleksin, et otsin ambitsiooni ja säravaid silmi.

Ja inimesed ei pea olema minusugused – see oleks suisa halb. Meil on siin palju omanäolisi inimesi, kellel on oma lähenemisnurk elule. Mulle väga meeldivad diskussioonid ja vaidlused, sest nii tekivad ideed. Konflikti ei tule vältida – see puhub organisatsioonile elu sisse –, aga konflikti tuleb muidugi osata lahendada.

Kui sulle on ettevõtlikkus geenidesse sisse programmeeritud, siis sa vajadki seda. Ma tunnen seda enda pealt – kui ma pean kaks nädalat järjest puhkama, siis muutun närviliseks. Ma vajan pinget. Seda on ka enamikus mu kolleegides tunda. Ja kui su ümber on selline keskkond; kui inimesed su ümber on ettevõtlikud ja pingutavad, siis sunnib see tuure üles võtma, isegi kui oled loomult veidi laisk.

Alates 2007. aastast, kui ma peatoimetaja rollist loobusin, olen nii firmas sees kui väljas madalat profiili hoidnud. Ma ei pea end Äripäeva inimestele isiklikuks eeskujuks – eeskujud on need, kes meie üksusi juhivad. Kõik 20 üksuste juhti on siin firmas olulisemad kui mina. Tunnen, et oleme jõudnud sellesse seisu, et kui ma peaksin täna lahkuma, siis ei juhtuks firmas mitte kui midagi hullu.

Kui sa Äripäevast lahkuksid, mida sa siis teeksid?

Ma ei lahku veel – nagu ma ütlesin, mul on firmas oma roll. Lisaks pühendan viiendiku oma ajast rahvusvahelistele projektidele. Hiinas ja Ukrainas tõmbasime küll oma käsiraamatute projektid kokku, aga kui Hiinas tekib uus sobiv võimalus, lähen tagasi.

Aga tõsi, aja jooksul on mulle igasuguseid tööpakkumisi tulnud. Üks väga vägev pakkumine on meediasektorist tõesti olnud, aga see on liiga värske, et ma saaksin selle välja öelda.

Samuti on mulle praegusest märksa kõrgema teenimisvõimalusega pakkumisi tehtud. Aga põnevamat kui Äripäeva juhtimine ei ole. Äripäev meeldib mulle, ma olen sellega kokku kasvanud. Nüüd on juba täitsa naljakas tunne Rootsis kontserni peakontoris käia: kunagi olin poisike vanade meeste keskel, nüüd aga räägin noortele rootslastele, kuidas omal ajal siin firmas asjad käisid.

Kui alustaksid mõne teise firma juhtimist, siis mida sa kõigepealt vaataksid?

Vaataksin kõigepealt firmakultuuri, mitte Excelit. Ma ei vaataks äriplaane, vaid seda, kas paadis on õiged inimesed; kas nende väärtushinnangud on paigas. Tean, et paljud teeksid teistpidi, aga minu seisukoht on see, et ära investeeri äriplaani, investeeri inimestesse.

Traditsiooniliselt mõtlevatele finantsinimestele on see vastuvõetamatu, et juht ei tegele äriga, vaid kultuuriga. Seda on raske põhjendada, aga see on minu valik.

Igas firmas on inimeste tuumik, olgu neid siis firma suurusest olenevalt kas 2, 20 või 200. Kõigepealt on oluline nendega rääkida, neid kuulata. Arvan, et 100–200 töötajaga firma kultuuri remontimiseks kulub oma kaks aastat, alles siis saab rääkida tulemustest. See on pika vinnaga asi.

Ja taas – kõik hakkabki pihta inimeste valikust. Paljud võivad küll olla väga head professionaalid, aga kui nad ei jaga üldisi väärtushinanguid, siis neil selles firmas kohta ei ole. Õigete väärtushinnangutega professionaalid pead sa aga ära tundma ja neid iga hinna eest hoidma. Ning sa pead selliseid töötajaid juurde otsima. Kui neid on juba 20, siis on natuke lihtsam, sest siis hoiavad need inimesed neid väärtusi juba ise.

Sind peetakse väga rangeks, mis puudutab tulemuste nõudmist.

Olen veendnud, et kui tahad luua keskkonda, kus andekas inimene saaks töötada, siis peab ettevõtte rahalise vereringe seis olema perfektne – siin ei tohi mööndusi teha. On vaja olla kasumlik ja on vaja kasvada sõltumata välisest keskkonnast.

Olid ka kurikuulsa punktisüsteemi autor…

(Kunagine Äripäeva punktisüsteem tähendas seda, et peatoimetaja hindas igat artiklit lehes ning häda sellele ajakirjanikule, kes kuu arvestuses viimaseks jäi – toim.]

Punktisüsteem kuulub siiski aastasse 1995, kui meil polnud veel ideede väljapakkumise süsteemi. Administreerimist oli sel ajal rohkem, aeg oli teine. Kui juhtivate toimetajate keskmine vanus oli 22, siis oligi suurem manageerimine õigustatud. Mõned aastad hiljem tundus punktisüsteem juba nonsenss.

Millised olid raskemad hetked enam kui kahe aastakümne jooksul?

Algus oli läbinisti raske. Mäletan seda hetke 1993. aasta algul, kui eelmine juhtkond oli tellimusi imeodavalt müünud ja saanud tohutu hulga pensionäridest tellijaid, kes Rahva Häälest loobusid. Tellijate arv lähenes suure kiiruga 20 000-le. Aga kui hind taas õigeks pandi, valisid nad jälle Rahva Hääle ja Postimehe. Istusime Andrusega väga süngelt ja mõtlesime, kas nüüd ongi käes see aeg, mil peab lahkumisavalduse kirjutama.

Elu õpetab

Toona põdesin väga iga ebaõnnestumist. Aga kui kogemusi lisandub, tajud ära, et tagasilöögid käivad asja juurde ja mõned neist lahenevad iseenesest. Nüüd ma ei põe enam ammu nii sügavalt.

Emotsionaalselt oli minu jaoks kõige raskem aeg 1998. aasta ja 2008–2009, mil pidin koondama inimesi, ja mitte sellepärast, et nad ei saa tööga hakkama, vaid seepärast, et kulud lihtsalt tuli alla tõmmata.

Tehniliselt on see muidugi lihtne, paned kulud Excelisse ritta, aga väga raske on kauasele kolleegile öelda, et meie teed lähevad lahku, sest ettevõte ei suuda palka maksta. See on olnud raskemaid hetki. Esimene vallandamine on mul ka selgelt meeles. Õnneks on see inimene praegu väga tuntud ja tal on elus hästi läinud. Aga tol hetkel oli see väga valus hetk, jõime pärast seda Andrusega pudeli viina ära.

Kui jätad aga rasked otsused tegemata, siis kannatavad kõik. Sellistes olukordades tuleb kiirelt ja konkreetselt tegutseda, muidu lähevad asjad inetuks. Samas suhtleme siiamaani paljudega, keda olen isiklikult koondanud. Õnneks ma ei ole pidanud õige mitu aastat koondamisega tegelema ning minu prognoos on küll – ehkki võib juhtuda seda ja teist –,et mõõdukas majanduskasv jätkub.

Kuidas sa oled ise aja jooksul muutunud?

Ma ei pea end karismaatiliseks, vaid pigem tagasihoidlikuks inimeseks. Enne kui juhiks sain, oli mu soov nurgas nokitseda ja asju teha. Kollektiivi ees kõnelemine või lava peal esinemine Äriplaani konverentsil nõudis ikka parajat eneseületust. Aga ma saan hakkama, aja jooksul on sõnaseadmise oskus tekkinud.

Olen muutunud kõvasti tolerantsemaks ja proovin asjadest rohkem aru saada. Kui veel kümmekond aastat tagasi püüdsid mu viis mänedžeri mingit uut toodet käivitada, siis blokeerisin selle, kui miskit tundus mulle jabur. Nüüd juhtub üsna tihti, et tehakse asju, millesse mul endal polegi alati suurt usku. Ja üldiselt on see õige olnud.

Ning ma olen ka kõvasti targem. Kõige kõrgem enesehinnang oli mul enne 1998. aasta Vene kriisi. Tegime siis igal aastal 40% kasvu, kõik näitajad läksid üles – kõik, mis tegime, õnnestus. Arvasin, et olen geenius.

1998. aastal tundsin, et olen täielik loll. Sest ma polnud mõistnud, et kõik, mis tegime, ei olnud kaugeltki nii hea, kui majandus su tegevusi ei vea. Mõistsin, et olen üks tavaline keskmine juht, kes peab edasi minemiseks kõvasti tööd tegema.

Kõrge enesehinnang kippus 2007. aasta paiku tagasi tulema, aga õnneks oli varasemast kogemus olemas ning me jätsime nii mõnedki lollused tegemata.

Kogemus maksab äris ikka väga palju – seda kõike ei ole võimalik raamatust õppida.

Aastad 2009–2010 sundisid meid ennast meeletult kätte võtma, oma protsessid läbi mõtlema ning vaatama, mis paberlehest saab.

Paljud ütlevad, et olen olnud maletaja ja seetõttu olen analüütiline. Võib-olla olen ka, aga ehk mitte nii palju, kui välja paistab. Teen paljud otsused emotsiooni põhjal. Aga see on küll veres, et kui teen või ütlen midagi, siis mõtlen ette, millise reaktsiooni see põhjustab ja mis on vastaspoole järgmine käik.

Mis sind kõige enam vihastab?

Tolerantsi puudumine. Kui diskussioonis hakatakse ründama kellegi isikut seisukohtade asemel. Tundub, et meie eliidi probleem ongi üldiselt selles, et puudub kultuurne mõttevahetus ja käib vaid räpane andmine. See ei ole väärikas. Seetõttu olen väga lootusrikas selliste ettevõtmiste suhtes nagu Arvamusfestival, mis võib kultuurset arvamustevahetust edasi arendada.

Sinu suurimad nõrkused?

Olen natuke laisk, võin mõne asja ära unustada ja hiljaks jääda – võitlen sellega. Nagu öeldud, väljapoole see väga ei paista, aga mõni otsus on mul ka liiga ennatlik ja emotsionaalne. Saan sellest ise aru. Aastaid oli mul inglise keel väga nõrk, aga viimased aastad suhtlen rahuldavalt ja loen vabalt, sest olen endaga palju tööd teinud.

Suurim pettumus?

Siin saab rääkida kahest tasandist. Esiteks, kui pettud mõnes inimeses, keda oled usaldanud. Õnneks ei ole seda palju olnud.

Kui äri seisukohalt võtta, siis saab rääkida tegematajätmistest. Kui saaks aega tagasi keerata aastasse 2001, siis oleksime pidanud oma Delfi tegema, aga meil ei olnud tol ajal nii palju mõistust.

Kui praegu tagasi vaadata, siis mida oleksid tahtnud elus teisiti teha?

Kujutasin kuni 25. eluaastani ette, et minust saab professionaalne maletaja. Siis mõistsin, et mul ei ole piisavalt annet, et maailma tasemel läbi lüüa, ja tegin malele järsu lõpu. Läksin Tartusse, sest mind paelus toonane ülikooli ajakirjandusosakond, Marju Lauristin ja inimesed tema ümber.

Kindlasti oleksin pidanud omal ajal matemaatikat õppima. Isiksuse arengule on palju kasulikum saada ette terviklik pilt reaalteadmistest. Pärast seda võib teha mida iganes.

Kui palun rääkida ühe kõige meeldejäävama loo, jääb Igor mõttesse. Siis ütleb: okei, ma räägin.

Esimestel Äripäeva aastatel tegi Dagens Industri (Rootsi ärileht – toim) oma firma ja sõsarlehtede töötajaile suveüritusi – kolm päeva oli täis ohjeldamatut meelelahutust. Kuni üks neist jäi viimaseks – ja siin aitasime meie Eestist kaasa. See toimus 1998. aastal Kesk-Rootsis, kohaks High Chaparrali lõbustuspark Ameerika kauboistiilis.

Raudteed, kõrtsid… Üheks osaks oli ka näitemäng. Kõik inimesed pandi rongi ja näitlejad püüdsid hobuste ja püssidega tõetruult raharöövi etendada. Meie aktiivsemad töötajad läksid mänguga kaasa – eks kerge alkoholi mõju oli ka. Nad võitlesid vastu ja võtsid püssid näitlejail käest ära, kes olid juhtunust muidugi üsna šokeeritud. Meie inimeste ettevõtlikkus ilmnes seal täiega. Mida sa muidugi tahad, kui eri riikidest on kohal 500 inimest! Kui proovid neid alkoholiga lõbustada, pead sellisteks asjadeks valmis olema. Midagi hullu ei juhtunud, aga tagantjärele paneb see ikka naerma. Rohkem aga selliseid massiüritusi Bonnieri kontsernis ei korraldatud.

***

Äripäeva väärtused

Ettevõtlikkus. Kogu meie äri on ettevõtlike inimeste jaoks. See peab tooma ettevõtlikule inimesele kasu ja iga inimene teab seda. Ning meie, kes me Äripäevas töötame, oleme ka ise ettevõtlikud.

Aus ja kartmatu vaba ajakirjandus. Täiest kompromissitu suhtumine ajakirjanduseetikasse. See käib meie väärtuste hulka ja ka iga reklaamimüüja saab sellest aru.

Oleme siirad ja hoolivad. Täna ei kõla see just väga novaatorlikult, küll aga 90. aastate algul. See tähendas, et maksime oma üksikmüügilt ära kõik maksud. See tähendas ja tähendab seda, et jagasime kõikidele töötajatele infot selle kohta, mis läks halvasti ja mis hästi. Ja meil ei ole kunagi barjääre olnud: ole sa peadirektor või telefonimüüja – me suhtume neid ameteid täitvatesse inimestesse võrdselt.

***

Igor Rõtov, Äripäeva Kirjastuse juht

Sündinud 1963. aastal.
Õppis TTÜ-s majandust ja TÜ-s ajakirjandust, mõlemad jäid lõpetamata.
Enne ajakirjandust oli elukutseline malemängija ja treener.
1990–91 töötas reporterina ajalehes Rahva Hääl.
Äripäevas alustas aastal 1992 reporterina,1992. aasta sügisest kuni 2007. aasta augustini oli Äripäeva peatoimetaja ja firma tegevjuht ühes isikus.
2007. aastast ettevõtte peadirektor. Äripäeva palga TOP-i järgi saab Eestis suuruselt 213. brutopalka, mis on 8125 eurot kuus.
Kaks last. Poeg õpib Tartus informaatikat, tütar lõpetas ajakirjanduse.
Äripäevas töötades avastas enese jaoks kalapüügi. Suurim õnge otsa jäänud haug on olnud 6,5 kilo, Norras püütud lõhe 3,6 ja ahven 1,2 kilo.

*
Äripäev**

Ettevõte sai alguse 1989. aastal ilmuma hakanud majanduslehest Äripäev. Praegu annab kontsern välja veel kahte ajalehte: Delovõje Vedomosti ja Meditsiiniuudised, lisaks kirjastatakse raamatuid, käsiraamatuid ja infolehti ja peetakse mitmeid teemaveebe, nagu Tööstusuudised, Best Marketing, Raamatupidaja jt.

Firma kirjastab ka ajakirju Imeline Ajalugu, Imeline Teadus ja Sensa, ühtlasi ollakse Eesti suurim ärikonverentside korraldaja.

Ettevõttes töötab enam kui 200 inimest. Äripäeva omanik on Põhjamaade suurim meediakontsern Bonnier.