Kas meeskond peab ikka olema võimalikult mitmekesine?

Sageli arvatakse, et heterogeenses (erinevate omadustega inimestest koosnevas) meeskonnas on rohkem loovust, innovaatilisust ja probleemilahendamise oskusi, mistõttu see on edukam kui homogeenne (sarnaste omadustega inimestest koosnev) meeskond. Tõepoolest, mitmed uuringud on näidanud, et grupiliikmete erisustel on tulemustele positiivne mõju. Kirjutab Cerlin Pesti.

Samas on sellele ka palju vastuargumente. Näiteks on leitud, et kuigi liikmete mitmekesisus parandab otsuse kvaliteeti, võib suur hulk arvamusi ning lähtekohti otsuse langetamise liiga ajamahukaks ning konsensuse leidmise raskeks muuta.

Organisatsioonid kipuvad olema pigem homogeensed. Miks see nii on? Sest juhtidel on loomulik kalduvus valida meeskonda endasarnaseid inimesi. Sageli valivad ka värbajad neid, kes sobivad meeskonna „keskmisega“. Nii tekivad nn kloonkultuurid, kus töötajad hakkavad üha enam sarnanema oma juhi ja kolleegidega.

Kui uus töötaja erineb meeskonna „normidest“, on kaks võimalust: ta hakkab aja jooksul käituma vastavalt standarditele või lahkub. Kuna inimestevahelised erinevused tekitavad suhetekonflikte, eelistataksegi koostööpartnerina endasarnaseid inimesi. Mida suurem on erisus kahe inimese vahel, seda väiksem on tõenäosus, et üks võtab omaks teise inimese vaated. Nii kohtamegi sageli vanuse, hariduse, isiksuse, hobide ja muude näitajate poolest homogeenseid kollektiive.

Kas homogeenne meeskond on efektiivsuse seisukohast hea või halb? Meeskonna liikmete homogeensuse ja heterogeensuse mõju on põhjalikult uuritud. Vaadeldavad omadused jagatakse üldiselt kaheks: pindmised ehk demograafilised ja sügavad tunnused. Pindmisi tunnuseid (nt vanus, sugu, staaž, rahvus) on võimalik kohe märgata või välja selgitada. Sügavamad tunnused (nt inimese omadused, teadmised, tõekspidamised) selguvad aga siis, kui inimest rohkem tundma õpitakse.

Vanus, sugu, staaž, rahvus

Uued töötajad võrdlevad ennast meeskonnakaaslastega kõigepealt just nende alusel. On leitud, et mida väiksemad on erinevused, seda kõrgem on töötaja rahulolu ja pühendumine organisatsioonile. Sellel on mitmeid põhjuseid: nt väikese vanusevahega inimestel on sarnased sotsiaalsed ja majanduslikud kogemused, mis mõjutavad nende üldisi hoiakuid.

See omakorda soodustab suhtlemist ja ühtsustunde tekkimist, suureneb pühendumus ja väheneb tööjõu voolavus. Ka rahvuselt homogeensed meeskonnad on uuringute kohaselt heterogeensetest meeskondadest efektiivsemad. Mitmerahvuselistes meeskondades esineb stereotüüpidest tingitud raskusi teiste mõistmisega, rohkem inimsuhetega seotud konflikte ning stressi.

Sooline mitmekesisus. Sugu on tähtis osa identiteedist ning soorollid mõjutavad tugevalt meie igapäevast käitumist. Kui meeskonnaliikmed on tugeva soolise identiteediga (väga feminiinsed naised või maskuliinsed mehed) ning töötavad sooliselt heterogeenses grupis, tajuvad nad rohkem sellest tingitud inimestevahelisi konflikte. Põhjuseks on see, et ajalooliselt on naiste ja meeste võimupositsioon erinev olnud ja see kajastub ka meeskonnasisestes suhetes.

Teooria kohaselt peetakse kõrge staatusega inimesi (traditsiooniliselt mehed) kompetentsemaks ning nad ei pea oma pädevust tõestama. Samas madalama staatusega inimesed (traditsiooniliselt naised) peavad seda tegema. Nii võivadki naised ennast heterogeenses grupis ebavõrdsena tunda ja rahulolematumad olla. Kuigi soorollid mõjutavad oluliselt meie käitumist, ei ole uuringud leidnud seost efektiivsuse ja sooliste erinevuste-sarnasuste vahel.

Staaž. Pikka aega samas koosseisus püsinud meeskonnas on välja kujunenud ühtne tegutsemisstiil ning kollektiivne mõtlemine. Ühised normid, uskumused ja ootused parandavad suhtlemist ja suurendavad meeskonna usku edukusse.

Samas on leitud, et kui meeskonna koosseis on liiga stabiilne, jäädakse kinni kindlatesse stampidesse. Heterogeenses meeskonnas, kus liikmete staaž on erinev, saab kombineerida uute liikmete värskeid ideid staažikate olijate asjatundlikkusega ja nii saavutatakse suurem innovaatilisus. Kuid sellises meeskonnas puudub tihti eduks vajalik ühtekuuluvustunne.

Omadused, teadmised, väärtused, hoiakud

Uuringute käigus on leitud, et uued töötajad, kes erinevad nende tunnuste poolest meeskonna keskmisest, on rahulolematumad, vähem pühendunud ning lahkuvad suure tõenäosusega sellest meeskonnast. Suurem sarnasus aitab ära hoida konflikte ning suurendab ühtsustunnet.

Meelekindlus. Kõige tugevam positiivne seos on meelekindluse ja efektiivsuse vahel. Kõrge meelekindlusega inimesed on suure saavutusvajadusega, sihikindlad, eesmärkidele orienteeritud ja järjepidevad. Mida rohkem on meeskonnas selliseid inimesi, seda rohkem ollakse valmis eesmärkide nimel pingutama ning ülesanded kohusetundlikult lõpule viima.

Kui meelekindluse tase on aga kõikuv, tekivad konfliktid, mille aluseks on inimeste panuse erinevus: üks tunneb, et panustab teisest rohkem. Suureks probleemiks võib osutuda juhi ja alluva vaheline erinevus meelekindluses. Kui töötaja tunneb, et ta on juhist kohusetundlikum ja töökam, vähendab see tema rahulolu. Kui aga juht on töötajast kõrgema meelekindlusega, tundub talle, et töötaja on laisk ja ei panusta piisavalt.

Sotsiaalsus. Sotsiaalsuse tase mõjutab meeskonna sisekliimat. Mida sotsiaalsemad meeskonnaliikmed on, seda sallivamad, vastutulelikumad ja abivalmimad on nad üksteise suhtes. Nende ühtekuuluvustunne on kõrge, samuti seega rahulolu ja pühendumus. Loomulikult on sel juhul ka sisekliima hea. Liiga kõrge sotsiaalsusega kaasneb aga oht, et meeskonnaliikmete heaolu peetakse tööülesannete täitmisest olulisemaks.

Ekstravertsus. Mõõdukal määral ekstravertsust ehk rõõmsameelsust, suhtlemisvalmidust ja seltskondlikkust tuleb efektiivsusele kasuks. Kui meeskonnas on kas või üks kõrge ekstravertsusega inimene, võtab ta sageli liidrirolli ja koordineerib tegevust, mida teised on valmis aktsepteerima ja järgima. Kui meeskonnas on aga mitu kõrge ekstravertsusega ehk tähelepanu vajavat ja domineerivat inimest, muutub koostöö raskeks, sest nende vahel tekib võitlus tähelepanu ja võimu pärast.

Vaimne võimekus

Sageli arvatakse, et tarkadest inimestest koosnevad meeskonnad on edukamad. Uuringud tõesti kinnitavad, et meeskonnad, kus on kas või üks kõrge vaimse võimekusega liige, on edukamad kui ainult madala või keskpärase vaimse võimekusega inimestest koosnevad meeskonnad.

Meeskondi uuriv teadlane Meredith Belbin nimetab tarkadest inimestest koosnevaid meeskondi Apollo meeskondadeks – need koosnevad üldjuhul tippspetsialistidest, nt advokaadibürood, teadlaste grupid ülikoolides või tarkvaraarendajate rühmad.

Edukates tarkadest inimestest koosnevates meeskondades ei ole reeglina teist domineerivat inimest peale juhi. Lisaks pole neis liiga eristuvaid ehk meeskonna jaoks n-ö kummalisi liikmeid, sest nad tekitavad sisepingetega rohkem probleeme, kui toovad kasu. Apollo meeskond on seda edukam, mida erinevamad on meeskonnaliikmete teadmised. Neid kombineerides on võimalik leida mitmekülgseid ja innovaatilisi lahendusi.

Samas võib tarkade meeskonnas esineda ka probleeme: neid on raske juhtida, sageli tuleb ette destruktiivseid vaidlusi ning otsuseid on raske langetada. Põhjus on selles, et inimesed on väga kindlad oma seisukoha õigsuses, tegutsevad vastavalt enda personaalsetele eelistustele ning ei taha omaks võtta teiste vaateid.

Nii kulutatakse hulgaliselt aega üksteise veenmisele ning ühise otsuseni jõutakse harva, kui üldse. Ebaõnnestumise korral süüdistatakse üksteist, mis omakorda mõjutab negatiivselt ühtekuuluvus- ja edutunnet.

Kõige tulemuslikum meeskond koosneb seega inimestest, kes:

• on targad ja meelekindlad;
• ei ole väga kõrge domineerimise vajadusega;
• on sallivad ja vastutulelikud teiste meeskonnaliikmete suhtes.

Meeskonna heterogeensuse ja edukuse vahel ei saa nii selgeid seoseid välja tuua. Võib ju öelda, et meeskonnaliikmete teadmiste mitmekesisus (mis on tingitud erinevast staažist, haridusest, vanusest, töökogemusest vms) aitab tõsta efektiivsust, kuid samas võib see mõjuda liigse infomüra ja eriarvamuste tõttu ka vastupidiselt.

* * *

Cerlin Pesti on lõpetanud Tallinna ülikooli organisatsioonikäitumise alal, Tartu ülikooli ärijuhtimise ja USA Stony Brooki ülikooli personalijuhtimise alal. Tema uurimisvaldkonnaks on olnud meeskonna efektiivsus.