Kas nimi Raadio 3 ütleb sulle midagi? Aga Retro FM?

Üle 25 aasta brändide arendamise, teenusedisaini ja strateegilise planeerimisega tegelenud Ants Lustit motiveerib suurte ägedate ja tähenduslike asjade loomine. Küsis Erik Samel.

Millele kulub suurim osa teie tööajast?

Kõige rohkem võtavad aega strateegiaprojektid ehk klientide konsulteerimine ja nende projektide planeerimine: workshop’id, nende ettevalmistamine, läbiviimine ja kokkuvõtete kirjutamine, analüütiline pool, metoodiline plaan jne.

Proovin natuke kirjeldada metoodilist poolt või oma töömeetodit: kui sa oled noor ja loll, siis üritad õpikuid lugeda, sealt midagi kõrva taha panna ja seda siis püüdlikult ellu viia, saamata vahel päris täpselt aru, miks ja kuidas. Kui oled küpses eas, siis saad aru, mida gurud on kirjutanud, ja rakendada seda juba mõistlikul moel. Kui alguses lihtsalt kopeerid mingisuguseid kastikesi ja täidad need mingi sisuga, siis hiljem saad aru, mida sa teed, miks miski on vajalik ja mille jaoks see on loodud. Aga nüüd, hilisemal ajal olen juba õige mõned aastad leidnud ennast situatsioonist, kus ma ei pühendu enam teiste loodud meetodite ja mudelite adapteerimisele, vaid pigem tekitan ise uusi. Juhtumid kalduvad olemuselt spetsiifilisteks ja universaalsed mudelid ei näi toimivat. Näiteks Tallinna kultuuripealinna projekti raames sündis seven C planning method, sest tundus, et pole olemas ühtegi sobivat mudelit, mille najal seda projekti n-ö küpsetada.

Kas olete seda mudelit ka hiljem kasutanud?

Kusjuures sama asja ei olegi rohkem kasutanud. See mudel oli ühe konkreetsele workshop-i-formaadi jaoks. Kasutan mitmeid mudeleid, põhitööriist on organisatsiooni väljakutsete kaardistamise mudel. Tavaliselt tuleb meil oma projektides luua brändistrateegia, arhitektuur, kontseptsioon ja hakata seda väljendama mingi identiteedi, peaasjalikult visuaalse identiteedi näol.

Projektid algavad tavaliselt nii, et ma võtan kokku (kliendi) ettevõtte töögrupi töötajad ja palun neil kirja panna kolm nende meelest kõige põletavamat probleemi organisatsioonis. Kõige sagedamini jõuavad meie juurde ettevõtted, kellel töötajate hinnangul on sihiga probleemid. Seejärel vaatame, kas need probleemid on ühtlustatavad, ning lõpuks lepime kokku, milliste probleemidega me hakkame tegelema.

See meetod koondab inimesed ühtsesse infovälja. Neil tekib võimalus arutleda, läbi rääkida ja vaielda, mis on ja mis ei ole probleem. Kõik olulisemad probleemid ujuvad välja, sest kõigil on sõnaõigus. Mõistagi on see kõik ajateljel pidevas muutumises.

Puutun sageli selle protsessi käigus kokku olukorraga, et inimesed ei saa aru, milles tegelikult probleem seisneb. Kui inimene tuleb mingisuguse teemaga, siis probleemi kirjeldamise asemel hakkab ta sageli situatsiooni kirjeldama või lahendust müüma (millesse ta on armunud). Siis kasutan joonist, kus on välja toodud hetkesituatsioon ja soovitav olukord. Kusagil nende vahel on mingi takistus. See võib olla ainult kõrvade vahel, aga võib ka päriselt eksisteerida. Süsteem kehtib ainult juhul, kui on olemas eesmärk – selle saavutamiseks peab soovsituatsiooni minema, sest muidu ei ole võimalik seda täita. Kui eesmärki ei ole, siis tegelikult võib ka hetkesituatsiooniga rahul olla. Õige?

Mis on teie roll selliste projektide juures? See kisuks nagu vägisi coaching’u poole?

Jah, see vägisi kisub sinna, aga ei ole pelgalt seda. Me ei ole ju meeskonna või juhatuse treenerid. Minu ülesanne on kutsuda inimestes esile selgus selles, mis on päriselt probleemid ja millised eesmärgid tuleb nende lahendamiseks seada. Peaasjalikult on minu roll aidata ettevõttes läbi viia positiivne muutus. See võib-olla toote- või teenusearenduspõhine, organisatsiooni filosoofia, kultuuri jms põhine või brändipõhine.

Mõnikord võin juba ettevõttesse minnes arvata, mis on seal probleemiks, aga see teadmine ei pruugi õige olla. Seal avanev pilt on vahel sootuks teine.

Probleemi kirjeldusi on väga omapäraseid, kõige markantsem juhtum oli 12 aastat tagasi. Sain suure ettevõtte sekretariaadi kaudu kirja, kus paluti üle vaadata Powerpoint’i põhja disain ja küsiti, kas sellega saaks midagi ette võtta. Selliseid päringuid kiputakse tavaliselt ignoreerima. Aga me vahetasime sekretäriga infot ja nagu selgus, oli põhjaga see häda, et see ei vastanud enam ettevõtte iseloomule. Kui küsisin, mis selle iseloomuga lahti on, siis selgus, et nad tahavad olla moodne ja eesrindlik ettevõte, kes tekitab turul positiivseid muutusi oma valdkonna. Okei … Edasi suheldes läks teema nii laiaks, et sekretäriga polnud enam põhjust rääkida, aga ma sain aru, et probleem on olemas. Neli kuud hiljem istus kogu ettevõtte töötajaskond suures saalis ja me esitame neile uut brändi nime, ettevõtte strateegiat välisturgudele liikumiseks koos vastava filosoofia ja identiteediga.

Mida peate oma suurimaks edulooks?

Turul oli aastaid selline raadiojaam nagu Raadio 3. Ütleb see teile midagi?

Ei ütle.

Raadio 3 mängis vanemat muusikat, seal olid oma saatejuhid, programmi struktuur, oma olemasolu mõte jne. Me tegime sellest Retro FMi – see nimi juba ütleb ilmselt midagi?

Jah!

Raadiojaam saavutas oma turuniši, mis oli inimestele mõistetav. „Kuulates Retro FMi, kuuled sa seal vanemaid hitte“ – eks ole, väga-väga lihtne aru saada. Müük kasvas üle 300% puhtalt brändingu efektilt. Saatejuhid, -programm, mängitava muusika struktuur jäi samaks. Hiljuti selgus, et see on läbi aegade edukaim turundustegu Eestis.

Ei muutunud ju ainult nimetus – te tegite ju veel midagi?

Jah, väike kampaania oli ka. Aga lõpuks inimesed otsivad ikka tähendust ja kui su brändil arusaadavat tähendust ei ole, siis sa oled probleemi ees. Kui bränd ei ole veel piisavalt kõnekas, et „kuulun sellisesse kategooriasse, teen sellist asja, loon sulle sellist väärtust“, siis tegelikult asjad ei kinnistu. Inimene ikkagi vajab seda signaali, et kui on retrojaam, siis see mängib retromuusikat, ja kui ta tahab retromuusikat kuulata, siis ta läheb sellele kanalile. See oli uue brändi loomine, mitte rebränding.

Mõnikord soovitatakse uus bränd luua, sest nii saab toode või teenus värskenduse klientide jaoks. Mida teie sellest arvate?

Päris uue asjaga kaotad tegelikult olemasoleva kapitali. Seda tuleb alati kaaluda. Kujutame ette, et su mainekapital on miinuses, näiteks oletame, et oled Läti pank, mis on sattunud rahapesuskandaali ja mille majandusnäitajad on väga kehvad, kliendid lahkuvad, tuntus on madal jne (see on loomulikult teoreetiline konstruktsioon). Sel juhul pead endalt küsima, kas olemasolevate varemete peale on mõtet uut ehitada: vahetada nimi ära, luua uus identiteet, leida uus nišš turul ja tulla justkui uuesti turule. See võib olla põhjendatud.

Meie esimene soovitus on alati see, et üritame vana brändiga ikkagi midagi peale hakata, kui on häid eeldusi. Näiteks võib toode väga tuntud olla ja probleemid on tekkinud brändi kontsepti tasandil. Pakkumine ei tule selgelt esile või ei saa aru, kuidas see konkurentidest eristub või mis väärtust kliendile loob. Situatsiooni tuleb analüüsida ja endalt küsida, mida tegelikult on vaja muuta. Võib juhtuda, et nimi on tegelikult okei, bränd iseenesest ei vaja uuendamist, vaid vajab renoveerimist, värskendamist, väärtuspakkumise reljeefsemat esiletoomist.

Mida teete oma töös nüüd teisiti kui aastaid tagasi?

Suurenenud on analüütilise tegevuse osatähtsus. Arvamused on üks asi, teine asi on nende paikapidavuse kontrollimine. Tuleb uurida, kas asjad on tegelikult ka nii, nagu need sulle lauale pannakse. Üks suurettevõte tuli mõni suvi tagasi teemaga, et neil on probleem – kliendid jooksevad ära – ja et lahendus võiks olla kampaania. Kui ma küsisin, miks nad arvavad, et kampaania aitab klientide lahkumist peatada, siis vastati, et see aitab nende pakkumise selgeks, nähtavaks ja arusaadavaks teha. Tundub loogiline. Aga kui ettevõttesse brändi või teenuse audiitorina sisse läksime ja fookusgrupi abil olukorda selgitasime, saime aru, et klientide äravoolu ei peataks isegi  100 000-eurone kampaania. Probleemi juur oli selles, et teenustel ja nendega kaasnevate aspektide kogumil ei olnud piisavalt väärtust ehk klienditeeninduse tase oli nõrk. Sellega tuligi tegeleda.

Kui palju te panustate aega projektide peale ja palju ettevõtte juhtimisele?

Minu juhtimisfilosoofia nurgakivi on see, et juhtimist on vaja nii vähe kui võimalik. Asjad peavad iseenesest toimima. Pooldan seda, et kõik need olulised inimesed, kellest koosneb väärtusloome klientidele, kes toovad raha; kellest sõltub see, kas asjad on hästi või halvasti, peaksid olema osanikeringis. Oma grupis oleme seda rakendanud. Selleks kulus küll aega, aga see on andnud väga hea tulemuse.

Minu tööajast kuulub kõige suurem osa strateegilistele konsultatsioonidele ja kontseptsioonide loomisele. Järgneb ettevõtete mentorlus, disainijuhtimine ja sellega kaasnevad tegevused. Kolmandaks koolitused ja muu taoline, kus ma ei lähe ettevõtte sisse, vaid lihtsalt peegeldan oma kogemusi, arusaamu ja teadmisi.

Neljas kiht on igapäevane juhtimine. Minu jaoks on oluline tulemus. Mis iganes vahenditega, kus iganes ja kuidas keegi oma aega kasutab, aga oluline on, et keegi ei kurdaks selle üle, et protsess on lipa-lapa, asjad on tegemata, läbi rääkimata, keegi ei tea, mida ta peab tegema; kes millegi eest vastutab ja mis seisus asjad on. Selle peale, et protsess on eluterve, inimesed on hoitud ja õnnelikud selle juures ning tulemus sünnib – seega igapäevasele juhtimisele –, kulub mul umbes tund päevas.

Mul on olnud aegade jooksul ka selliseid perioode, kus ma olen olnud grupi juhatuses ja kolme tütarettevõtte juht. Kolmanda puhul veel kliendisuhete ja uue äri hankimise juht. Ka kontseptsioonide loomise ja strateegia poolega pidin ma kõikides nendes ettevõtetes tegelema. Siis oli juhtimist kordades rohkem kui praegu.

Kuidas see olukord lahenes?

Tagantjärele imestangi, kuidas see võimalik oli, sest ühel inimesel pole tegelikult üldse mõistlik nii paljude asjadega tegeleda. Ja eks ta ju annab ikkagi lõpuks tunda ühel või teisel moel: sul pole piisavalt aega, et pühenduda, inimestega tegeleda. Inimesed ei taju, et oled kogu aeg nende jaoks olemas. Kui sa tegeled ühe üksusega, siis teistele tundub, et sind ei ole seal ja vastupidi. Normaalne olukord taastus, kui kaks tütarettevõtet said eraldi juhi.

Millised juhtimispõhimõtted teil veel on lisaks sellele, et võimalikult vähe tuleks juht-juht olla?

See juht-juht teema tuleneb sellest, et inimestel on mingisugune alateadlik kalduvus millegipärast võtta kelleltki ahv õlalt ära ja hakata seda oma õla peal hüpitama, saamata aru, et tegelikult osutatakse niimoodi karuteene. Sa pead ikkagi andma inimesele kätte vahendid, arusaama ja võib-olla teinekord ka julguse ja pealehakkamise, et „see on sinu valdkond, see on sinu ülesanne, see sinu töö ja mine selle ahviga nüüd, ning isegi kui sa eksid, me aitame ja toetame sind igati“. Minu meelest toimivad organisatsioonid kõige paremini siis, kui inimene tahab hommikul tööle tulla ja teha seda töö enda pärast, sest ta näeb seal oma saavutusvajadusele mingisugust katet. Raha sissetuleku näol on juba tagajärg.

Üks põhimõte on väärtusloome. Kui väärtust ei sünni, siis sa pead hästi läbi mõtlema, miks sa siin istud, mida sa üldse teed ja kas sa peaksid ennast kohandama, et tekiks väärtus selle inimese peas, kelle jaoks sa eksisteerid ja kes peaks selle kas otse või kaudselt ka kinni maksma. Parafraseerides oma kadunud isa: „Mis sa seal koolis käid? Õppida on vaja.“

Ma olen omamoodi distsiplineerinud inimesi sellega, et kui mind kutsutakse mingile koosolekule, küsin ma kokkukutsujalt, mis on minu funktsioon seal; mis on minu roll. Mida ma pean selle aja väärtusega täitmiseks n-ö üle andma?

Mis teid motiveerib?

Arvan, et peaasjalikult motiveerib ikkagi see, et saan olla osaline suurte ägedate tähenduslike asjade loomisel. Aastal 2002 asutatud Identitys oleme loonud enam kui 160 uue brändi kontseptsiooni. On üldinimlik panustada millessegi, millel on suurem tähendus, kui töine tegevus eelduslikult võiks olla. Näiteks olla Vaba Lava teatrikeskuse loomise juures, teha EV100 kontseptsiooni, Euroopa Liidu Nõukogu eesistumise projekti jne. Sellega kaasneb küll justkui igapäevane rutiinne tegevus, aga sa pead sellest nii välja saama, et kui tuleb uus projekt postkasti, on esimene mõte, kuidas teha sellest äge asi.

Kuidas te töötajaid valite, et neid ägedaid asju teha?

Valiku aluseks on üldine võimekus, tegutsemistahe ja kirg. Oleme viimasel ajal läinud seda teed, et kuna potentsiaalne uustulnuk hakkab kõigiga koos töötama, siis kolm finalisti istub (ühekaupa) suure nõupidamiseruumi laua taga ja kõikidel Identity töötajatel on võimalus tunni jooksul neile otse küsimusi esitada. Seal saab lisaks vastuste sisule tajuda õhustikku, jälgida, kas tekib emotsionaalne side; kas ma tahaksin edaspidi selle inimesega ühes ruumis tund aega viibida jne. Päeva lõpuks võetakse vastu konsensuslik otsus. Tundub, et see töötab hästi.

Toon kaks üsna erandlikku näidet. Umbes 15 aastat tagasi üks projektijuht mulle, et tal on sõber, jube nutikas vend, oskab hästi sõnastada ja kirjutada, on teinud oma maja arhitektuuri ja üldse hästi andekas, aga copywriter’ina pole kunagi töötanud. Kui ta kohale kutsusime, siis selgus, et ta on konkureeriva agentuuri omaniku autojuht, veab pakke ja muud taolist. Rääkisime. Ta oli kinnine ja kapseldunud ning tekkis selline tunne, et ta tahaks tegelikult hoopis ära minna, mitte siin olla. Ei ole võimalik, et võtad sellise inimese tööle. Aga ma võtsin. Ja tänaseks on ta tõenäoliselt Eesti reklaamituru läbi aegade üks säravamaid loovkirjutajaid üldse. Usaldasin inimest, kelle arvamuses ma polnud seni pidanud pettuma, ja võtsin selle riski.

Vastupidine näide. Tuli pangast rühikas, särava silma ja konkreetse jutuga noormees. Töömehe käsi, rind kummis, panga aasta töötaja jne. Ja siis mõne kuu pärast oli selge, et sealt ei tule mitte midagi.

Pole võimalik luua mustreid, et „sellest tuleb kindlasti hea töötaja ja sellest ei tule“. No kurat, ei oska seda alati öelda.

Kus on töötegemise piirid?

 Jõudnud teatud ikka, tunnetad üha enam vajadust ühiskonnale tagasi anda. Seetõttu olen ennast sidunud ka paljude organisatsioonide (Vaba Lava, Teenusmajanduse Koda, Kuressaare Ametikool jne) tegemistega, millesse panustamine palgalisa ei too, küll aga loob tunde, et oled osaline millegi olulise ehitamisel. Huvitav on jälgida, kuivõrd erinevad on õhinapõhine ja palgaraha maksvad organisatsioonid. Ja kuidas mudelid võivad teineteisesse takerduda, kui teineteist kopeerida üritavad. Panust tuleb alati tähele panna ja tunnustada, aga leian, et õhin on ülim. Kui see valdab kogu meeskonda pika aja vältel, siis võib vallandunud sünergia abil väga suuri asju korda saara, muuta maailma. Üksi ei suuda ju keegi midagi – kogu küsimus on innustamises ja inspireerimises, visiooni ja tähenduse loomises. Seda nimetamegi Juhtimiseks suure algustähega.

  

Kui te parasjagu tööd ei tee, siis mida te teete?

Mind köidab kõik, mis puudutab inimkäitumist; mis on kõrgkultuurne või teinekord ka mitte nii väga. Minu esikolmik on muusika, teater ja sport. Mu hing on alati kuulunud teatrile ja unistused olid ka kunagi sellega seotud. Muusika on ka kogu aeg allhoovusena kaasas olnud ja viimasel kümnendil on see mu elusaatust aidanud kujundada – olen olnud Eesti suurima segakoori, Veronika Portsmuthi Kooriakadeemia kontsertkoori, sünni ja kasvamise juures. Sellest on saanud paralleelselt laiendatud perekond, nagu päris elu. Spordielus hoiab mu kirge eelkõige asjaolu, et esimesed kolm poega on kõik tennisistid. Päris esimene (Ats) on nüüdseks läinud ettevõtlusse, teine (Oskar) mängib ülikoolitennist USA-s ja kolmas (Kaspar) tegi hiljuti Eesti koondise ukse lahti samal alal. Mul on viis last!

Unistus, mida ma olen seni vaka all hoidnud, on lavastada midagi, mis on sümbioos teatritehnilistest vahenditest ja mingitest muusikalistest suurvormidest. Ma pean leidma aja ja energia, et see päriselt ära teha. Ja vähemalt ühe TV-saatesarja ellukutsumine on hinges – loomeinimestest, kes on tõeliselt inspireerivad ja kellelt on palju õppida.

Creative Union

Käive 2018: 13 miljonit eurot

Müügikate 2018: 3,8 miljonit eurot

Kasum 2018: 260 000 eurot

Töötajate arv: 80–90

Creative Unioni kuuluvad Kontuur Leo Burnett, Mediabroker, Newton, Royal Experience, Print House, Identity, Vurr, Dalton.

Identity on 2008. aasta rahvusvahelise loovkonkursi Golden Hammer aasta agentuur (Agency of the Year (mis on kõrgeim agentuuri tunnustus).

Identitys on loodud enam kui 160 uue brändi kontseptsiooni (Solaris, Bauhof, IIZI, Nortal, Vaba Lava, Inbank, Sparta, Thermory, Küllus, Milrem, Hestia, Operail jne).

Identity kaastööna on valminud läbi aegade edukaim turundustegu, Retro FM bränd (müügikasv 315%)

Identity on loonud koostöös partnerite ja Eesti riigiga Shanghai EXPO 2010 Eesti riigi paviljoni, Tallinn 2011 Euroopa Kultuuripealinna, Euroopa Liidu Nõukogu eesistumise ja EV100 kontseptsioonid.

Ants Lusti

Sündinud 10. veebruaril 1968 Tallinnas

Lõpetanud Kose keskkooli, Tallinna Pedagoogilise Instituudi kultuuriteaduskonna režii ja näitejuhtimise erialal, samuti Eesti Diplomaatide Kooli programmi „Diplomaatia ja rahvusvahelised suhted“. Täiendanud ennast Marketingi Instituudis ja EBSi Juhtimiskoolituse keskuses.

On töötanud ETVs sarja „Miljon miksi“ saatejuhina, VAT teatri näitlejana, Eesti raadios reporter-toimetajana, välisministeeriumi poliitikaosakonnas, Inorek Marketingis Baltikumi projektide juhina, reklaamiagentuuri Inorek & Grey tegevjuhina, Kontuur Leo Burnetti ja Leo Expressi (Newton) juhatuse esimehena. Praegu on ta Creative Union ASi juhatuse liige, Identity OÜ juhataja ja konsultant, Teenusmajanduse Koja nõukogu liige, Vaba Lava nõukogu liige, Kuressaare Ametikooli nõunike koja liige, Tallinna Ülikooli avatud akadeemia nõukoja liige.