Maive Rute: see, kuidas ma juhin, sõltub sellest, keda juhin

Eesti Panga asepresident Maive Rute on üks väheseid eestlasi, kellel on juhtimiskogemus Euroopa Komisjoni tippametites. Nüüd on ta juba paar kuud tagasi Eestis, et siin oma kogemusi ellu rakendada. Küsis Erik Samel.

Olete Eesti Pangas töötanud paar kuud. Kas pilt hakkab selgeks saama?

Arvan küll, ehkki 100 päeva mul täis veel ei ole. Eks kui sinna jõuan, saab jälle vahekokkuvõtteid teha. Aga kahe kuuga on pilt ees selles mõttes, kuidas pank toimib; mis on minu jaoks lihtsamad valdkonnad ning mis sellised, kuhu on vaja rohkem aega ja energiat investeerida. Nii et esimene prioriteetide seadmise aeg on nüüd enam-vähem möödas ja mul on enda jaoks järgmise aasta kava välja mõeldud. Kõikide teemadega aga ei ole ma kindlasti veel jõudnud süvitsi tutvuda.

Mis need teemad on, mis tahavad rohkem tähelepanu?

Mina ei ole ainukene uus juhatuse liige – meil on ka uus president. Madis Mülleri üks esimesi tegevusi presidendina on olnud panga strateegia uuendamine ja selles strateegias on mõned rõhuasetused teistmoodi võrreldes varasema perioodiga. Esmalt tooksin välja panga mõjukuse meie ühiskonnas: millised on Eesti Panga võimalused Eesti pikaajalist kasvu, edu ja arengut mõjutada. Eks selles saaksin ka mina panustada. Eesti Panga seadus annab meile suisa ülesande nõustada valitsust – see on temaatika, kus me otsime uusi samme ja kanaleid, mille kaudu seda tööd teha.

Juhatuse liikmed jälgivad, et meil omavahel ei tekiks mingeid sisemisi jäiku piire, umbes nii, et sina tegele ainult oma teemadega.

Teine asi, mis tuleb strateegiast välja ja kus me peame oma investeeringute ja toimimisloogika läbi mõtlema, on Eesti Panga ja pangandussektori talitluspidevuse tagamine igasugustes eri- ja hädaolukordades. Sellel alal on muidugi palju juba ära tehtud, aga seisma ei saa jääda. Suurem teema on veel kliimapoliitika mõju meie majanduse konkurentsivõimele, majanduse rahastamisele ning Eesti Panga võimalik roll nn rohepanganduses.

Minu portfelli kuulub finantsstabiilsuse, maksekeskkonna ja arvelduste, statistika ning kinnisvara ja sularaha osakond. Igaühel neist on oma prioriteedid ja suuremad projektid, mis teinekord vajavad ka juhatuse liikme toetust või kureerimist, eriti kui need on osakondade ülesed, nagu näiteks rahapesu tõkestamine või finantssektori innovatsioon.

Lisaks tegelen paljuski enda algatusel meie ruumikasutuse (Eesti Panga käsutuses on viiest majast koosnev kvartal) ja energiatõhususe uute kontseptsioonidega. Ühelt poolt soovime oma kliimajalajälge vähendada, aga teisalt on huvi jooksvaid kulusid kokku hoida. Asumegi tegema koostööd Tallinna Tehnikaülikooliga ja oleme paar ajurünnakut maha pidanud, kuidas saaks meie ajalooliselt väärikaid ja osaliselt muinsuskaitse all olevaid hooneid nüüdisaegsele energiakontseptsioonile üle viia. Kui leiame oma keeruliste hoonete puhul lahendused, arvestades muinsuskaitse nõudeid, asukohta kesklinnas ning meie konfidentsiaalsus- ja turvanõudeid, siis on tõenäoline, et neid lahendusi saavad kasutada teisedki organisatsioonid.

Mida Eesti Panga mõjukuse suurendamine tähendab?

Madis Mülleri algatusel tegime näiteks ringi peale kõikidele riigikogu fraktsioonidele ehk avame ka selliseid suhtluskanaleid, mis pole võib-olla seni nii sujuvalt toiminud. Teiseks, kui on sellised suured teemad nagu näiteks pensionireform, mis otseselt mõjutavad meie majanduse rahastamist ning majanduse ja ühiskonna pikaajalist käekäiku, siis peab ka Eesti Pank siin oma seisukohad kujundama. Püüame olla senisest proaktiivsemad.

Nimetasite rohepangandust. Mida selle all mõista?

Ühelt poolt on see kliimaneutraalsuse nõuete mõju Eesti majandusele ja riigieelarvele. Rootsi keskkonnainstituut on meile juba teinud arvutusi, kui palju miljardeid on vaja, et Eesti nagu ka teised Euroopa riigid suudaksid viia oma majanduse kliimaneutraalsuse mõttes vajalikule tasemele. Tegu on väga suurte investeeringutega, mille finantseerimise allikad ja ajakava ei ole praegu veel selged. Asja teine pool on see, kuidas see mõjutab meie majanduse konkurentsivõimet.

Eesti Panga poolt vaadates on lisaks veel üleval küsimus, kuidas rohepangandus mõjutab meie pankade võimekust majandust ka tulevikus finantseerida. Pankadel on portfellis neid majandusharusid, mis võib-olla satuvad löögi alla, nii et finantsstabiilsuse seisukohalt on samuti vaja kõik läbi vaadata. Kliimapoliitika mõju on Eesti Panga jaoks uus asi ja ees on veel päris palju metodoloogilist ja kontseptuaalset tööd.

Mis teid uuel töökohal üllatas?

Ma lootsin siia tulles, et see töö meeldib mulle, ja mul on rõõm tõdeda, et nii see ongi. Inimesed on toredad, meeskond on professionaalne. Mind üllatas aga, kui intensiivselt on Eesti Pank kaasatud kogu ühise eurosüsteemi reeglite kujundamisse ja hoidmisse. See on ikka ülimalt tihe töö, kus meie inimesed osalevad igal nädalal aruteludes, komiteede töös. Ja see töö on väga sisuline, kus eeldatakse tõesti sisendi andmist, mitte niisama linnukeste tegemist.

Kuidas Eesti Panga juhatuse liikmed omavahel tööülesandeid jagavad?

Meil on selline põhimõte, et president ja mõlemad asepresidendid tegelevad poliitika kujundamisega, aga teiselt poolt on igaühel midagi, mis hoiaks jalad maas.

Minu puhul on nii, et poliitika teema on finantsstabiilsuse tagamine kogu finantssektorile. Eelkõige keskendume pankadele, aga selle kõrval on riburada teisi ülesandeid ka. Maksekeskkonna ja arvelduste osakond see-eest on operatiivne, teostab panga arveldusi, aga arendab ka suuri IT-süsteeme ning aitab kaasa välkmaksete ja mobiilmaksete kasutuselevõtmisele. Statistikaosakond on jällegi hoopis omamoodi, kogudes andmeid ja koostades Eesti ametlikku statistikat. Mul on hea meel öelda, et meie statistikud on oma valdkonnas esirinnas: nende loodud uut ladusat andmekogumisportaali tahavad endale osta teisedki keskpangad. Ja viimaks, taristu- ja sularaha valdkonnaga on eriti hästi kõik paigas, nii nagu sularaha ja meenemüntide tootmine, ringluse tagamine, turvasüsteemid ja muu majapidamine eeldab.

Juhatuse liikmed jälgivad, et meil omavahel ei tekiks mingeid sisemisi jäiku piire, umbes nii, et sina tegele ainult oma teemadega. Näiteks on kliimaneutraalsuse prognoos ja selle võimalike mõjude arvutamine formaalselt teise asepresidendi Ülo Kaasiku alluvuses, aga see ei tähenda, et ma ei võiks tema osakondadega koostööd teha. Ülo tegeleb muu hulgas organisatsiooni arendamisega ning IMFi suunalise tööga ning loomulikult annavad talle sisendit kõik asjakohased üksused.  

Mida te oma pika juhikarjääri jooksul saavutatust esile tõstaks?

Selleks et juhina pikka karjääri ehitada, tuleb endale aru anda, et juhtimine pole sprint, vaid maraton. Küsimus ei ole selles, kuidas 400 meetrit täie rauaga läbi kihutada, vaid kuidas 40 aastat heas juhtimisvormis püsida. Sain esimese juhtiva töökoha 25-aastaselt. Mäletan end sellest perioodist teinekord reedeti kibedalt kahetsemas, et nii hea hoog on sees, laseks edasi, lausa kaks päeva läheb kaotsi… Õnneks olen vahepeal muid huvisid edasi arendanud ja mul on vabal ajal ka põnev. Nii et loodan eduka juhina 40 aastat täis saada, üksjagu on veel minna.

Võib-olla pole kõigi jaoks intuitiivselt mõistetav, et avalikus sektoris ja eriti sellises töökohas nagu Euroopa Komisjon on juhina tegelikult mitmes mõttes keerulisem töötada kui eraettevõttes. Üks põhjus on see, et mitmeid tööriistu, mida erasektoris töötav juht peab tavapäraseks, avalikus sektoris ei ole. Euroopa Komisjonis ei saa juht üldiselt alluvaid valida. Enamik näitajaid, mis muidu sõltuvad juhist, on seal ette antud: ta ei saa töötajate palka ega preemiaid määrata; tema ülemused ja alluvad on enam-vähem paigas ja ta peab nendega toime tulema; kedagi lahti lasta pole praktiliselt võimalik. Selleks et kõige selle taustal meeskonda ehitada, seda eest vedada ning mingeid muudatusi ja uuendusi läbi viia, peab juhil olema tugev algatamise, motiveerimise ja veenmise võime ning energia, mille ta sinna kaasa toob, nii et eelkõige sõltub edu tema pehmetest oskustest.

Öeldakse, et ega teisi motiveerida eriti ei saagi…

Jah, aga juht saab luua õhkkonna, seada eesmärke ja jälgida nende täitmist, teha töö sisult huvitavamaks ja kõige selle kaudu ikkagi mõjutada. Tagantjärele mul on väga hea meel, et mul õnnestus Euroopa Komisjoni mitmes peadirektoraadis meeskondi luua ja saavutada nendega käegakatsutavaid tulemusi.

Tooge palun mõni näide.

Viimases töökohas, komisjoni teadusteenistuses JRC, kus ma töötasin peadirektori asetäitjana, oli vaja meie teaduslinnakutele luua kümne aasta arengukava. See oli päris mahukas töö. Tuli hinnata, kus me oleme; millised on meie investeeringuvajadused; kuhu Euroopa poliitika ja sellega koos meie teadus areneb; mis on organisatsiooni strateegilised väljakutsed; kuidas me seostame ennast kohaliku kogukonnaga eri riikides, ja samas mõelda, kuidas viiel maal asuv organisatsioon toimiks kui üks tervik. Selle üle 3000 inimesega organisatsiooni arengukava loomise eestvedamine oli väga keeruline ülesanne, aga see sai tehtud, töötajate ametiühingutega läbi räägitud ning nõukogu kiitis selle heaks. Sedalaadi reforme või uute projektide algatamist olen teinud mitmel töökohal Euroopa Komisjonis.

Teine eduloo näide on Euroopa noorte ettevõtjate vahetusprogrammi loomine. Enne olid vaid tudengite vahetusprogrammid, aga ettevõtlusdirektorina töötades tuli mul idee, et võiks ka ettevõtjatele vahetusprogrammi teha. Kümnekonna aastaga on ligi 10 000 noort ettevõtjat saanud selle programmi kaudu minna Euroopas teiste ettevõtete juurde praktikale ja väljaõppele.

Eks mingis mõttes oli edulugu ka see, et mul õnnestus Euroopa Komisjonis peadirektorite kategooriasse välja jõuda. Samas, endised kolleegid meenutavad naerusui hoopis teistsuguseid lugusid. Kuidas ma jalgrattaga tööl käimise või jala kõndimise propageerimiseks igasugu fit@work-kampaaniaid eest vedasin ja selle huvides isegi Taani väikese merineitsi kostüümis häppeningi korraldasin või kuidas me peadirektori teise asetäitjaga koos jõulupeo käimatõmbamiseks Shakira waka-waka tantsu ette kandsime.

Mis juhtimispõhimõtetest te lähtute?

Lähtun juhtimistarkusest, mille kohaselt ei saa läheneda kõikidele inimestele ühtemoodi, vaid juhi tööriistakasti tuleb kasutada vastavalt sellele, keda juhitakse. Kui inimese oskused on väga head ja ta tahab tööd teha, siis usalda teda ja anna talle vabadust – seadke ühised eesmärgid ja ta saab rõõmuga ise hakkama, nii et tal ei ole vaja kaela peal istuda. Selliste inimeste osakaal on minu tiimides olnud vähemalt 15%, sageli rohkemgi.

Kui inimesel on motivatsiooni, kuid oskusi napib, siis tuleb teda sagedamini suunata, kompenseerida tema nõrgemaid kohti, aidata kvalifikatsiooni tõsta.

Kui inimese oskused on head, aga töötahe on madal, siis tuleb teda motiveerida ja tal kukil olla: seada lähemaid eesmärke ja teda tihedamini kontrollida. Nende inimestega tasub vaeva näha. Inimene on võib-olla mingitel ajutistel põhjustel motivatsiooni kaotanud ja sellest on võimalik üle saada. Ma eelistan igal juhul ka nendega, kes ei ole hetkel kõige motiveeritumad, tööd teha ja vaadata, kas nad tahavad uute tööülesannete seadmise järel või uues tiimis silmade särades kaasa lüüa.

Ma eelistan igal juhul ka nendega, kes ei ole hetkel kõige motiveeritumad, tööd teha ja vaadata, kas nad tahavad uute tööülesannete seadmise järel või uues tiimis silmade särades kaasa lüüa.

Kõige keerulisem on nendega, kes ei oska ja ei taha ka. Siis on muidugi kõige eelistatum variant see, et las nad leiavad mõne teise koha, kuhu nad paremini sobivad ja kus neil motivatsioon tagasi tuleks. Neid inimesi on minu tiimides õnneks väga harva olnud.

Meeskonna kujundamisel eelistan seda, et inimesed täiendaksid üksteist ja kompenseeriksid mingeid puudujääke, mis ühel või teisel moel muidu esineksid. Mitte et kõik meeskonnaliikmed oleks täpselt ühte nägu ning võimendaksid ainult oma tugevaid külgi ja mis iganes nõrkused neil on, jääksid need katmata.

Minu juhtimisstiil on selline, et sean endale ja tiimidele perioodi eesmärgid. Kõigepealt pikaajalised, enamasti vähemalt aastased eesmärgid (Eesti Pangas, kus ma olen viieaastase tähtajaga, panen endale ka mõned selle ajaga seotud sihid, aga neid ei saa veel eesmärkideks nimetada) ja sealt siis hakkangi riburada vaatama, kuidas nendeni jõuda: kes mingi teema juures aitab ja kuidas organisatsiooni eesmärk teiseneb osakondade ja inimeste panuseks. Järgmise ajahorisondina on paigas kahe-kolme kuu tegevused ja veel järgmisena paar nädalat. Vahepeal võtan aja maha ka ja kontrollin, kas me ikka liigume selle aastase või pikema eesmärgi poole.

Kas need eesmärgid on teie peas või eelkõige dokumentidena kirjas?

Enda jaoks teen aasta alguses kirjaliku, enamasti üheleheküljelise eesmärkide kaardistuse. See on mind map’i taoline joonis, kuhu kannan nii töiste sihtide kui ka enesetäienduse, kodu ja pere ning tervise märksõnad. See on mulle kompassiks, kui pean otsustama, kuidas aega kulutada, näiteks kas minna mingile üritusele või reisile või kas mingi konverents või kursus tasub vaeva. Kasutan aega niiviisi, et tegelen eelkõige nende teemadega, mis on prioriteetsed.

Eesti Pangas on väga põhjalik ja detailne planeerimisprotsess, kus aasta tegevusplaan on eelarvega otseselt seotud. Kvartaalselt kontrollib juhatus tulemusi ja eelarve kasutust ja kord aastas toimuvad arenguvestlused.

Kas olete juhina aastatega muutunud?

Elu on mind ikka vahepeal kõvasti õpetanud. Näiteks uskusin noore juhina, et hea töö räägib ise enda eest. Et kui ma oma tööd ikka väga hästi teen, siis kõik ju näevad seda. Üsna varsti jõudis mulle pärale, et sellest tuleb ikka rääkida ka. Alati on vaja nii üles- kui allapoole väga teadlikult ja sihipäraselt kommunikeerida, mis see on, mida me teeme; miks me seda teeme ja kuidas me sihile jõuame.

Teine asi, mis muutus Euroopa kogemuse põhjal, on see, et sain aru suulise suhtluse vajalikkusest. Eestis on kombeks saata lühike ja kiire e-kiri ja arvata, et sellega peaks asi korras olema. See e-kirja usk raviti minust Brüsselis välja. Nüüd ma olen pigem seda meelt, et inimestega tuleb rääkida, sest see on sageli efektiivsem ja siis saavad kõik paremini asjast aru. Samuti jõuab nii kiiremini tegudeni. E-kirjade ping-pong tekitab sageli vaid arusaamatusi või isegi pingeid.

Kolmas õppetund on arusaamine, et juhina ei saa kõiki mõõta oma mõõdupuuga. Mulle on loodusest antud suhteliselt kõrge energiatase ja mulle meeldib tööd teha. Kui ma sellesse voogu satun, võin tööd ikka kohe väga palju teha ja seda rõõmuga. Aga elu on näidanud, et igaühele ei sobi selline tempo. Mul on olnud kaks juhtumit, kus inimesed, kes on püüdnud omal vabal soovil töötempot samamoodi hoida, on tegelikult läbi põlenud. Seda ma pean tagantjärele natuke enda veaks ka – oleksin pidanud juhina seda märkama ja varem reageerima.

Minu käest on sageli küsitud, kuidas ma jõuan kõike teha. Jah, raske oli hakkama saada siis, kui lapsed olid veel väikesed ja vajasid tähelepanu. Praegu olen oma ajakava kujundamisel palju vabam. Arvan, et alati on asju, mis tuleb ajakavas püsimiseks kõrvale jätta. Igaüks teeb need valikud ise, aga minu valik on see, et ma näiteks ei vaata televiisorit, ei ripu sotsiaalmeedias ja isegi ajalehti loen reeglina nädala lõpus. Kasvasin üles nii, et koolilaud oli kodus sellises kohas, et selja taga televiisor käis. Küllap see aitas varakult keskendumisvõime arenemisele kaasa. Teisalt, eks me kõik tuleme ju lapsepõlvest. Kasvasin üles maal ja meil oli kogu aeg vaja mingit tööd teha: vanemad pidasid loomi, nende söötmisel tuli abiks olla. Suvel rohisime aiamaad, kõplasime põlde ja korjasime ravimtaimi. Vahel tuli puid tuua või ema koristamisel aidata.

Minu jaoks on loomuomane igapäevaselt tegus olla ka vabal ajal. Tunnen rõõmu enda ümber korra ja ilu loomisest, nii et tööst vabal ajal korraldan Eesti maakodu või Brüsseli kodu ehitusprojekti, tegelen aiaga. Niisama jõudeaega on mul harva, kui just lugemist ja nädalavahetuseti looduses jalutamist mitte arvestada.

Milliseid juhtimisvigu soovitate vältida?

Eks meie kaunite juhtimissaavutuste lillepeenart ohustavad mitmed laialt levinud ohakad.

Paljud juhid kipuvad liialt alluvate tööd tegema, mikrojuhtima. Üks kõige raskemaid ülesandeid heaks juhiks saamisel on vanast spetsialisti rollist lahti laskmine. Mõnel töötajal on kombeks esitada juhile poolküpseid dokumente. Sellistele alluvate katsetele oma töö juhi lauale lükata tuleb teadlikult vastu astuda.

Kui neid ridu peaks lugema juht, kes arvab, et „ja minu najal vaid seisab see terve tsirkus koos“; kelle arvates kõik tema alluvad on saamatud ja ebakompetentsed; kes on kurnatuse piiril, sest „ilma temata vajuks kõik laiali“, sellele soovitaksin südamest mõnda enesejuhtimise ja -tasakaalustamise koolitust. Olen kord sellise juhiga pidanud koos töötama ja näinud, et iseenda parem juhtima õppimine aitas selle isiksuse loomupäraseid ekstsesse tasakaalustada. Sellest võitis kogu organisatsioon.

Alati on asju, mis tuleb ajakavas püsimiseks kõrvale jätta.

Aga nendele, kes sellise raske juhi all töötavad, soovitaksin Tuftsi ülikooli psühhiaatriadoktori Nassir Ghaemi raamatut „A First-rate Madness. Uncovering the Links Between Leadership and Mental Illness“. See raamat oli mulle korraga ehmatav ja silmi avav. Saab lugeda Napoleoni, Lincolni, Hitleri ja teiste vaimuhaigustest ning kuidas see avaldas mõju nende isikute esile kerkimisele ja juhtimisotsustele. Ghaemi pole muidugi ainus autor, kes on vaimsete häirete ja liidriks tõusmise vahelisi delikaatseid sidemeid näidanud, aga ta esitab lisaks veel intrigeeriva teesi, et needsamad asjaolud, mis isiksushäireid iseloomustavad, võivad osutuda vajalikuks juhtimisoskuseks kriisiolukordades.

Kui oluliseks peate arenguvestlusi?

Kui arenguvestlus muutub eesmärgiks iseeneses, et kõik ju teevad ja me peame ka tegema ja et nüüd saab veel ühe linnukese kirja panna, siis võib-olla tõesti ei ole sellest väga kasu. Aga kui arenguvestlust vaadata sellest vaatenurgast, nagu see algselt on mõeldud, et vähemalt korra aastas võtab juht oma töötajaga aja maha, et rääkida asjast: kuidas me siin töötame; mis on selle inimese eesmärgid ja tulemused; kas need eesmärgid on organisatsiooni eesmärkidega jätkuvalt heas kooskõlas, siis on see vajalik.

Kas neid jutte ei võiks lihtsalt vajaduse korral läbi viia?

Kas see niisama aja maha võtmine tegelikult ka toimuks? Juhil on lihtne öelda, et „ah, ma ju niisama ka kogu aeg räägin nendega“. Tegelikult elu näitab, et kui niisama kuskil kohvikus inimesega kokku saad, siis sa ei alusta ilma ettevalmistuseta inimesega süvitsi minevat ja struktureeritud vestlust. Mina näen arenguvestlust positiivses valguses, aga muidugi ainult siis, kui seda tehakse tõesti sisuliselt.

Kas Eesti juhtimis- või suhtlemiskultuur erineb teiste riikide omast?

Üks asi, mida välismaalased märkavad ja mida ma ka nüüd tähele panen, on napp ja otsene kõnemaneer, mis mujalt tulnule võib tunduda rohmakas või isegi ebaviisakas. Eestlastena pole me ka kuigi vilunud kõrgetel ametikohtadel olijate suhtes oma lugupidamist väljendama, mis Eesti kontekstis on tavapärane, aga külalisele võib olla veider või tõlgendatakse seda heade maneeride puudumisena. Mäletan üht konverentsi Tallinnas, mida minister oli avama kutsutud. Ta hilines veidi ja nii kolm minutit väljakuulutatud algusajast hiljem astus korraldaja lavale ja kamandas järgmise esineja pulti. Minister saabus peagi ning istus ilma suurema tseremooniata saali oma aega ootama. Kohal olnud eestlased ei leidnud asjas midagi imelikku, aga minu itaallastest ja hispaanlastest kolleegid tundsid suurt piinlikkust.

Kuidas te vaimu vormis hoiate?

Oluline on leida endale elus mõtestatus – teha midagi, mis on suurem kui ainult raha teenimine. Mulle on ka väga oluline teha sellist tööd ja elada niiviisi, et oleksin kooskõlas sisemiste väärtustega, nagu ausus, teenimine, kuulumine kogukonda. Kui oled õigel rajal, siis ärkad hommikul rõõmsalt energilisena. Muidugi tuleb ka füüsisele tähelepanu pöörata, leida aega trenni ja liikumise jaoks. Selles poole aasta plaanis, millest eespool juttu oli, panen alati varakult paika puhkused, pere tähtsamad sündmused, trennid ja enesetäiendamiskursused, et need tööga hoogu minnes tegemata ei jääks. Ülejäänud iga vaba augu kalendris täidavad jooksvad kohustused niikuinii.

Oluline on leida endale elus mõtestatus – teha midagi, mis on suurem kui ainult raha teenimine.

Olen läbi elu pürginud maailma toimimise ja asjade olemuse sügavama mõistmise poole. Algul tundus, et majandus on see, millest tahan aru saada. Siis maailma asjad ja rahvusvaheline poliitika. Nii olen pärast ülikooli veel paar magistrikraadi teinud ja käinud Harvardis ennast täiendamas. See hoiab küll meele avatuna ja mõtlemise värskena, aga viimastel aastatel on mul tunne, et ringi uhamisele ja koolitarkusele lisaks on aeg hakata süvitsi minema. Paar nädalat meditatiivset olekut palverännakul täitis näiteks sisemised karikad hoopis erilisel moel. Kui Eesti Pangas on kõige kiirem sisseelamisperiood möödas, siis loodan rohkem aega leida lugemisele ja looduses tegutsemisele, küll jala, rattaga, suuskade või kajakiga.

——————

Maive Rute

Sündinud 7. mail 1966 Raplas.

Abielus, tütar ja poeg.

Õppinud Eesti Maaülikoolis, Doonau ülikoolis Kremsis (Austria, ärijuhtimise magister), rahvusvaheliste suhete ja strateegiauuringute keskuses CERIS Brüsselis (rahvusvahelise poliitika magister), Harvardi ülikoolis.

Alates 2019. aasta oktoobrist Eesti Panga asepresident. Töötanud Euroopa Komisjoni teadusuuringute ühiskeskuse asepeadirektorina, Euroopa Komisjoni teaduse ja innovatsiooni peadirektoraadi ressursidirektorina ja samas biotehnoloogia ja toidu-uuringute direktorina, Euroopa Komisjoni ettevõtluse ja tööstuse peadirektoraadi ettevõtluspoliitika direktorina. Enne seda KredExi juhataja, Maaelu Laenude Tagamise Sihtasutuse juhataja, Balti-Ameerika Ettevõtlusfondi analüütik, PriceWaterhouseCoopersi auditimeeskonna liige.

On alates 2019. aasta novembrist Teadus- ja Arendusnõukogu liige.

—————–

Eesti Pank

Eesti Pangas töötab umbes 240 inimest ja seega on tegu Euroopa Liidu kõige väiksema keskpangaga.

Eesti Pank korraldab raharinglust Eestis ja tal on ainuõigus sularaha ringlusse lasta.

Keskpanga põhiülesanne on tagada koos teiste euroala keskpankadega, et hinnad euroalal kasvaksid aeglaselt ja stabiilselt.

Eesti Pank on valitsusest sõltumatu ja teenib raha reservide paigutamisega. Osa kasumist suunab keskpank riigieelarvesse.

Eesti Panga president on Euroopa Keskpanga nõukogu liige, kus tehakse kõik olulisemad Euroopa Keskpanga otsused.

Eesti Pank aitab tagada, et finantssektor ja maksed Eestis toimiksid tõrgeteta.