Nii palju on neid, kes töötavad kõvasti, ent ei saavuta suurt midagi

See on vana tõde, et organisatsiooni edu ei määra mitte nutikas strateegia, vaid selle elluviimine. Samas on ka Inteli tippjuhilt Andy Grove´ilt laenatud pealkirjas-tsitaadis oma iva: paljud meeskonnad on väga töökad ja hõivatud, aga tulemus ei vasta ootustele. Kirjutavad ajurünnakustuudio Loovusait asutajad Indrek Maripuu ja Liina Maripuu.

Visandame siin mõned põhimõtted, mida Grove selle probleemi lahendamiseks Intelis kasutas. Ühtlasi on need olnud hiljem Google’i üks salarelvadest ning nüüd kasutavad neid lisaks sellistele tehnoloogiahiidudele nagu Twitter, LinkedIn, Amazon ja Spotify järjest enam teistegi valdkondade ettevõtted, nii suured kui väikesed. 

Metoodika on olemuselt lihtne ja see aitab organisatsioone, kes puutuvad kokku kiirete muudatuste, määramatuse ja keerukusega. Nii võiks see olla ideaalne abivahend just tänases keskkonnas.

Edulugu algab eesmärkidest

Konsultatsioonifirma Deloitte’i 2015. aastal tehtud uuring näitas, et mitte ühelgi teisel teguril ei ole inimese tulemustele suuremat positiivset mõju kui selgelt määratletud eesmärkidel, mis on kirja pandud ja millest räägitakse avameelselt. Muide, kirjalikud eesmärgid saavutatakse 42% suurema tõenäosusega kui suulised. Me ei pea siin silmas mitte ainult firma visiooni ja sellest tulenevaid üldisi sihte, vaid iga üksuse ja töötaja kolme–viit kõige olulisemat eesmärki.

Selle mõistmine ja rakendamine on sinu ettevõtte salarelv. Kuidas nii? Väga lihtne – enamik su konkurentide meeskonnaliikmetest ei tee iga päev süsteemselt ja fokuseeritult tööd eesmärkide saavutamise nimel. Seda kinnitab Harvardi emeriitprofessor Robert S. Kaplan, tuues välja, et ainult 5% töötajatest mõistab oma ettevõtte strateegiat. See ei tähenda, et inimesed on rumalad või juhtidel on töö tegemata. Pigem on teineteisest mööda räägitud, sest kõigil on kogu aeg kiire. Töötatakse palju, kuid saavutatakse vähe.

Ent miks neid eesmärke on üksnes kolm kuni viis? „Meie ei saa oma valdkonnas nii, meil on see asi keerukam,“ kuuleme vahel tagasisidena. Tõde on proosalisem: esiteks ei saa kõik asjad igal ajahetkel olla võrdselt olulised ning teiseks ei suuda inimesed rohkem kui viit eesmärki meeles pidada ning asjad jäävad tegemata. Kui töötajad ei saa täpselt aru, mis on nende tegevused, mis aitavad ettevõttel eesmärkide poole liikuda, ei panusta nad strateegia elluviimisesse ja teevad paratamatult ka ebavajalikku tööd. Pareto 80/20 reeglit mäletad?

Mille alusel mõõdate?

Hüva, kui eesmärgid on paigas, siis on veel kaks küsimust, millele iga pühendunud töötaja vastust tahab:

• Mis on minu roll ja mida mina pean saavutama?
• Kui hästi see mul välja tuleb?

Grove uskus ja tõestas, et ka nende küsimuste vastused peaks organisatsioonis olema avalikud – iga töötaja peaks teadma teiste eesmärke ning seda, kui palju sellest saavutati.

Siin on aga peidus vahest suurim selle lähenemise ohukoht – meeskonnaliikmetega kokkulepete tegemisel aetakse segi tegevused ja tulemused. See viib üldjuhul mikrojuhtimise ja ajaraiskamiseni, sest juhina pead sa inimestele kogu aeg tegevust andma. 

Teine probleem on see, et tegevused ei ole muul moel mõõdetavad kui selle järgi, kas üks või teine neist on tehtud või ei ole. See omakorda teeb juhi jaoks keeruliseks ja ajamahukaks iga töötaja tulemuslikkuse ja firma eesmärkide poole liikumise kiiruse hindamise. 

Head võtmetulemused näitavad seega sisulist muudatust ja on numbriliselt mõõdetavad, näiteks ei sobi mingi uue funktsiooni lisamine. Oleme kohanud olukorda, kus mõni tegevus tundub erakordselt oluline, näiteks ERP tarkvara juurutamine, ja meeskond tahaks selle kirja panna võtmetulemusena, aga kuna seda ei saa mõõta, siis oleks siit parem edasi mõelda ja küsida endalt, miks ERP tarkvara vaja on. Ilmselt selleks, et tahetakse saada kiiremini ja täpsemat infot otsuste tegemiseks. Kui nii, siis võiks olla võtmetulemus näiteks niisugune: „Raporteerimisega seotud tööaeg väheneb nii ja nii palju“. Seejärel on juba võimalik hinnata, kui kaugel eesmärgi saavutamisest ollakse.

Kaugtöö osakaal kindlasti kasvab ja töötajate iseseisvus on olulisem kui varem, seega ei ole efektiivne juhtimine tegevuste jagamise ja kontrollimise kaudu sisuliselt võimalik. Teiste sõnadega: tegevuste ja tulemuste eristamine ning kokkuleppimine on muidugi oluline stabiilsel ajal, aga veelgi olulisem on see kriisi ajal ja ning eriti tähtis siis, kui meeskond on (osaliselt) kaugtööl. 

Tõmmake ajahorisont lühemaks

Mõõdetavus annab veel ühe olulise väärtuse – reageerimiskiiruse. Kuna igal ajahetkel on võimalik hinnata, kui kaugel eesmärgi täitmisest ollakse, saab vajadusel eesmärke ja oodatavaid tulemusi ka kiiremini korrigeerida. Väga pika perioodi asemel võta fookusesse üks kvartal –  siis oled küllaldaselt operatiivne. Muidugi peab see olema kooskõlas aastaeesmärgiga, aga paika tuleb saada selged kvartali eesmärgid, mis toovad tulemuse juba kolme kuuga. Lemmikküsimus võiks sul olla: „Mida on aastaeesmärgist võimalik saavutada juba järgmise kvartali jooksul?“ 

Loomulikult võib see olla esimene samm suuremast teekonnast, kuid lahendus, kus kvartali jooksul tehakse ainult ettevalmistusi ja tulemused saabuvad järgmistel perioodidel, ei sobi. Projekt tuleb tükeldada väiksemateks osadeks. Miks? Sest nagu juba eespool mainitud, on eesmärkide saavutamine inimestele kütus.

Enne teele asumist

Kirjeldatud mõtteviis nõuab harjumist ja selle sisseseadmine tähendab enamikule firmadest muudatusi tegutsemisviisis. Enne aja investeerimist on kasulik hinnata, kas sinu organisatsioonikultuur toetab seda lähenemist – sellega kaasneb ju suur läbipaistvus, sest kõikide eesmärgid, nende saavutamise tase ja ebaõnnestumised on avalikud. Mõtle, kuidas su meeskonnaliikmed sellesse suhtuksid ning kuidas nad ennast tunneksid. Kas vead ja eksimused on teil taunimisväärsed või käsitlete neid õppimisvõimalustena? Sul on vaja kultuuri, kus läbipaistvust peetakse ägedaks ja kasulikuks ning eksimust võimaluseks proovida targemana uuesti. Kui sellist kultuuri veel ei ole, siis alustage selle kujundamisest.

Kokkuvõtteks

Varasemad kriisid on näidanud, et edu ei saada neid ettevõtteid, kes keskenduvad ainult lühiajaliselt ellujäämisele, vaid neid, kes hoiavad pilgu kaugemal ja keskenduvad sellele, milline on nende äri pärast keerulist aega. Kirjeldatud metoodika aitab hoida fookuses pikaajalist eesmärki ning hoida meeskonna tähelepanu ainult sellel, mis on oluline. Kui need kokkulepped on paigas, saate südamerahuga muud tegevused lõpetada ning olete vilkamad kriisi enda kasuks pöörama. Kui sulle tundus, et see metoodika on sulle abiks, siis oleme veel täpsemad juhised ja töövahendid kirja pannud hiljuti ilmunud raamatusse „Saavutatud”.