Ohu ühendav jõud

Direktor sisenes mõtlikul pilgul koosolekuruumi ja istus sõnagi lausumata oma ümara koosolekulaua taha. Avanud nahksete kaantega kalendermärkmiku, vaatas ta meie poole ning lausus talle omasel kõmiseval häälel: „Läheb vist koondamiseks“. Kõik jäid hetkega vaikseks. Direktor võttis märkmiku vahelt lehe terve hulga numbritega, uuris seda hetke ja asetas siis meie keskele lauale. „Vähemalt 20% peame kulusid kokku hoidma, et aasta lõpuni ellu jääda.“ Aasta lõpuni oli jäänud napp neli kuud.

2007. aasta lõpus alguse saanud majandussurutis oli meid iga päev harjutanud mõttega, et peame õige pea langetama ebamugavaid otsuseid. Suurema osa kuludest moodustasid tööjõukulud, nii et isegi ilma põhjalikke arvutusi tegemata oli meile sel augusti pärastlõunal selge, et peame minema inimeste tasude kallale. Tasude vähendamine lõi enamiku jaoks aga koondamissituatsiooni ehk meie ees seisis valem päris mitme muutujaga. Neist suurimad kahtlemata: kui paljud töötajatest nõuavad koondamist ning kas suudame pärast organisatsioonina ellu jääda. Selline oli ka mõtteharjutus, mille direktor meile kaasa andis, palvega võimalikud kulude vähendamise alternatiivid oma meeskonnas läbi rääkida, et täpselt 24 tunni pärast uuesti kohtuda.

Arusaadavalt olid inimesed juba kärpesõnumit oodanud. Kuna olime teadlikult hoidnud oma rahvast informeerituna sellest, mis ümberringi toimub ja kuidas majandusolukord võib lähiajal meid mõjutada, ei olnud ka minu tiimiliikmed uudisest üllatunud. Sarkastilised kommentaarid stiilis „lõpuks ometi“ näitasid, et selleks oldi valmis. Seepärast ei pidanud ma neid pikalt teavitama ka sellest, miks me kärbime. Kui arutelus osalejad mõistsid, et peale personalikulude muude kulude kärpimine meile suurt efekti ei anna, käisin kokkuvõttena kaalumiseks välja kaks varianti: kas leiame võimaluse vajalik summa kokku saada mõne tööliini lõpetamisega ehk töökohtade koondamisega või leiame valemi, kuidas vähendada kõigi palka vastava protsendi ulatuses.

Olime isekeskis aeg-ajalt ikka naljatlenud, et meil on üks paras staaride paraad, kus igaüks on oma lõigus tipp, vähemalt enda arvates. See tähendas, et tipp eeldas vastavat suhtumist, ka motivatsioonipaketti. Pakkusime neile seda aastate jooksul jõudumööda, et nad tunneksid ennast hinnatuna ning oleksid lojaalsed. Tihti juhtub aga, et staarid muutuvad oma tegemistes isepäiseks ja nende kiire mobiliseerimine ühise eesmärgi nimel on paras vägitükk. Nii polnud ma üldse kindel, et tiimis mu sõnum hästi vastu võetakse. Aga mu hirm osutus asjatuks.

Pärast hetkelist vaikust, mil tiimiliikmed justkui kaalusid mõttes, kas nende peas keerlev lahendus ikka leiab toetust, sain aru, et staari jaoks on motivatsioonipaketist ilmajäämise kõrval veelgi suurem hirm see, kui tema teenustest loobutakse, sest ta ei ole (enam) prioriteet. Minu arvates poleks neist kellelgi olnud probleem võtta koondamine ja lihtsalt pea püsti teise tööandja juurde jalutada. Ent nad ei teinud seda. Selle asemel olid nad nõus kärpimisega nii, et neil, kel sissetulek suurem, kärbitakse seda protsentuaalselt enam kui väiksema tasu puhul. Huvitaval kombel ühendas neid hirm kaotada koos ametikohaga ka staatus ning see koondas nad ühiseks rindeks.

Astmelise kärpimise ideega olid nõus teisedki üksused ja üsna samadel kaalutlustel nagu meie tiim: et see pikalt kardetud samm saaks tehtud kiiresti ja ilma, et aastatega saavutatud staatus kaoks. Samas ei sündinud see konsensus üleöö. Mõistsime, et mitmed esmapilgul keerulised kokkulepped said sujuvalt tehtud seetõttu, et meie inimesed olid kogu aeg samas infoväljas. Aasta varem tehtud kokkulepe, et informeerime alati inimesi, ka kõige hirmutavamatest stsenaariumitest, osutus ainuõigeks. Teadmatus teeb alati enam kahju kui halvad uudised ja võib juhtuda, et just ühiselt tajutav oht on see, mis hoiab meeskonda keerulisel ajal õiges suunas liikumas.