Õpi delegeerima!

Miks on hea delegeerida?

• See vabastab sind rutiinsetest ja vähemtähtsatest töödest.
• See jätab sulle aga olulisemate tööde jaoks (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine).
• Otsustusprotsessis ei tule enam ette hilinemisi (eeldusel, et ka täideviimise võim on delegeeritud).
• Otsused on kaalutletumad ja kvaliteetsemad, sest rohkem on aega süveneda ka detailidesse.
• See arendab sinu töötajaid – nad õpivad üha enam ise eesmärke seadma, otsuseid vastu võtma ja vastutust kandma.

Millal on vaja delegeerida?

• Kui sa näed, et tööd on rohkem, kui sa suudad ise efektiivselt ära teha.
• Kui sa ei jõua enam korralikult täita kõige prioriteetsemaid ülesandeid.
• Kui sa soovid arendada oma alluvaid.

Millal ei saa delegeerida?

1. Kui sa ei suuda oma tegevust plaanida

Kellelegi ei meeldi pidevad ootamatused ning tulekahjude kustutamine. Alluvad ootavad sinult tasakaalu loomist süsteemis, võimet ette näha pudelikaelasid ning oskust ressursse (inimesed, raha, aeg) vastavalt vajadusele ümber paigutada.

Kodus on asjad samamoodi. Kui laps hakkab just nädalavahetusel sõpradega välja minema, siis on hilja talle ülesandeid delegeerida. Kui aga varakult selles kokku leppida, siis hoiad ära nii mõnegi konflikti.

2. Kui sa kardad, et alluvad teevad midagi sinust paremini

Tark ja edule orienteeritud juht püüab valida oma meeskonda inimesi, kes ongi temast mingil alal targemad ja kogenenumad, ta tunnustab töötajaid õiglaselt ja avalikult.

3. Kui sa ei ole kindel, et alluvad teevad kvaliteetset tööd

Ettevaatust, maksimalistid! Mõistlik oleks kokku leppida, mis on sobilik kvaliteet ja lubatud kõrvalekalde ulatus. Võib-olla ei suudagi alluv esimesel korral iseseisvalt oodatud kvaliteeti ning kiirust saavutada, aga järgmistel kordadel on olukord kindlasti parem. Pikas perspektiivis võidad kindlasti aega juurde.

4. Kui alluv leiab, et ei saa lisavastutuse eest piisavalt kompensatsiooni

Inimesi motiveerivad väga erinevad asjad – mõtle läbi, kellele mida: mõnele tunnustus ja töö ise, teisele raha, arengu- ning karjäärivõimalusi, kolmandale rohkem vaba aega jne.

Mida delegeerida?

Mõtle läbi prioriteetsemad ülesanded, tee valik ja keskendu nende täitmisele.

Üks lihtne võimalus on jagada nädala tegevus kolme sahtlisse:

A – kõige olulisemad, B – keskmiselt olulised ja C – väheolulised.

Delegeeri C ehk kõik väheolulised ülesanded, millega su alluvad hakkama saavad.

Mõni juhtimisteoreetik väidab, et delegeerida tuleb kõik vähetähtsad ülesanded, millega alluv saab hakkama, vähemalt 80% ulatuses. Aga hoidu lõksust – kui sa püüad delegeerida kõik tüütud või liiga rasked tööd, siis kahandad oma autoriteeti.

Kellele delegeerida?

Inimesel, kellele sa ülesande delegeerid, on ideaalis olemas vajalikud teadmised ning oskused, motivatsioon ja ajaressurss. Reaalses elus on mõni nendest asjadest ikka puudu. Kõige tähtsam on siiski tema soov õppida ja ennast arendada. Ole ettevaatlik, kui alluval on raskusi ei ütlemisega (nn alistuv käitumine) – ta võib olla ise suures ajahädas.

Tegelikult otsid sa ju kedagi, keda sa saad usaldada. Seega loo endale pilt usaldusväärsetest inimestest, nende võimetest-soovidest, toimetulekuoskustest ja eesmärkidest. Ja veel: inimesed kasvavad koos eesmärkidega, mida nad endale seavad – eesmärgid peavad olema kõrged, kuid mitte saavutamatud. Ole realistlik!

Kuidas töötajale ülesanne anda?

Töötaja ootab sinult kõigepealt selgitust, miks see ülesanne oluline on, mida tuleks selle täitmiseks teha ja milline on tähtaeg. Väga oluline on määrata kindlaks otsustamisõigus ja ulatus ning öelda, kuidas on korraldatud kontroll tema töö üle (nt aruandlus või vahekokkuvõtted). Muidugi peab ta teadma, missuguseid ressursse ja abi ta saab kasutada. Selleks et kindel olla, kas töötaja sai ikka ülesande püstitusest õigesti aru, lase tal oma sõnadega see uuesti üle seletada.

Hoidu liigsest juhendamisest, muidu pärsid sa inimeste initsiatiivi – nad tunnevad, et neid tegelikult ikkagi ei usaldata ja nende kompetentsuses kaheldakse. Kui nad just ei riku seadusi, ei ületa eelarvet, ei häbista sind ega ärrita teisi töötajaid, siis lase neil tegutseda nende omal viisil!

On inimesi, kes kardavad võtta vastutust. Nad tulevad igas pisiasjas sinu arvamust küsima. Kui sa oled nende võimetes kindel, siis julgusta neid ja ära võta vastutust otsustamise eest enda peale. Pigem aita neid küsimustega, nii et nad ise jõuaksid õige vastuseni.

Kuidas jälgida edusamme

Pane muidugi endale ka kirja kõik need tähtajad, vahe-eesmärgid ja -ülesanded, mis sa töötajale edastasid. Ütle kohe alguses selgelt välja, et ootad tähtaegadest kinnipidamist ja seda, et sind teavitatakse probleemidest või takistustest õigeaegselt. Kindlasti on ka sinu meeskonnas inimesi, kellele meeldib protsess ise rohkem kui tulemus – vaata, et ka nemad oma asjadega valmis jõuaks.

Ära võta sellist suhtumist, et uppuja päästmine on uppuja enda asi. Kui sa annad alluvale väga raske ülesande ning ta sellega põhja lased, siis on väga vale öelda: „See on ju lihtne – peaksid rohkem pingutama!” Nii kaotad sa inimeste usalduse.

Tüüpilised probleemid

1. Sa ei delegeeri teistele midagi.

• Kardad, et alluv ei saa hakkama.
• Arvad, et sa teed selle ise kõige kiiremini ja paremini ära.
• Kardad, et delegeerimine tähendab töö veeretamist teiste õlgadele ja et see tekitab pahameelt.

2. Sa delegeerid valesid ülesandeid.

• Töö on sulle endale liiga raske.
• Tahad ennast vastutusest vabastada.
• Sa ei ole korralikult läbi mõelnud, milliseid oskusi ülesande täitmine nõuab ja kas sellel inimesel on need olemas.

3. Sa sekkud alluva töösse/alluv ületab oma volitusi.

• Probleem on mõlemapoolne, kuid põhjus on ühine: sa ei ole ülesannet üheselt ja selgelt määratlenud.

Peter Drucker toob oma raamatus „Effective Executive“ ära ajaleheintervjuu ühe Vietnami sõjas tegutsenud kapteniga. Reporter küsis temalt: „Kuidas te suudate üldse juhtida kogu selles segaduses?” Kapten vastas: „Mina olen see, kes tegelikult vastutab. Aga kui mu mehed kusagil metsas vaenlasega kohtuvad, siis olen ma liialt kaugel, et öelda neile, mida nad tegema peavad. Minu töö on tagada, et nad teavad seda. Kuid see, mida nad teevad, sõltub situatsioonist ja selle üle saavad otsustada ainult nemad. Otsus tehakse tulipunktis, aga lõplik vastutus jääb mulle.”

Andres Huul on TÜ Pärnu Kolledži Teenuste Kompetentsikeskuse juhataja, Audentes Ariko koostööpartner.