Pühendumusuuringu asemel töötajakogemuse monitooring

„Olge valmis seninägemata muudatusteks,“ ütlevad personalivaldkonna arvamusliidrid. Justkui me ei oleks neid muutusi juba küllalt näinud ja pidanud nendega kohanema. Kuidas ikkagi muudatuste tuules toime tulla ja paindlik olla? Uuringutest on välja tulnud, et nii töötajad kui ka juhid tunnevad mudatuste väsimust. Kirjutab Pille Parind-Nisula.

Tööelu transformatsioon

Kõige olulisem, mis on juhtunud – sõna „töösuhe” juures on rõhk liikunud liitsõna esimeselt poolelt teisele, „suhtele“. Me tähtsustame varasemast palju enam oma suhet tööandjaga, vastava äri ja klientidega. Uuringud kinnitavad, et töötajate heaolu sõltub senisest rohkem sellest, kas isiklikud ja ettevõtte väärtused sobivad kokku. 2021. aasta Gartneri uuringu (Hybrid and Return to Work Survey) alusel möönis 53% küsitletutest, et kahtleb pärast pandeemiat oma igapäevase töö sobivuses ja tähenduslikkuses. Töötajate rahulolu mõõtev Gallup toob välja, et vaid 20% töötajatest tunneb end oma töös edukana. 18% küsitletutest tunneb end tööl suisa õnnetuna ja ülejäänud käivad lihtsalt tööl (Blind Spot. The Global Rise of Unhappiness and How Leaders Missed It. 2022). Ja uuringufirma sõnutsi see trend süveneb aina.

Lihtsustatud järeldus ütleb, et senised juhtimistavad ja mõõdikud ei toimi enam ning tuleb muutustega kaasa minna. Kaasatuse ja töörahulolu jälgimine pole toonud oodatud tulemusi. Töötajad soovivad palju enam paindlikkust, mis puudutab töötamise kohta ja aega. Unikaalne töötajakogemus – töötaja oskused, isiksuse tüüp ja eluetapp – teeb ootuste pildi tuhande tükiga pusleks. Üks lahendus kõigile töötajatele ei toimi ja töötasu suuruse tähtsus töökohalt lahkumisel väheneb. Ebapiisava töötasu kõrval on lahkumisel võrreldava kaaluga nii läbipõlemise tunne kui ka vähene paindlikkus.

Tiimijuht kui ohustatud liik

Drastiliselt on kasvanud töötajate ootused juhile. Just otsene juht loob tiimis õhkkonna, kus meeskonnaliikmete vahel on usaldus ja igaüks tunneb end kaasatuna. Ideaalis soovime, et tiimijuht hangib tippjuhtkonnalt vajalikud ressursid ja teeb kokkulepped, oskab lugeda ekraani kaudu tiimiliikmete kehakeelt ja vaimsete pingete korral nõu anda. Lisaks teame, et tiimijuhi mõju meeskonnaliikmete vaimsele tervisele on võrreldav elukaaslase omaga. Kirsina tordil viitavad pandeemiajärgsed uuringud esmatasandi juhtide kõrgeimale läbipõlemisohule seoses piirangute ajal peale surutud muudatustega. Gartner kasutas tiimijuhile esitatavate ootuste kirjeldamiseks väljendit „tiimijuht pannkoogistub juhtkonna ja töötajate ootuste vahel”.

Kust ettevõte peaks kõik need superkangelased leidma või kuidas praegused juhid sellisteks kangelasteks treenida? Inimkeskne juhtimine kõlab välja öelduna veidralt, ometi aitab just see juhte töötajate ootustele lähemale. Inimesed pole üksnes komponendid tööprotsessis, igaüks neist ongi unikaalne ja eeldab töösuhtelt oma unikaalset kogemust. Kuidas kõik need ootused ning reaktsioonid muutustele kokku koguda, et teha nende alusel valikuid ja otsuseid? Juht vajab selleks lisaks teistsugustele oskustele ka teistmoodi infot.

Monitooring kui aktiivsusmonitor

Kord aastas tehtav heaolu või kaasatuse uuring annab juhtidele vaid ühe nädala kaardistuse ega too välja positiivseid või negatiivseid reaktsioone igapäevaselt toimuvatele sisestele või välistele sündmustele. Mida tihedamini töötajatelt arvamust küsida, seda madalam on situatiivsuse mõju tulemustele. Järjepideva, igapäevaselt või -nädalaselt toimuva monitooringu puhul on võimalik ajastuse risk maandada ja jälgida muutusi ajas. Nii on näiteks struktuurimuudatusele järgneva nädala jooksul võimalik inimeste hinnangud toimunule kaardistada ja vajadusel reageerida. Nagu aktiivsusmonitoril, joonistuvad sel juhul välja valdkonnad, mis vajavad tähelepanu, või teemad, mida saab lugeda ühisteks võitudeks.

Mida peaks siis õigupoolest kaardistama või milliseid küsimusi küsima? Kuna ootused on erinevad, tuleks võimalikult laial skaalal kaardistada töötajakogemus. Näiteks töötaja elukaart monitoorides saab üles leida sisseelamisega seotud nõrgad kohad, hilisema kaasatuse languse, samuti selle, kas näiteks enne vabatahtlikku lahkumisotsust toimus muutusi, mis võisid seda otsust mõjutada?

Samuti tuleks kaardistada töötingimuste ja -kliima kohta käivad hinnangud, nii igas tiimis kui ka ettevõttes laiemalt. Heaolutunnetuse monitoorimine kõigis oma aspektides annab väärtuslikku infot tähelepanu vajavatest valdkondadest ja hinnangute muutumisest pärast arendustegevusi. Kui eesmärk on kaardistada kogu töötajakogemus, tuleb neilt küsida sadu küsimusi ja sel juhul on pikaajaline (kestev) uuring ainuvõimalik lahendus.

Millist infot vajab tõhus juht?

Pelgalt soovitusindeks või kaasatuse tase ei anna juhile konkreetset tegutsemissuunda. Kui uuring kaardistab spetsiifiliste küsimuste abil ära kaasatuse koostisosad ja mõjutajad, nagu usaldus, töö tähendus, väärtuste sobimine ja jälgimine, on juhil selgem arusaam prioriteetsetest tegevustest. Pikaajalise monitoorimise kasuks räägib vajadus jõuda välja juurpõhjuste ja konkreetsete teemadeni, millega on vaja tegeleda.

Juhtimise tõhusus on personalivaldkonna ekspertide hinnangul 2023. aasta üks tähtsamaid fookusi töötajakogemuse kõrval. Monitooringu info alusel on lihtne leida tähelepanu vajavad teemad ning valdkonnad, kus inimesed tunnevad end mugavalt, saab kõrvale panna. (Muidugi ei tasu oma tugevaid külgi kõrvale panna, vaid neid julgelt tööandja brändingus kasutada.)

Pulsiuuring (sisekliima, hetkemeeleolud) on suurepärane vahend töötajate emotsioonide ja rahulolu kaardistamiseks. Oluline on silmas pidada, et küsimuste valik on pigem kitsa fookusega ja tehtud juhtkonna või personalitöötajate hinnangute alusel. Töötajate valukohad või mured pole enamasti samad mis juhil või õieti on need igaühel erinevad. Monitooringu lai spekter aitab jõuda pimenurkadeni, millest pole seni vesteldud.

Hübriidtöö ajastul soovitatakse tiimijuhil suhelda iga tiimiliikmega vähemasti kord nädalas. On selge, et see ei saa olla midagi enamat kui põgus kontakt. Juhul kui taustal kaardistatakse nende heaolu kõigis tööelu aspektides, saab juht keskenduda kohtumistel vaid aktuaalsele, et tegutseda tõhusamalt.

Töötajate kaasamine

Paljudes ärides on kliendi teekond detailselt kirja pandud, samuti kogutakse klientidelt regulaarselt tagasisidet. Aga ettevõtte töötajad on vähemasti sama palju tähelepanu ära teeninud ja neilgi on töö ja selle korralduse kohta arvamusi-ettepanekuid. Kahjuks arutletakse sel teemal sageli ainult suitsunurgas või kontoriköögis, kui aga teha ideekorje tehniliselt mugavaks, on võimalik, et seal on mõndagi, mis väärib teostamist.

Sotsiaalmeedia kasutamine on teinud arvamuse avaldamise igapäevaseks positsioonist sõltumata. Tiimikoosolekul kõigile sõna ei anta ja paljud ei söanda esinemishirmus oma arvamusega välja tulla. Miks mitte anda oma inimestele mugava kasutajakogemusega lahendus ja kutsuda nad kaasa mõtlema-arutama!

Tööelukogemuse monitooring on juhtimistööriist

Julgustan ettevõtteid kaardistama oma meeskondade tööelukogemust. Juba ainuüksi kolmekuine monitoorimine annab võimaluse saada vastused sajale küsimusele (kui küsida üks küsimus päevas). See annab ju enam infot kui ükski traditsiooniline uuring. Kindlasti leidub seal teemasid, mida arengutegevuste plaanis seni polnud ja millest mõnigi võib juhtidele ka üllatusena tulla.

Monitooringud on enamasti anonüümsed ja näitavad tiimi, mitte üksiku töötaja hinnanguid. Igal tiimil on oma unikaalsed probleemid ja rõõmud, mida saab kergesti uurida Moticheki lahenduse abil. Lisaks on oluline teadvustada, et suurem osa tööst tehakse ära meeskondades, mis pole struktuuris ametlikud osakonnad, vaid diili- ja projektitiimid (allikas: M. Buckingham on ADP Research Institute 2019). Nende meeskondade ootused juhile on sama kõrged ja unikaalsed kui juhtide omad. Hea oleks ka neid uurida, et juhte infoga toetada.

Tarkvara joonib tööelukogemuse lihvimise vajadused alla ja tiimijuhil on seega käsitlemist vajavad teemad paigas. Juhtimise kvaliteet ja tõhusus paranevad ning vastavad palju enam töötajate ootustele. Pusletükid hakkavad järjest kokku sobima, kui kogutud infot igapäevaselt kasutatakse. Gallupi väitel nõustub vaid 8% töötajatest väitega, et nende ettevõte kasutab uuringutulemusi tegevuste algatamisel (https://lnkd.in/gUYF84vJ). Parandamisruumi seega jagub.