Same-same, but different

Sain hiljuti kokku ühe endise töökaaslasega, kellega polnud mõnda aega trehvanud. Siin on lühike väljavõte meie vestlusest.
Mina: „Räägi, mis töö juures uudist?”

Tema: „Oh, igasuguseid muutusi on läbi viidud.”

Mina: „Oo, huvitav! Mis siis muutunud on?”

Tema: „Mitte midagi.”

Selles vestluses avanes loetud sekundite jooksul üks huvitavamaid paradokse meie ettevõtete toimimises – samal ajal kui organisatsioonis viiakse läbi kõikvõimalikke muutusi, ei muutu kokkuvõttes tegelikult suurt midagi. Näiteid pole vaja kaugelt otsida.

Uued juhid, järjekordne struktuurimuudatus, uus strateegiline lähenemine, teistsugune töökorraldus, uue juhtimismetoodika rakendamine, konsultantide kaasamine, töö ettevõttekultuuriga, töötajate koolitused, meeskonna moodustamise uued põhimõtted, uue infosüsteemi juurutamine, parem töötajate tagasiside kogumise viis ja nii edasi.

Samal ajal on töötajatel endiselt raske aru, mis toimub, kuhu liigutakse ja mida neilt oodatakse. Oma ebakompetentsuse tasandile jõudnud juhid on jätkuvalt ametis, nende retoorika ja tegelik käitumine on endiselt lahus, alarahastatud üksused on ikka alarahastatud, töötajatelt tulnud ideed jäävad endiselt ellu viimata, info ikkagi ei liigu, samad iroonilised naljad juhtide ja juhtimise aadressil on endiselt õhus ja probleemid, mis kimbutasid juba viis aastat tagasi, ootavad jätkuvalt lahendust. Ja ometi, kõik justkui muutub ju pidevalt.

Nagu tuumasõda ei pidavat hävitama prussakaid, säilivad organisatsioonides paljud ebaefektiivsed protsessid vaatamata maailma parimate juhtimiskonsultantide soovitustele ja hästi planeeritud muudatusprogrammidele. Põhjus selles, et tihti on ebaefektiivsuse üheks vähe märgatud kõrvalfunktsiooniks toimida kui inimesi ühendav rituaal. (Loe selle kohta pikemalt Directori 2017. aasta aprillinumbri kolumnist „Protsessid ja rituaalid”)

Kuid tundub, et igasugusest muutmisest, uuendamisest ja ümberkorraldamisest on saanud ka organisatsioonide juhtimises täiesti vältimatu ja omamoodi ühendav rituaal. Ilma muutmisvaimustuses sebimiseta seisaks organisatsioon justkui paigal. Vaadake suvalist pressiteadet mõne suurema organisatsiooni uue juhi ametisse nimetamise kohta ja teil pole pääsu vihjest, et kus nüüd alles hakkab uuendusi tulema. Kas polnud uuendused ja muudatused teemaks ka viimasel juhtimiskoolitusel? Või see äraleierdatud mantra, mis väidab, et ainus alternatiiv pidevale muutumisele on väljasuremine.

Usk, et organisatsiooni pealispinda puudutavate ümberkorraldustega saavutab suuri muutusi, näib olema ülemaailmne fenomen. Selle üks väljendusvorme on juhtide pidev rahutus ja soov hoida ennast kursis „viimase juhtimismõttega”. Justkui leiduks kusagil jätkuvalt uusi nippe, mis avaksid inimeste olemust, nende huvisid ja koostegutsemise põhimõtteid mõne uue nurga alt.

500 aastat eKr väljendas Vana-Kreeka filosoof Herakleitos mõtet, et kõik muutub ja midagi ei seisa paigal. Tundub, et seda ta vist siiski ei suutnud ennustada, et 2500 aastat hiljem ei pruugi päris tavalises ettevõttes kaks korda samasse jõkke astumine sugugi nii ilmvõimatu olla.

Kui see müütiline usk pidevate ümberkorralduste imelisse jõusse veidi nüüdisaegsemasse võtmesse panna, siis enamiku muudatuste reaalse tulemuse võtab kokku fraas, mida kuuleb tihti Kagu-Aasia tänavakaubanduses: „Same-same, but different.”