SCARF mudel ehk kuidas mõtestada inimkäitumist

Selleks et professionaalselt juhtida, on vaja mõista inimkäitumise seaduspärasusi. Kui lihtsustatult öelda, siis on oluline teada, mis ajend käivitab suure tõenäosusega ühe või teise käitumise. Teemat arendab Jana Karilaid.

Mida see teadmine juhtidele annab? Ennekõike seda, et teades fundamentaalseid ja suhteliselt universaalseid, suurema hulga inimeste kohta kehtivaid seaduspärasusi, on võimalik prognoosida teatud tagajärgi oma juhtimistegevustes ja -otsustes. Kättesaadavas juhtimistarkuses võib leida mitmeid mudeleid, mis avavad inimese käitumuslikke põhjus-tagajärg seoseid. Tuginedes oma kogemusele julgen soovitada, et tulemuslik on keskenduda selliste mudelite rakendamisele, mis käsitlevad teatud mõttes eksistentsiaalseid seoseid – need on seosed, mida meie aju käsitleb kui ellujäämisküsimusi. Üheks selliseks mudeliks on David Rocki SCARFi mudel, millest on juttu endise tarkvarainseneri ja praeguse motivatsioonikõneleja Chade Meng Tangi raamatus „Otsingud iseendas. Üllatuslik tee edu ja õnneni (ning maailmarahuni)“ (2015). See mudel avab meie sotsiaalse kogemuse viis valdkonda, mida aju käsitleb vahetult hüve või ohuna ning need on põhilised sotsiaalse käitumise käivitajad. SCARFi mudeli moodustavad staatus, kindlus, autonoomsus, seotus ja õiglus (status, certainty, autonomy, relatedness, fairness). Siinse tutvustuse aluseks ongi mainitud raamat.

Staatus

Staatus puudutab suhtelist tähtsust, sotsiaalset hierarhiat või vanemust, baseerudes inimese autoriteedi ja (mõju)võimu allikatele. Juhtimises on oluline neid allikaid teadvustada, et mõista, miks töötajad võivad tajuda ohtu oma staatusele või teatud tegevust kui staatuse tõstmist.

Inimesed on paljuks valmis, et oma staatust kaitsta või tõsta. Staatus on nii oluline, et see isegi ennustab pikaealisust, nii inimestel kui ka primaatidel. Staatust võidakse kergesti ohustatuna tunda. Näiteks võib juba üksnes juhiga rääkimine staatuse ohtu seada. Kui kolleeg palub teil anda tagasisidet, võib seegi vallandada tunde, et teie staatus on ohus. Hea uudis on see, et on võimalik ise oma staatust tõsta, seejuures teisi kahjustamata. David Rock nimetab seda võistlemiseks iseendaga. Kui te parandate oskusi või omandate uusi teadmisi, siis parandate võrreldes eelnevaga oma staatust. Sel põhjusel ongi meisterlikkus nii võimas motivaator. Saavutades suurema meisterlikkuse milleski, mis teile korda läheb, tõstate staatust, vähemalt oma ennistise staatusega võrreldes.

Kindlus

Meie aju armastab kindlust. Määramatus tekitab ajus nn veateate, mida ei saa eirata, kuni see on lahendatud. Teisisõnu, määramatus jätab meid väärtusliku ajuressursita. Suurem määramatus võib olla väga kurnav. Näiteks, kui te ei tea, kas teie töökoht on kindel, on suurem osa mõtteid teadmatusega hõivatud ja te ei saagi tööl eriti muud teha.

Täiendavalt on määramatuse taseme taluvus varieeruv, sõltudes isikuomadustest ja inimese kasvukeskkonnast. Juhtimistegevuses on oluline aru saada isikupõhiselt, milline on määramatuse tase, millega inimene tuleb toime ilma olulise ressursi kaota. Seetõttu on väga tähtis endalt kui juhilt küsida, millise toetava keskkonna olen loonud vastutuse võtmiseks. Juhtimistegevusega saame uues olukorras (uued tööülesanded, uute lahenduste katsetamine, millegi loomine) sisalduvat määramatust ja sellest tulenevat stressi võimendada või leevendada.

Autonoomia

Autonoomia on ümbritseva keskkonna ohjamise tajumine. Psühholoogi ja neuroteadlase Steve Maieri järgi: „See, mil määral organism suudab ohjata midagi, mis tekitab stressi, määrab, kas stressor muudab organismi talitust.“ Teisisõnu, mitte stress ise ei käi teile närvidele, vaid abitusetunne selle stressi ees. Autonoomsuse juures on oluline aspekt, et inimene ise tunneb ja hindab, et tal on kontroll tema elu puudutavate aspektide üle. Kui me juhtimistegevusega võtame inimeselt selle tunde või teadmise, siis vähendame autonoomsust ja suurendame stressi. Autonoomsust on võimalik ja tänapäeva maailmas lausa hädavajalik (vaimse tervise ja hakkama saamise huvides) juhtimise abil suurendada. See parandab organisatsiooni tervist, toetab töötajate tajutud heaolu, vaimset seisundit ning parendab majandustulemusi, seega suurendab organisatsiooni väärtusloome võimet.

Seotus

Seotus on selle tajumine, kas teine inimene on „oma“ või mitte (primitiivsem polarisatsioon: sõber või vaenlane). Seotus tähendab seda, et me kuulume esmasesse hüve-/ohuringi ja see on peaaegu täielikult mõjutatud teistest inimestest sestpeale, kui meie ellujäämine ja vastupidamine on sõltunud tihedalt koostööd tegevatest väikestest hõimudest. Õigupoolest on seotus nii fundamentaalne, et mõne uuringu kohaselt on üks ja ainus kogemus elus, mis teeb inimesed igal ajal püsivalt õnnelikuks, head (kvaliteetsed) sotsiaalsed sidemed. Warren Buffet on selle kohta öelnud, et „kui te jõuate minu ikka, mõõdate oma edukust sellega, kui paljud neist, kellest te tahaksite, et teid armastaksid, seda ka tegelikult teevad. See on peamine näitaja, kuidas te oma elu olete elanud.“

Vaikimisi märgib aju võõrad harilikult vaenlastena. Õnneks pole esmase kontakti olukordades raske inimesi vaenlasest sõbraks muuta. Tavaliselt piisab naeratusest,  käepigistusest ja meeldivast jutuajamisest (need tegevused kannavad endas heatahtlikkuse ja lugupidamise sõnumit). Liikudes aga pikemaajaliste suhete pinnale ja juhtimistegevuse konteksti, siis tuleks küsida, mida mina juhina saan teha, et minu inimesed tunneksid ennast oma üksuse, organisatsiooniga seotult? Selle küsimuse esitamine on oluline juba seetõttu, et läbi seotuse tekib inimestes suurem pühendumine oma tööle, mis omakorda loob eelduse kõrgemaks tulemuslikkuseks.

Siinkohal julgen väita, et kehtib universaalne seaduspärasus: lisaks heatahtlikkusele ja lugupidamisele oma inimeste suhtes on võrdselt olulised inimeste kaasamine (mitte neist üle sõitmine, nende üle domineerimine) ja vastava kommunikatsioonikultuuri (kitsamalt vaadatuna tagasisidestamiskultuuri) kujundamine.

Õiglus

Inimesed on teadaolevalt ainsad olendid, kes vabatahtlikult kahjustavad oma huve (nt tajutud ebaõigluse olukorras). Sarnases olukorras primaadid pigem ei loobu omakasust. Ütleme näiteks, et mängus (mida teatakse kui „Ultimaatumit“) antakse isikule A („ettepaneku tegija“) sada dollarit, mille ta peab ära jagama isikuga B („vastajaga“). Kui B nõustub tehinguga, saavad nad kumbki selle raha, mis A jagas, taskusse pista, aga kui B tehinguga ei nõustu, lähevad mõlemad koju tühjade kätega.  Kui A jagab üheksakümmend üheksa dollarit endale ja annab B-le ühe dollari, pole B-l objektiivselt võttes põhjust tehingule vastu olla. Kui ta nõustub, saab ta ühe dollari, kui keeldub, ei saa midagi. Tal on ainult üks majanduslikult mõistlik tegevussuund. Ometigi keelduvad paljud inimesed B positsioonis tehingust, sest on ebaõiglusest solvunud. Sarnast mängu (kasutades dollarite asemel rosinaid) mängiv šimpans keeldub aga harva taolisest tehingust. Šimpansi puhul oleks rosinast loobumine lihtsalt rumal. Loo moraal on see, et ei maksa kunagi alahinnata inimese õiglustunnet – see on piisavalt võimas, et inimene ohverdaks selle nimel omakasu.

Juhtide ebaõiglast käitumist, mida töötajad tajuvad enda suhtes, peetakse ka üheks peamiseks motivatsiooni lõhkuvaks teguriks. Seega on väga oluline tegeleda töö kontekstis tajutud ebaõigluse teemadega. Meie sotsiaalsest ajust lähtuvalt on see inimeste jaoks eksistentsiaalselt oluline teema, mis mõjutab töösuhet.

Organisatsioonide sisemise tugevuse ja rikkuse kasvatamine taandub iga töötaja võimekusele ennast juhtida, võtta vastutust. See eeldab iseenda tundmist, juhilt oma inimeste tundmist ja teatud meetodite valdamist, mis võimaldavad inimesel liikuda hirmu tundmisest julguse ja tahte aktiveerimise seisundisse; vastutuse mitteteadvustamisest selle teadvustamiseni.