Skeleton Technologiese Ants Vill: tootmises ja arenduses tuleb teadmisi pidevalt juurde hankida

Skeleton Technologiese kommertsdirektori ja juhatuse liikme Ants Villi (33) haridustee ja karjäär on siiruviiruline, läbiva teemana kerkib esile energiasääst ja roheline mõtlemine ning soov maailma paremaks muuta. Kuidas on aga võimalik humanitaarsest Tallinna Prantsuse Lütseumist jõuda superkondensaatoreid valmistava ettevõtte tootearendust, tootmist ja müügitiime juhtima? Küsimusi esitas ja vastused kirjutas üles Mari Kamps.

„Lütseumis õppides, lõpetasin aastal 2008, oli võimalik ette kujutada üldse umbes kolme elukutset: arst, advokaat või riigiametnik. Tootvast tööstusest või ettevõtlusest seal majandusteooriate kontekstis liiga palju ei räägitud,“ meenutab Ants Vill.

„Mul oligi mõttes minna Tartu Ülikooli kas õigusteadust või riigiteaduseid õppima. Õigusteadusest jäin ülimalt napilt välja, riigiteadustesse sain kindlalt sisse. Tol ajal oli riigiteadusi tasuta kohal õppides võimalik võtta piiramatus koguses aineid ka teistest teaduskondadest. Võtsin õigusteaduskonnast nii palju aineid, et tekkis võimalus teha kaks bakalaureuse kraadi korraga. Samal ajal muudeti õppekorraldust, mistõttu oleksin pidanud pärast kahe kraadi tegemist jääma veel aastaks ülikooli. Ma ei pidanud seda aga otstarbekaks.

Olin selleks hetkeks õigusteadust nii palju õppinud, et baasteadmised äritegemiseks olid olemas. Samas ei soovinud ma saada juristiks, advokaadiks, kohtunikuks või prokuröriks.

Pärast bakalaureusekraadi riigiteadustes käisin ära sõjaväes, kus mulle väga meeldis, tänaseni panustan aktiivselt riigikaitsesse osaledes reservõppekogunemistel. Seejärel mõtlesin erinevaid variante ja üsna kiiresti sai selgeks, et kui teha magistrikraad ühe hooga otsa, siis see on küll tehtud, aga kas sai tehtud õige või vale asi, selgub pisut hiljem. Kogemust, mille põhjal otsustada või suunda sättida ju lihtsalt tol hetkel liiga palju olla ei saagi.

Nii mõtlesingi, et teen aastakese tööd. Läksin Tallinnasse tööle ettevõttesse Victor Stationery, mis oli Euroopa üks suuremaid paberist kontoritarvete valmistaja. Seal oli programm nimega management trainee program. Käisin läbi kõik meeskonnad, muuhulgas ostu-, tootmis- ja tootmisarendusosakonna. See oli päris hea programm, mis võimaldas detailselt aru saada, kuidas üks tootmisettevõte opereerib ning millised sidemed on eri tiimide vahel. Nad on üsna modernse lähenemisega LEAN tootmisele ja sellega seonduvale, mistõttu sain lisakoolitusi. Käisin Jaapanis koolitustel, kus õppisin LEAN tootmist Toyota inseneride ja Taiichi Ohno (LEAN tootmise looja) õpilase, sensei Nakao juures. Nii see tootmise teema mulle külge hakkaski. Tehniline huvi oli juba eelnevalt olemas, aga ei saa öelda, et oleksin seda hirmsasti praktiseerinud. Kuna sotsiaalteaduste taust oli teistsugune, siis tuli end viia kurssi asjadega, mis polnud varem fookuses. Oluline on see, miks see võimalik on. Inseneride omadus on asju pulkadeks võtta, lihtsustada ja lahendada läbi süstemaatilise mõtlemise. Täpselt samasugune omadus on õigusteaduses ja mõningatel juhtudel ka politoloogias, kus võtad mingi keerukama probleemi, üritad pulkadeks võtta ja lahendada.

Kui vaadata Skeletoni asutajaid – ühelt poolt teadlased, kes hiljuti said rahvusvahelise tunnustuse osaliseks – doktor Jaan Leis, Anti Perkson ja Mati Arulepp. Teiselt poolt Oliver Ahlberg ja Taavi Madiberk, kes mõlemad on õigusteaduse valdkonnast. Lisaks meie tänane IT- ja personalijuht Karl Roben, kes on samuti õigusteaduse taustaga. Juhtkonna tasandil on see oluline.

Arvan, et juhtimises, ka kõrgtehnoloogia ettevõttes, on kolmandik tehnoloogia pool, kolmandik üldine ettevõtte juhtimine ja kolmandik on inimeste juhtimine. Seal on küllalt palju seda poolt, mille puhul puhtalt insenerina jääksid mingid lüngad. Tänaseks on meil muidugi juhtkonnas ka teistsuguse taustaga väga tugevaid mängijaid nii finantsmaailmast, nagu Erkki Raasuke kui ka rahvusvahelistest suurettevõtetest, kes kõik oma mitmekesise kogemusega rikastavad ning aitavad kiiremini kasvu poole liikuda.

Huvi õppida TalTechis puhast inseneeria eriala otseselt polnud, kuigi pärast sõjaväge asutasin koos sõjaväekaaslasega Kuperjanovist, Kristjan Kookmaaga inseneeria ettevõtte, mis tänaseni toimib. See on DeltaE Inseneribüroo, vana nimega Hoiame Kokku Grupp, mille põhiteema on energiasääst tootmises ja suuremates hoonetes läbi automatiseerimise. Et sellist ettevõtet luua, asutada ja juhtida, ei pea sa mõistma iga koodirida, vaid aru saama üldprintsiibist.

Seda alustasime 2012, oma osaluse müüsin maha üsna samal ajal, kui alustasin Skeletonis, et täie kohaga pühenduda, nagu käesolevale väljakutsele vääriline.

Pärast Hoiame Kokku Gruppi ja tööd Victor Stationerys ning Skeletoni minekut tundus, et innovatsiooni juhtimine (õppisin TalTechis Ragnar Nurkse innovatsiooni ja valitsemise instituudis) on kõige õigem suund. Läbi said võetud näiteks see, kuidas toimub innovatsiooniloome, tootearenduse juhtimine. Mul oli võimalus neid kohe ka praktiseerida.

Moodsa riigi valitsemist ja innovatsiooniloomet puudutava puhul on Nurkse instituut rahvusvaheliselt väga hinnatud. Professor Erkki Karo, kes instituuti ka praegu juhib, oli minu lõputöö juhendaja – lõputöö oli huvitav paljudele, käisin ka valitsuskabinetis ettekannet tegemas uue riikliku innovatsioonistrateegia kujundamisel. Meeldejäävad õppejõud olid ka professor Wolfgang Drechsler ja Margit Kirs.

Olete Skeletonis olnud väga erinevatel ametikohtadel. Miks ja kuidas selline liikumine on toimunud?

Tänane Skeleton on juba üsna suur ettevõte, inimesi on ca 320 kokku ning oleme endiselt aktiivselt värbamas. Enam kui kolmandik on Eestis, enamik Saksamaal, lisaks satelliitkontorid Taanis, Rootsis ja veel mõned.

Mina liitusin ettevõttega, kui selles töötas ca 30 inimest ja tootmine ning kontor asusid Viimsis. Läksin sinna tootmispoolele, mõned nädalad hiljem hakkasin tootmise ülesseadmist Eestis ja Saksamaal täies mahus juhtima. Tegelikkus oli selline, et meil oli tühi saal ja tuli pihta hakata. Ambitsioon oli meeletu ja tööd palju, kuid ettevõtte missioon ning tegutsemisvabadus olid ja on endiselt mu tööelus peamised motivatsiooniallikad. Liin sai püsti – president Toomas Hendrik Ilves avas pidulikult tehase ning tootmine ja klientide teenindamine läks lahti.

Alguses tulin tootmist püsti panema, aga kuskilt tuleb ju komponente saada, järelikult hakkad siis neid ostma. Erinevaid funktsioone tuli järjest juurde, vastutusvaldkond üha laienes. Sai ka erinevaid tiime üles ehitatud ning detailselt tundma õpitud. Käisin näiteks Jaapanis, kus kohtusin meie tarnijatega ja pidasin läbirääkimisi. Aasias oli väga huvitav see, et kui tarnijad said aru meie toote ja tehnoloogia potentsiaalist, polnud neil kahju anda hinnataset, mida antakse tavaliselt suurtele kontsernidele. Seda olukorras, kus meie mahud olid marginaalsed – enamik neist on meie tarnijad tänaseni, saades osa meie kohati peadpööritavast kasvust. Nendepoolne vastutulek oli muidugi tänuväärne, vastase juhul oleks olnud teistest 30 korda suuremate stardihindadega väga keeruline toimetada.

Esmalt oligi tehas ainult Eestis. Tootmisprotsessi ühe osa tellisime väljast, kuid üsna pea mõistsime, et ka see tuleb majja sisse tuua. Seejärel ehitasime tehase Saksamaale ja toimus kauba edasi-tagasi saatmine. Üsna kiiresti sai aga selgeks, et see pole jätkusuutlik, mistõttu kolisime tootmise aastal 2018 Saksamaa tehasesse – viimane Eestis toodetud tööstuslik superkondensaator tuli liinilt maha maikuus ning esimene Saksamaal kuu aega hiljem, juuli alguses.

Kui eelnevalt sai Saksamaal käidud pea iganädalaselt, siis pärast tehase kolimist elasin umbes kaks aastat Saksamaal ja käitasin tehast. Praegu ehitame Saksamaale juba teist superkondensaatorite tehast, millest saab maailma suurim. Me ei hakka seal tootma üksnes superkondensaatoreid, vaid ka oma teist tehnoloogiat ehk super battery’d (eesti keeles superaku). Tehnoloogiliselt on mõlemad kõrgvõimsusega seadmed.

Näiteks rääkis peaminister Kaja Kallas hiljuti brownout’ist või blackout’ist, kuna meid võidakse võrgust lahti ühendada. Sellistes kohtades on seda aga võrgutasandil võimalik energiasalvestusseadmetega vältida.

Kui Saksamaalt Eestisse naasite, siis ametikoht muutus taas?

Jah, kusjuures tegelikult oli selle hetkeni ametikoht sama ehk Vice President of Product (VP of Product), mis eesti keeles tähendab pigem tootmis- ja arendusjuhti. Üsna pea aga asusin Chief Operating Officeri (operatsioonide juht) ametikohustusi täitma. See on kõikehõlmav vastutusvaldkond. Selles rollis sain ka kõva kogemuse kriisijuhtimisel, sest üsna kohe kuulutati välja pandeemia, mis tõi väljakutsed, millest tänaseks võime öelda, et navigeerisime juhtkonna ja ettevõttena edukalt välja.

Sealt edasi ehk viimased kaks aastat olengi tegelenud müügi ja ärijuhtimisega, need tiimid üles ehitanud – moodsa müügijuhtimistiimi koos vajalike töötajatega. Viimasel ajal oleme üha kasvanud ja olnud edukad, sest tehnoloogia pakub huvi ja leiab rakendust.

Praegune töö kommertsdirektorina on sisuliselt toodete müük ja äriarendus, juhin müügidirektoreid ja äriarendusjuhte ning koostööpartnereid ja edasimüüjaid. Müügidirektorite eesmärk on müüa meie tooteid erinevatele autotootjatele või suurtele tööstusettevõtetele, nagu Siemens, CAF, Škoda, Volvo jne. Meie tänane klientide nomenklatuur koosneb enamasti globaalsetest suurettevõtetest ja autotööstuste peamistest mängijatest. Müügidirektorite fookuses on järgmise kuni kolme aasta käibe-eesmärgid, äriarenduses aga kolmest aastast kaugemate käibe-eesmärkide tabamine. Kogu tellimuste maht on minu vastutusalas, et oleks tellimusi, mida toota.

Kui tootmises ja arenduses on probleem või tööülesanne teada, ning lahendust otsid läbi liinide efektiivse käitamise või konkurentsivõimelise toote arendamise, siis müügis on vastupidi. Otsime probleeme, mida oma toodetega lahendada, mis nõuab teistsugust mõttelaadi ning vaimset tugevust ja valmisolekut neljal korral viiest läbi kukkuda, kuid sellest hoolimata püsima jääda. Start-up maailmas iseloomustatakse seda läbi sõna grit (püsivus).

Skeletoni töökeel on inglise keel. Prantsuse keelt saab elus hoida klientidega ja Belgia ning Prantsuse kolleegidega. Meil on erinevatest maadest ja rahvustest inimesi väga palju (30+), mistõttu saan kõiki oma nelja võõrkeelt (inglise, prantsuse, soome, vene) praktiseerida.

Teil on olnud erinevaid valdkondi puudutanud tiimid. Kas juhina on siin mingit erinevust ka?

Kindlasti on. Kõige selgem erinevus on, kui vaatame operatsioonide poolt ehk tootmine, kvaliteet, ost, sisendkontrollid ja muu ning teiselt poolt võtame tootearenduse. Kui nüüd operaatorid välja arvame, siis ei ole nii, et ühel pool on insener ja teisel pool lihttöölised. Küll aga on operatsioonides meie fookuses, kuidas keerata ühte kruvi kakskümmend miljonit korda ühtmoodi ja mitte kordagi teistmoodi ehk siis limiteeritud loovusega korduv ja standardiseeritusele suunatud töö. Loomulikult nõuab ka selliste lahenduste väljatöötamine loovust, kuid väga palju on võimalik õppida teistest sarnastest tööstustest.

Arenduses on aga olulised loomingulisus ja innovatsioon, seda muidugi õigete kulude, kvaliteedi ja ajaga. Tempot tuleb üleval hoida loovust säilitades.. Kui hakata tootearendust juhtima samamoodi, nagu juhid tootmist, siis jõuame tõenäoliselt päris ruttu üsna kehva tulemuseni. Soovitud tulemuste saavutamiseks kasutame moodsa nimega agile scrum approachi ehk agiilset arendamist. Selle mõte on, et kui eesmärgiks on teha toode x valmis näiteks järgmise aasta juuniks, siis klassikaline waterfall-meetod oleks see, et planeeriksime sammhaaval teostuse toimumise ära. Mõnes valdkonnas on see täiesti loogiline, et näiteks maja ehitamisel on loovuse osakaal väike. Tootearenduses võib aga selline planeerimine olla totaalne ajaraiskamine, sest võid kogu planeerimise läbi teha ja siis arvata, et kõik saavad eraldi töötada. Tulemus ei pruugi üldsegi olla see, mida sooviti. Iteratiivne lähenemine, julgus läbi kukkuda, aga sellest kohe ka õppida, on ülimalt olulised omadused, et suuta arendada maailma parimaid tooteid.

Skeletonis töötab rahvusvaheline seltskond. Kuidas erinevaid kultuure, harjumusi ja arusaamu liita?

Religioon ja poliitika meil otseselt teemaks pole, Ukrainat aga toetame kollektiivselt ja eraldiseisvalt väga aktiivselt igal juhul. Minu arvates on kultuuride erinevus rikastav. Oluline on sealjuures saada aru, mis on kultuurilised erinevused ja mis on eelkõige tugevused. Ütleme, et keskmist eestlast väga meelelahutustööstusesse ei suuna, kuna oleme loomult veidi tagasihoidlikud. Eestlaslik püsivus ja tahe asju ära teha on väga sobiv keskastme juhtimistasandil. Kuidas need erinevad tugevused välja tuua? Kes on näiteks saksalikult täpne, siis talle tulebki leida niisugune roll, kus täpsus on vajalik versus roll, kus on oluline üldistamine ja kiire otsustamine. Seda peame tegelikult silmas juba värbamisel, tehes akadeemilisi teste ja andes koduülesandeid. Värbamine on juhi üks olulisemaid ja ka raskemaid tööülesandeid. Läbikukkunud värbamine tähendab alternatiivkuluna seda, et töö ei saanud katseajal tehtud ja lisaks on ebaõnnestumine ka sellele inimesele suureks tagasilöögiks. Nii ongi meil värbamise esimene ots mitte aeglane, vaid intensiivne. Müügiosakonda on võimalik tööle saada kolme eduka intervjuuga – esimene kiire kõne minuga (kuni 30 minutit), teine natuke pikem kõne kodutöö baasilt ja intervjuul toimuvate ülesannetega ning kolmas intervjuu meie asutaja Taaviga. Intensiivne ja kiire lähenemine. Mulle meeldib inimesi LinkedInis ise otsida ning nende poole otse tööpakkumistega pöörduda, selle asemel, et laia võrguga traalida ja oodata, kes võrku jääb. Võimaldab valida neid meeskonnaliikmeid, keda tõeliselt tahad oma tiimi mängima – nagu professionaalsetele meeskondadele kohane.

Millise valdkonna insenere või arendajaid on kõige keerulisem leida? Kas tunnetate inseneride nappust?

Kindlasti on keeruline leida tarkvarainsenere, kuna Eestis on nende jaoks palju võimalusi, sest on ju meil mitmekesiseid tarkvara start-up´e ja -ettevõtteid. Teema teine pool on materjaliarendus, millega siiski väga palju tegeleme. Materjali arenduskeskus Skeleton Materials asub Bitterfeld-Wolfenis keemiapargis. Aga eks Eestist otsime samuti materjaliarenduse insenere. Täna on nendes tiimides tööl absoluutsed maailma tipud. Mehaanika poolel on meil minu arvates väga tugev tiim juba täna, sinna on mõnevõrra lihtsam ka inimesi leida. Väga hea allikas on TalTech ja Tudengivormeli tiim. Mu hea sõber ja moodulitiimi juht Ardo Kõiv, kellega koos purjetamas ja krossi sõitmas käime, on samuti endine vormelitiimi kapten.

Mis puudutab inseneride nappust, siis siin käib lausa võistlus, kes kelle saab üle tõmmata. Üleostmises pole midagi uut, aga siin on minu arvates mõned nüansid. Esiteks, konkurents kindlasti elavdab majandust ja tõstab kvaliteedi esile. Meie juures Eestis töötab palju välismaalasi, kusjuures nad pole tulnud siia missioonitundest, vaid me saame Eestis pakkuda palka, mis suudab konkureerida Euroopa-tasemel palkadega ning väljakutset, mis meelitab ligi ambitsioonikaid ja võimekaid inimesi. Arvan, et oluline on meelitada enda juurde ajusid ja veelgi kiirendada innovatsiooniloomet. Palga kõrval on aga väga olulised lisad, mida pakutakse, näiteks tervisekindlustus, makstud haiguspäevad alates esimesest päevast, puhkused, tasuta hommiku- ja õhtusöögid ning muud tiimiüritused. Arvan, et inimeste jaoks on üha olulisem kultuuriline pool ja ettevõtte missioon.

Näib, et soov muuta maailma paremaks on õnneks paljudele järjest südamelähedasem ja seda on võimalik Skeletonis teha. Kui tuua näiteks meie energiasalvestite tehnoloogia, siis üks erisusi võrreldes praeguste kõrgvõimsusega akudega on, et meie toode kestab kümme kuni 15 aastat. Kui vaadata meie toodet, siis peaaegu kuuskümmend protsenti sellest on alumiinium, mis on levinuim metall ja lihtsasti taaskäideldav. Teine osa on süsinik, mis on taastuv ressurss, see ei ole kindlasti see keskkonnale kahjulik.

Kas olete mõelnud midagi juurde õppida või teadust teha?

Kooli võiks mingil hetkel tagasi minna ja teadust teha, aga ilmselt mitte paari lähima aasta jooksul – töökoormus on suur ja vaba aega pole. Enesetäiendamine ei käi ühe jutina, sest minu arvates võimaldab õppimise tsüklite vahele jääv paus, võib-olla kolm kuni viis aastat, saada paremini asjadest aru ja omandada rohkem teadmisi. Kui oleksin läinud otse bakalaureusest magistrisse ja kuulanud loenguid personalijuhtimisest, siis oleks see tähendanud ikka väga vähe.

Teadmisi tuleb aga pidevalt ja suures hulgas juurde hankida. Kõik vajalik kirjandus on ingliskeelne. Olen erialaseid raamatuid mitmekümnete kaupa lugenud. Tihtipeale on nii, et sul on 200–300 leheküljeline raamat ja leiad sealt kaks kuni kolm niisugust asja, mis on sisulised ja rakendatavad.
Aastaid tagasi, kui hakkasin müügiga tegelema, otsisin endale mentoriks praeguse Scoro müügijuhi Andrew Pringle’i – pikaaegse rahvusvahelise kogemusega müügimees ja tiimijuht, kes näitas mida ja kust lugeda. Samuti oli ta heaks sparringpartneriks ja on tänaseni, et uusi mõtteid ja lähenemisi läbi mängida. Väliste heade ning usaldusväärsete mentorite võrgustik võimaldab edukalt tuua ettevõttesse uuendusi ja erinevaid nurkasid, muidu võib lähenemine muutuda väga rajasõltuvuslikuks ning ühekülgseks. Täna on meil tiimis enesetäiendamisega veidi lihtsam, kuna mul on meeskonnas professionaalne müügioperatsioonide juht, kes vastutab ka selle eest, et meie inimestel oleks õiged raamatud käes ja arenguplaanid paigas.

Raamatutarkuste kõrval on aga ka praktiline pool. Meil on moodne müügiorganisatsioon, kus oleme spetsialiseerunud – iga etapi jaoks on oma inimene, kus ongi müügianalüütik ja müügiarendusjuhid ning lõpuks müügidirektorid, kes tunnevad tööstust detailideni ja oskavad müügi eduka lõpuni viia. Klientide ootus on samuti suhelda oma ala spetsialistidega, mitte üldiste teadmistega müügimehega, kellel on lihtsalt hea jutt – tegemist on väga tehnilise müügiga ning kogenud klientidega, kes loovad innovatiivseid lahendusi.

Kõige selle kohta on võimalik lugeda, sellest on palju kirjutatud ja seda on palju uuritud. Varasemates rollides, kui tegelesin rohkem tootearendusega, lugesin samuti erialaseid raamatuid suures mahus. Ülikoolis tegin ka lõputöö sellel teemal. Kui loed ja vaatad samas ka n-ö tööpõldu, omandad kõike hoopis kiiremini, sest suudad teemaga paremini suhestuda.

Kas töö ja eneseharimise kõrvalt jääb aega ka lõõgastumiseks? Mis see on, mis aitab viia mõtteid tööteemadelt mujale?

Ilukirjanduse jaoks jääb ikka aega, pigem loen krimkasid ja eluloolisi raamatuid erinevatest seiklejatest ja purjetajatest, aga ka politoloogia- ja ajalooraamatud on alati huvi pakkunud. Lisaks hoian silma peal päevapoliitikal.

N-ö auru lasen välja aga hobide kaudu. Mu hea sõber Ragnar Vaiknemets (Terviseameti tervishoiukorralduse ja toimepidevuse osakonna juht, toim) ei saanud varem aru, et miks mul on nädalavahetus kogu aeg sisustatud, et võiks ju niisama aja maha võtta ja telekat vaadata. Kui hakkas ise stressirohket tööd tegema, sai kiiresti aru, et kui laupäeval käid krossi sõitmas või purjetamas, saadki mõtted tööst eemale. See aitab väga hästi „akusid“ laadida. Suvel sõidan mootorrattaga ja käin jõusaalis, aga kui sügishooaeg algab, siis on poks ja suusatamine. Usun, et aju vajab vaheldust ja mitmekesisust samamoodi, nagu muskel, mistõttu on vaja hobisid, mis aitavad keskenduda, kuid ka neid, mis aitavad täiesti välja lülituda.

Motokross ja poks on sellised alad, et kui töö peale mõtled, saad vastu nina või paned külje maha. Need kaks hoiavad mõtted väga selgelt tööst eemal. Kui võtta rattasõit või jooksmine, siis on just vastupidi – sõidad/jooksed paar tundi ja saad rahulikult mõelda, kuidas üht või teist asja teha. Mul on nii mõnigi kord olnud trenni lõpus kiire tempo, et jõuda koju tagasi, sest on tulnud mingi hea mõte, kuidas tööalasest väljakutsest üle saada. Oleme kolleegiga teinud mõned korrad nii, et on justkui töökoosolek, aga samal ajal istume sadulas, hapnik käib hästi läbi ja mõte jookseb. Samas jällegi iga kord, kui sõidan rattaga, ei tahaks ka tööasjadele mõelda, kuid vahel on päris huvitav. Oluline on teha midagi sellist, mis viiks mõtted töölt minema ja et suudaks lõdvestada, siis tulevad hiljem pähe värsked ideed.