Toomas Luman – Eesti äri hall kardinal ja Nordeconi ehitusfirma musketär

This story isn't available in English yet

Showing the original in inglise. A translation is on the way.

April 14, 2014 · 13 min· Updated June 1, 2026

Toomas Luman – Eesti äri hall kardinal ja Nordeconi ehitusfirma musketär

Veel samal teemal:

Author

Üks amet, mida Toomas Luman (54) vastu ei võtnud, oli teede- ja sideministri koht. Aga üheksa ametit on tal ka ilma selleta täis. Ta on juhtinud 17 aastat Eesti Kaubandus-Tööstuskoda, reageerides teravalt, kui keegi ettevõtjaile liiga teeb. Juhib TTÜ kuratooriumit. On Eesti Energia nõukogu liige. On Eesti kaitseväe major ja juhatab esimehena Eesti Reservohvitseride Kogu […]

Üks amet, mida Toomas Luman (54) vastu ei võtnud, oli teede- ja sideministri koht.

Aga üheksa ametit on tal ka ilma selleta täis. Ta on juhtinud 17 aastat Eesti Kaubandus-Tööstuskoda, reageerides teravalt, kui keegi ettevõtjaile liiga teeb. Juhib TTÜ kuratooriumit. On Eesti Energia nõukogu liige. On Eesti kaitseväe major ja juhatab esimehena Eesti Reservohvitseride Kogu vanematekogu. On olnud üheksa aastat Uus-Meremaa aukonsul. Euroopa Liiduga ühinemisel oli ta neli aastat välisministri konsultatiivkomitee esimees. Juhib lennukit ja kaatrit…

Kuidas ta selle kõige kõrvalt jõuab veel oma Nordeconi ehitusfirmal silma peal hoida? Küsib Taivo Paju.

Kumb te hingelt rohkem olete, kas ehitusfirma juht või aktiivne kodanik?

Tegelikult huvitas mind noorena juura rohkem kui ehitus. Aga kui ma ratsionaalselt asja üle mõtlesin, sain aru, et mul jääb sissesaamiseks täpselt üks punkt puudu. Kuna ma ei näinud keskkoolis põhjust inglise keelt õppida, sain aru, et isegi kui oleksin terve suve õppinud, poleks ma sisseastumiseksamit viiele ikkagi teinud. Ka kirjandis poleks ma maksimumi saanud…

Nii et oleksin kogunud maksimaalselt 21,5 punkti, aga sissesaamise piir oli 22,5. Tol ajal sai paberid sisse viia korraga ainult ühte kõrgkooli ja ühele erialale, seega valisin Vene armeest pääsemiseks tööstuse ja tsiviilehituse TTÜ-s, mis oli mu teine eelistus. Pealegi olid eksamid mulle soodsamad, kaks matemaatikat, füüsika ja kirjand. Nii ta läks.

Saite tolle aja kohta väga noorena, 23-aastasena Eesti Taara asedirektoriks. Kas läbipõlemine ei ähvardanud?

Sa pead ju igas olukorras käigupealt õppima, et hakkama saada. Õppisin häält tõstma juba enne seda, kui oli tarvis, olles lühikest aega Tallinna Ehitustrustis töödejuhataja. Seal oli tegelikult päris raske seltskond – palju oli vene rahvusest mehi ja pooled olid n-ö keemikud ehk vabakäiguvangid.

Aga kus on kirjas, et elus peab kerge olema? Tagasilööke tuleb paratamatult igas ametis ette ja minulgi on neid olnud. Aga ma ei ole kunagi arvanud, et kui matakas ära käib, siis viskad püssi põõsasse ja hakkad nutma. Eks siis istud, analüüsid ja vaatad, kuidas edasi.

Paljud teevad selle vea, et hakkavad sellises olukorras kohe süüdlast otsima. Mina olen eluaeg otsinud lahendusi, olgugi et kõrvalseisjad sellest teinekord aru ei saa. Jah, süüdlasi võib otsida ja ka karistada, eriti kui on mingi vargusega tegemist. Aga seda pole mõtet teha enne, kui probleemid on lahendatud. See on mõistlikum kui näidispoomine.

See, kui sa annad kolmele esimesele alluvale vastu pead, ei anna muud midagi peale paksu vere ja uste paugutamise. Ja võib-olla viib ka seisuni, kus nii mõnigi võimekas inimene läheb ära. Mõistlik on ikkagi analüüsida, miks läks nii, nagu läks.

Juht peab suutma asjad põhjalikult läbi mõelda. Ja kui ta seda ei suuda, siis ei olegi midagi imestada, et asjad käest ära lähevad. Mina sain ka päris valusad vitsad, kui võtsin vastu EKE Mehhaniseeritud Rändkolonni juhataja ameti. Kõik tundus algul suurepärane: palgad korralikud, tööl oli 250 inimest, ehitusmehhanismid olid uued – no mis nii viga! Pool tööd käis Karjalas suletud piiritsoonis: mehed käisid vahetustega kaks nädalat Karjalas, kaks kodus.

Mul puudus tookord elukogemus, et küsida endalt: kui EKE süsteemis oli 28 ettevõtet ligi 22 000 inimesega, siis miks süsteemi seest ei leitud kedagi seda rändkolonni juhtima? Miks seda tööd minule pakuti?

Kui tollele ajale tagasi vaadata, siis ei peakski küsima, mis juhtus, vaid mida kõike seal ei juhtunud! See oli nagu Kuu peale minek, isegi toidu võtsime Eestist kaasa! Oli ka neid hetki, kus mehed keeldusid vahetuse alguses bussi minemast, sest neil polnud koju naisele ainsatki rubla viia, kuna meil lihtsalt polnud palgaraha. Oli vastuhakke ja kõnekoosolekuid, millega pidin hakkama saama. Ma tõesti ei liialda, kui ütlen, et käisin tolles ametis tulest, veest ja vasktorudest läbi.

Kuidas te saite Nordeconi, toona SRV Eesti Ehituse omanikuks?

Juhtus kuidagi nii, et jäin igasugu erastamistehingutest kõrvale. Hiljem olen muidugi mõelnud, et kes teab, milleks see hea oli. See-eest kutsuti mind vastloodud NSV Liidu– Soome ühisfirma Eesti Ehitus direktoriks. Me loeme firma sünnipäevaks 1. veebruari 1989, mil võeti palgale kaks esimest töötajat, nii et me pidasime tänavu 25 aasta juubelit.

See oli väga huvitav rahvusvaheline kogemus. Soomlased ehitasid tol ajal Rakvere lihakombinaati ja said tänu meile töid teha siinse hinna- ja palgatasemega. Ka meie teenisime valuutat, selle eest aga ostsime vajalikke materjale. Hiljem tegime alltöövõttu lääne firmadele Venemaal, muuhulgas remontisime ka Kremlit Moskvas ja Astoria hotelli Peterburis. Samuti ehitasime koos lääne firmadega seitse sõduriküla Ida- Saksast tagasi toodud Vene sõjaväelastele.

1990. aastate keskel tegime Soome omanikele ettepaneku firma välja osta ja saime nad nõusse. Tegelikult läks siis panti kõik, mis mul hinge taga oli.

Kas vastab tõele, et Toomas Luman on väga kõva käega juht?

Olin 20 aastat tagasi kindlasti autokraatlikum kui täna. Aga tuleb selgeks teha, mis on autokraatia ja mis on demokraatia. Tänaseni on maailmas kaks tegevusala, kus parima tulemuse annab ainujuhtimise printsiip, mis muuseas ei välista meeskonnatööd. Need kaks ala on ettevõtlus ja sõjandus.

Ma ei kujuta hästi ette, et pataljoniülem hakkab hääletades otsuseid vastu võtma – see lõpeks küll hulga sõdurite hukkumisega. Samal ajal ei kujuta ma ka ette nii rumalat pataljoniülemat, kes ei kuulaks tegevuse planeerimisel oma staabiohvitsere. Kuid lõpuks, kui otsus on langetatud, vastutab siiski ju tema ainuisikuliselt.

Äris on samamoodi. Isegi kui vaadata suuremaid ettevõtteid, kus on nii juhatus kui nõukogu, vastutab juhatuse esimees ettevõtte igapäevases tegevuses ikkagi ise personaalselt kõige eest.

Ma arvan, et ükski mu alluv ei või öelda, et ta ei ole saanud asjade arutamisel oma arvamust välja öelda. Aga kui otsus on langetatud, siis tuleb see vääramatult täita. Vastasel juhul me ei räägi ju mitte demokraatiast, vaid anarhiast. Ning anarhiat ei ole siin firmas kunagi aktsepteeritud ega aktsepteerita ka edaspidi.

Jah, mõnele võib see mõttekäik autokraatlik tunduda, aga kas ta ikka on seda?

Kas juhiks sünnitakse või saadakse?

Ma ei oskagi seda öelda. Aga on selge, et kui inimesel on teatud isikuomadustest puudu, siis ta kahjuks juhiks ei saa. Juhile vajalikke omadusi on palju ja ega mulgi neid kõiki pole, ent samas on mõnda neist võimalik endas arendada. Lõppude lõpuks on oluline teatud omaduste ja oskuste kombinatsioon.

Juht peab olema sihikindel. Sul ei õnnestu kunagi eesmärke saavutada nõnda, et käid iga päev võrdse osa teest ja oledki siis mõne aja pärast kohal. Vahepeal uhub vihm tee ära, vahel sõidad ise teelt välja. Igasugu asju juhtub. Nii et jäärapäine sihikindlus on väga oluline.

Kindlasti ei saa inimene juhiks, kui tal on nõrgad närvid. Juhi ametis tuleb alati tagasilööke, hulgaliselt negatiivseid emotsioone, periooditi suisa iga päev. Kui sul on nõrgad närvid, siis ma ei kujuta ette, kuidas selles supis adekvaatselt toimetada.

Kolmas asi, millega tuleb arvestada, on vedrureegel. Maailmas ei ole veel tehtud ainsatki vedru, kus ei tekiks vastujõudu, kui seda ühest otsast jõuga vajutada. Nii et kui kellelegi matakas anda, üritab ta samasuguse matakaga vastata. Nii lihtsalt on. Ei ole nõnda, et juht ründab kedagi ja usub, et vastulööki ei tule. Igal juhul tuleb. Ja kui sa selleks valmis ei ole, siis tuleb see väga ootamatult või on väga ulatuslik.

Mul on elus küll ja küll juhuseid olnud, kus ma olen hiljem aru saanud, et ma ei oleks pidanud ikka seda vedru vajutama.

Mis on veel firma juhtimisel tähtis?

Ikka piits ja präänik – mis siis Nordeconis teistmoodi on kui mujal!?

Nagu juba öeldud, külm närv on tõesti tähtis. Ma ütlen ikka alluvatele, et kui miski sind hetkel jubedalt vihastab, siis ära samal päeval reageeri. Tee seda homme. Võib-olla mõtled siis juba, et ah, las ta olla – ei hakka igast asjast tüli üles kiskuma. See mõtteviis hoiab ära palju konflikte.

Ning kõik see, mis nõukogus räägitakse, peab jõudma organisatsiooni just juhatuse esimehe kaudu. Mitte mingil juhul ei tohi igapäevategevusi korraldada üle juhatuse esimehe pea, isegi kui nõukogu näeb, et midagi on valesti. Ikkagi esimene mees tuleb kõigepealt vaibale võtta, et välja uurida, milles on probleem ja kus on lahendus.

Tuleb teha nii, et juhatuse esimees veenduks sinu korralduse õigsuses. Ja kui ta seda ei tee ning korraldab su vastu streigi, siis ei saa ikkagi temast üle sõita. Sellises olukorras tuleb esimene mees lihtsalt ära vahetada.

Kas masu ajal oli Toomas Lumani häält firmas ikkagi rohkem kuulda? Keerulisel ajal peab omanikul ikka käsi pulsil olema.

Ma ei salga, et kriisi algfaasis läksid kõigil, nii omanikel kui ka juhtidel, hääled valjuks. Küsimus on selles, et sellise mastaabiga kriisi ei olnud keegi varem üle elanud – minul oligi ehk kõige suurem kogemus varasematest kriisidest. Ka pankadega suhtlesin sel perioodil ise – omanikul on ikkagi rohkem kaalul kui juhatuse liikmetel. Aga me saime asjad klaaritud ja nüüd ütlen küll, et Nordecon kestab kindlasti ka järgmised 25 aastat.

Millal Toomas Luman pensionile tahab minna?

Ma mõtlesin pensionile minekust siis, kui olin 40. Siis tuli aga Vene kriis peale ning mul ei olnud enam aega selle peale mõelda. Ma ei oska praegu ennustada, kas tahan 60-aastaselt firmast kõrvale tõmbuda või ei.

Kuid äris ei saa ka midagi välistada. Sa ei tohi olla ärisse nii armunud, et sa ei müü seda kunagi mitte kellelegi mitte mingil juhul maha. Äri kohta ei tohi öelda, et see on igavene; et siia me sureme. Siin peab olema pragmaatilisust. Selles mõttes on meil kõik justkui müügis, kogu aeg, 24/7 ja nii 365 päeva aastas, aga tavaliselt ei lähe minu arusaam hinnast ja müügitingimustest lihtsalt ostja omaga kokku.

Vahel kui mind on kõik ära tüüdanud, siis mõtlen küll, mille pärast nii palju rabeleda. Aga siis jällegi mõtlen, mida ma siis rabelemise asemel tegema hakkan. Mõni mu tuttav on aja vabaks võtnud ja siis on neile kohe rumalad mõtted pähe tulnud: kes on parteid tegema hakanud, kes midagi muud. Vist on parem, kui inimesel ei teki liialt palju vaba aega.

Ehitus- ja kinnisvaraäri on teil ikkagi põhilised. Mõni päris uus ettevõtmine, nagu lennufirma, ei ole käima läinud?

Tõsi, väikelennukite äriplaan ei töötanud. Õigemini töötas enne kriisi, aga see turg ei taastunud. Paraku on nii, et kui ettevõtluses oleks võimalik tulem ära määratleda Exceli tabeliga, siis ei oleks ühiskonnas peale ettevõtjate üldse mitte kedagi.

Sellega on nii, et kui olin noor, siis tuli üks väliseesti professor meie direktoritele rääkima, kuidas tuleks äri ajada. Üks kuulajatest küsis, et kui te kõike nii hästi teate, siis miks te ise seda ei rakenda. Professor vastas: „Mul on kindla sissetulekuga professori amet Torontos, 250-ruutmeetrine maja ja Honda Accord. Kui ma hakkan oma teadmisi praktikas rakendama, võib juhtuda, et mul on ühel päeval 500-ruutmeetrine maja, suur Mercedes ja võimas sissetulek. Aga võib minna ka nii, et mul on ainult raudvoodi, üks komplekt rõivaid ja ühetoaline korter. Ja seda viimast varianti ma ei taha.“ Nii et asjad on teoreetiliselt ühtmoodi, praktikas hoopis teistmoodi.

Mis peale kaatrisõidu veel mõtted töölt kõrvale viib?

Loen peaaegu igal õhtul raamatuid. Lapsepõlves oli minu lemmik Dumas’ „Kolme musketäri“ sari. Ja kui enamikule meeldis D’Artagnan, siis minu vaieldamatu lemmik oli Athos.

Keskkoolis korraldasin omamoodi Itaalia streigi ning keeldusin kohustuslikku kirjandust lugemast. Huvitav oli see, et koolilõpujärgsel suvel lugesin pea kõik raamatud tagantjärele läbi, kaasa arvatud Tolstoi „Sõda ja rahu“. Oli üpris huvitav.

Igal ajastul on olnud huvitavaid raamatuid. 90. aastatel jättis mulle sügava mulje Carl Mothanderi raamat „Parunid, eestlased ja enamlased“. Rootsi ohvitser ja ajakirjanik, kes sai abielludes Tohisoo mõisa peremeheks, kirjutab väga põnevalt eestlastest kahe sõja vahel.

Kolleegidele olen ikka kinkinud kaht raamatut, mis mulle ka endale meeldivad. Esimene neist on Maurice Paléologue’i „Tsaaririik maailmasõjas”. Toonane Prantsuse vabariigi saadik näitab selgelt, kuidas põhjendamatu enesekindlus ja pime eneseusk võib hävitada ka maailma ühe suurima ja tugevaima impeeriumi.

Teine on „Ühe sõduri mälestused“, mis räägib Saksa tankivägede legendaarsest kindralist Heinz Guderianist, kelle kreedo võib kokku võtta nõnda: täpse planeerimise ja põhjaliku väljaõppega võib lüüa ka ülisuurt vaenlast. Meil on ettekujutus, et sakslastel olid sõja algusaastail tohutu suured ja ülekaalukad tankijõud, kuid tegelikult ei olnud nende armee käsutuses mitte ainsatki tanki, mis oleks suutnud frontaalselt toime tulla Vene T34-ga, mida oli idarindel juba sõja alul 1500 tükki.

Guderian oli muideks ainus kindral, keda Hitler kolm korda vallandas ja siis ametisse tagasi kutsus, ilma et oleks selle mehe peas juuksekarvagi puudutanud. Guderian oli tõsine isiksus.

Üritan siiski raamatupoes harva käia, sest muidu jätan sinna sadu eurosid ja tulen sealt suure raamatukuhjaga koju ning siis on need raamatud mul silme ees – ma ei suuda neid enne riiulisse panna, kui olen need läbi lugenud.

Nii et raamatutega on jama. Aga millega siin elus jama ei ole!

***

Lumanismid

Toomas Lumani väljaütlemised on tihti väga tabavad ja üle keskmise teravad. Siin on väike valik tema ütlemistest, mida rahvas sõbralikult „lumanismideks“ kutsub.

Eesti ärieliidi hulgas on mõne inimese lugemus väga madal ja sinisilmsus suur – Eesti ei klaari Venemaaga kunagi oma suhteid ära! Kes vähegi on viitsinud Venemaa ajalooga tutvuda, teab, et see juhtuks vaid siis, kui Venemaa peaks mingil põhjusel arvama, et see on talle kasulik. Venemaa sisepoliitikas on alati vaja olnud vaenlast. Väikeriik, kellest pole mingit ohtu, sobib selleks suurepäraselt. Eesti Ekspress, 2008

Jääb arusaamatuks, miks võrreldakse Skandinaavia riikide ja Eesti brutopalkasid. Esiteks erinevad meie maksusüsteemid ja maksumäärad. Teiseks erinevad meie hinnatasemed. Ühe euro ostujõud Eestis on palju suurem kui näiteks Soomes. Samuti on elamiskulud Eestis väiksemad. Peaksime võrdlema netopalkasid ja korrigeerima seda ostujõu kaudu. Muidu tundub, et eestlane sööb neli korda vähem kui norralane – kuid siis oleks eestlane juba surnud või norrakas peaks käimise asemel veerema. Kuid eestlane kõnnib veel ringi ja norrakas ei veere, mis näitab sellise võrdluse paikapidamatust. Ärileht, 2012

Panen imeks, kui räägime, et võiksime midagi teha, et Eesti muutuks rahvusvaheliseks finantskeskuseks. Seejärel aga loeme lehest kriitikat, et mõni välisfirma tütarfirma on andnud laenu ja siit olevat tohutud kasumid ilma maksuta välja viidud. See ei vasta absoluutselt tõele. Pangad annavad samuti intressi vastu laenu. Kui suurfirmad on too- nud siia oma arvestus- ja finantskeskused, kes teenivad siin raha ja annavad laenu, siis ainus, mida peaksime kontrollima, on see, kas intressid ja tagatised on normaalsed. Sellise tegevuse tagajärjel on meil siin kõrgepalgalisi juhatajaid, kes maksavad sot- siaalmaksu, ostavad poest kaupu, sõidavad suure autoga ja maksavad palju aktsiisi. Samuti on mängus kõrgelt makstud juristid, audiitorid, notarid, pangaametnikud jne. EPL, 2012

…Oleks kohane kaaluda valitsemisaparaadi dieedile panekut mõneks aastaks. Kui kül- mutada kolmeks aastaks (aga ehk ka viieks) riigivalitsemisega, poliitika kujundamise ja väljatöötamisega seotud kulud nii riigi kui kohaliku omavalitsuse tasandil, sunniks see kindlasti väga põhjalikult seniseid ja tulevasi tegevusi revideerima ning keskenduma kõige tähtsamale. Vabanedes ballastist ja vähendades dubleerivaid funktsioone ja asendustegevusi, oleks edasi juba hulga kergem ning tervislikum. Postimees, 2014

***

Toomas Luman

Sündinud 30. oktoobril 1959
Lõpetanud TPI ehitusteaduskonna 1982.
Töötanud Eesti Taara asedirektorina 1983–86, seejärel EKE MRK juhatajana kuni 1989. Otsis oma järeltulijaks kunagise malevakaaslase Toomas Annuse, kelle meeskond erastas firma ning sellest kasvas välja Merko Ehitus.
Asus 1989 ühisfirma SRV Eesti Ehitus peadirektoriks. Ostis juhtkonnaga 1996. aastal ettevõtte soomlastelt välja ning kasvatas selle Eesti üheks suurimaks ehitusfirmaks. Ehitas vahepeal palju Venemaal ja Ukrainas, kuid tõmbas oma tegevuse siis Venemaalt välja.
Viis 2006. aastal ettevõtte börsile ja nimetas selle 2009. aastal Nordeconiks, et oleks rahvusvahelisem. Aja jooksul on tehtud palju võimsaid ja ilusaid ehitisi, sealhulgas Koidula piirijaam ja Mäo liiklussõlm, Nordea panga peahoone, Tartu Tigutorn ja Ahhaa keskus, restaureeritud Lennusadam…
Osaleb paljude organisatsioonide töös, mis seotud majanduse, sõjanduse ja haridusega. Ta on Eesti äri hall kardinal, kes on seisnud juba kaks aastakümmet rahulikult, aga ääretult järjekindlalt nagu heale juhile kohane Eesti ettevõtjate huvide eest.