Vaid kümnendik tootmisettevõtete juhtidest tegutseb liidrina

Tegevjuhil on juba positsiooni tõttu oluline mõju organisatsioonis. Mil määral aga Eesti tootmisettevõtete juhid rakendavad eri mõjuallikatele tuginevat juhtimisstiili? Kirjutavad Wendre tootmisjuht Malle Maidla ja Tartu ülikooli majandusteaduskonna juhtimise professor Maaja Vadi.

Eesti töötlevas tööstuses on üle 7500 ettevõtte, millest enam kui 200 on selliseid, kus töötab vähemalt 100 töötajat. 2018. aastal oli seega sektoris hõivatud 18,6% töötajatest, mis on ELi riikide seas üks kõrgemaid näitajaid. Tootmisettevõtete juhtimist peetakse pigem autokraatseks, tootjate huve teenivaks, ülesandele ning sunnivõimule suunatuks. Globaliseerumine ja tehnoloogia areng toovad aga esiplaanile teistsuguse juhtimise vajaduse. Ka tootmisettevõtetes tuleb tootekesksest mõtteviisist üha enam liikuda teenusekesksesse. Töötajate mõjutamine personaalsete mõjuallikate kaudu on üks võimalus, kuidas arendada juhtimisstiili töötajakesksemaks ja ettevõtet ajakohasemaks muuta.

Mõjuvõimu allikad

Võtame aluseks Frenchi ja Raveni mõjuallikate käsitluse. Mõju määratlesid nad psühholoogiliste muutuste kaudu, mis väljenduvad mõjutatava käitumises, arvamustes, hoiakutes, eesmärkides ja väärtustes. Räägime mõjuvõimust, mida üks inimene saab teisele inimesele suunata, ja siinkohal on rollideks juht ja tema meeskonna liikmed. Mõjuvõimu allikad on välja toodud joonisel 1, kus on eristatud isikust (personaalsed) ja ametist (positsioonist) lähtuvad mõjuvõimu grupid. Personaalsete hulka kuuluvad kompetentsuse (usk mõjutaja teadmistesse) ning meeldivuse (samastumine mõjutajaga või soov olla tema moodi) mõjuvõim. Ametist tulenevalt saab juht ametliku võimu (positsioonist tulenev), sunnivõimu (võimekus näidata seost käitumise ja ebasoovitava tulemi vahel) ning kompenseeriva mõjuvõimu (võimekus näidata seost käitumise ja soovitava tulemi vahel).

Joonis 1. Mõjuallikad ja töötajate potentsiaalsed reageerimisviisid

Mitmed mõjuvõimu rakendamise kombinatsioonid võivad juhtimises viia nii positiivse kui negatiivse tulemini (joonisel näidatud valentsidena ja iseloomuliku käitumise näidetena). Mõjuallikate rakendamine ei pruugi alati olla juhtide teadlik tegevus ning töötaja mõjutamiseks piisab sellest, kui ta tunneb juhi ühe või teise mõjuallika rakendamist.

Juhtide mõjuvõim Eesti tootmisettevõtetes

2020. aasta kevadtalvel viidi läbi uurimus Eesti tootmisettevõtetes. Juhtide mõju kaardistamiseks vastasid töötajad küsimustikule, mille väited kirjeldasid nii üldist mõjuvõimu kui ka ühte või teist mõjuallikat, mida tegevjuhid rakendasid. Kõiki (kokku 24) väiteid, mis kirjeldasid töötaja motivatsiooni juhi suunistele alluda, sai hinnata skaalal 0 kuni 6.

Kui vaadata tegevjuhtidele omistatud mõjuallikaid ettevõtete kaupa (joonis 2), saab välja tuua, et 39% juhtide puhul nähti üsna üksmeelselt peamisena positsioonist tulenevaid mõjuallikaid (ametlik ja sunnivõim, kompenseeriv mõjuvõim). Sellise juhtimisstiili eeliseks on kuluefektiivsus, kuid ohuks sõltuvus juhist ja tööülesannete kitsapiiriline tõlgendamine. Kompenseeriva mõjuvõimu puuduseks on selle lühiajalisus ning oht muutuda sunnivõimuks, kui kompensatsioon mingil põhjusel enam kättesaadav pole. Samas on selle rakendamine asjakohane, kui muutmist vajab organisatsiooni kultuur.

Pooled juhtidest kasutavad nii positsioonist tulenevaid kui ka personaalseid mõjuallikaid. Seejuures neljandik neist rakendab enim kompenseerivat ning meeldivuse mõjuvõimu kui suhtlevad lähimate meeskonnaliikmetega. Uuring toob välja, et vaid kümnendik juhtidest tegutseb liidrina. Nemad rakendavad peamiselt kompetentsuse ja meeldivuse mõjuvõimu. Sellistel juhtidel on väga head eeldused oma meeskonnaliikmete jõustamiseks. Tõeline jõustamine sõltub sellest, kas töötajatel on võimalus selgete piiride raames iseseisvalt tegutseda. Selged piirid toimivadki juhistena.

Joonis 2. Eesti tootmisettevõtete juhtide mõjuallikad töötajate pilgu läbi

Töötajad näevad nais- ning meessoost juhte erinevatena

Naissoost tegevjuhtidele antud hinnangud olid peaaegu kõigi viie mõjuallika suhtes kõrgemad, vaid sunnivõimu puhul oli tulemus vastupidine. Selgub, et sunnivõimu kasutavad juhid üldiselt rohkem oma soo esindajatega töiseid asju ajades. Kõige vähem sunnivõimu rakendavad naissoost juhid meesalluvate puhul. Siin tuleb aga silmas pidada, et see tekitab negatiivset õhustikku, töötulemuse langust, hirmu ja frustratsiooni. Ametlikku võimu ja kompenseerivat mõjuvõimu kasutavad laialdaselt nii nais- kui ka meessoost juhid.

Soostereotüüpne arvamus, et meesoost juhid on naistest kompetentsemad, kinnitust ei leidnud. Vastanud meessoo esindajad omistavad naisjuhtidele hoopis rohkem kompetentsuse mõjuvõimu kui nende meessoost kolleegidele. Seejuures on vastajad väga üksmeelsed. Kõige kriitilisemad olidki meessoost vastajad meesjuhtide suhtes.

Meeldivuse mõjuvõimu omistatakse naissoost tegevjuhtidele rohkem kui meestele. See on ka mõnevõrra ootuspärane, kuna see tähendab muu hulgas heade suhete hoidmist. Naissoost tegevjuhtide puhul viitasid meeldivuse mõjuvõimu rakendamisele nii nais- kui ka meessoost vastajad. Meeldivuse mõjuvõimu kaardistamiseks kasutatud väidete sõnastuse najal saab kokku võtta, et naised tegevjuhtidena suudavad mõlemast soost alluvaid aktsepteerida sellisena, nagu nad on, ning tekitada tunde, et töötaja on väärtuslik, hinnatud ning oluline.

Staaž ja vanus viitavad eri hinnangutele

Kuidas erinesid vastajate arvamused vanuseti ning staažist sõltuvalt? Kõige kõrgemaid üldise mõjuvõimu hinnanguid juhtidele annavad kõige lühema staažiga töötajad (olnud juhi alluvuses kuni 1 aasta). Kõige madalamaid hinnanguid annavad töötajad, kes on juhi alluvuses töötanud 2-5 aastat. See kehtib ka positsioonist tulenevate mõjuallikate kohta. Samas üle 5-aastase staažiga töötajad hindavad üksmeelselt kõrgelt kompenseerivat mõjuvõimu, kuid peavad madalaks kompetentsuse ja meeldivuse oma. See võib viidata, et juhid on pikema staažiga töötajad oma organisatsioonis unarusse jätnud. Kõikidest juhile kättesaadavatest mõjuallikatest rakendatakse valdavalt seda, mis ei toeta jätkusuutlikku arengut. Teisalt võib leidu tõlgendada ka sel moel, et pikema staažiga töötajad on mugavustsoonis.

Kompetentsuse mõjuvõimu omistamine juhile väheneb hindaja tööstaaži pikenemisega. See võib viidata, et alluv ei käi oma ülesandeid täites enam juhiga üleliia tihti aru pidamas. Põhjuseid võib siin muidugi olla mitmeid (nii juhist kui töötajast lähtuvaid), aga ettevõtte jätkusuutliku arengu seisukohast tekitab see jällegi küsitavusi.

Kui vanust vaadata, siis selgub, et juhtidele omistavad üldist mõjuvõimu kõige rohkem ja üksmeelselt nooremad vastajad (vanuses 22 kuni 30), kusjuures vanuse tõustes üldise mõjuvõimu hinnangud ning vastajate üksmeelsus kahaneb. Sarnane trend avaldub ka kompenseeriva ning meeldivuse mõjuvõimu puhul. Kõige madalamalt hindavad kõiki mõjuvõimu rakendamise allikaid 51–60-aastased. Sunnivõimu ning ametlikku võimu omistavad juhtidele kõige rohkem 31–40-aastased, kompetentsuse mõjuvõimu aga kõige enam 41–50-aastased.

Kokkuvõte

Positiivsena saab uuringust välja tuua, et Eesti tootmisettevõtteid ei juhita vaid positsioonist tulenevate mõjuallikate rakendamisega. Pilt on mitmekesisem. Siiski saab vaid üksikuid uuringus hõlmatud juhte käsitleda kui liidreid ning siit järeldus: arenguruumi kindlasti on. Heaks sõnumiks võib pidada aga ka seda, et naissoost ettevõtte tegevjuhiga organisatsioon pole kuidagi kehvemapoolses seisus. Hoopis vastupidi. Rääkides naistest kui juhtidest on arutelud tihti kantud soostereotüüpsetest arvamustest ja hirmudest. Reaalne töine koostöökogemus viitab aga hoopis muule. Samuti tuleb välja, et naisjuhtidele antud hinnangud on ühetaolisemad ja üksmeelsemad kui meestele kohta käivad arvamused. Seega võib väita, et tegevjuhi positsioonis olev naissoost juht on alluvate silmis väga tugev juht. Soorollid tingivad aga siiski erinevaid hinnanguid ja nii naised kui mehed olid kriitilisemad pigem oma soo esindajate suhtes.

Täname kõiki uurimuses osalejaid juhte ning nende meeskondi. Kutse sai 208 tootmisettevõtte tegevjuhti ja lõplikuks osalejate hulgaks kujunes 18. Loodame, et uurimistulemused ajendavad mõtlema, millist juhtimisstiili ettevõttes rakendatakse ja kas see loob eeldused organisatsiooni jätkusuutlikuks arenguks.