15. detsember 2013 · 8 min· Uuendatud 1. juuni 2026

Blankotšekid ehk turunduseelarve, millel pole piire

Veel samal teemal:

Autor

Sanjay Khosla, Mohanbir Sawhney Loe rohkem sellelt autorilt

Milline võim on blankotšekil (pangatšekk, kuhu kirjutad rahanumbri ise), et juhtide mõtted vabaks lasta, tutvustab ajakiri strategy+business. See on meetod, mis laseb sul oma erialal suurelt mõelda. Nii et sellega tasub lähemalt tuttavaks saada. Tulutoova kasvu saavutamine ettevõttes pole lihtne. Kasvavate nõudmiste, konkurentsi ja hinnasurvega silmitsi olles tunnevad ettevõtete juhid, et keskkond, kus nad tegutsevad, […]

Milline võim on blankotšekil (pangatšekk, kuhu kirjutad rahanumbri ise), et juhtide mõtted vabaks lasta, tutvustab ajakiri strategy+business. See on meetod, mis laseb sul oma erialal suurelt mõelda. Nii et sellega tasub lähemalt tuttavaks saada.

Tulutoova kasvu saavutamine ettevõttes pole lihtne. Kasvavate nõudmiste, konkurentsi ja hinnasurvega silmitsi olles tunnevad ettevõtete juhid, et keskkond, kus nad tegutsevad, piirab arengut. Piirangud on aga neil sageli ise kehtestatud. Isegi pealtnäha uimases ettevõttes on peidus kasutamata potentsiaal. Kui ärijuhid vabastavad töötajad eelarve- ja ressursipiirangutest, avastavad nad, et inimesed suudavad jõuda tulemusteni, mis üllatavad nii juhte kui ka neid endid. Selline vabastav võim on näiteks ka blankotšekkidel.

Blankotšeki meetod on ebatavaline juhtimisvõte, mis innustab juhte välja mõtlema uusi ärivõimalusi ning saavutama hüppeliselt paremaid tulemusi. Kui tiimid otsustavad ise oma eelarve üle, tegutsevad nad omanikena ja neil jätkub selleks indu.

2007. aastal seisis Kraft Foods suure probleemi ees, mis oli seotud joogipulbriga Tang. Tang sai kuulsaks 1960. aastatel, mil NASA lisas selle USA astronautide toiduratsiooni. Tangi toodete müük oli muutunud kesiseks ning see pani ohtu ettevõtte võime orgaaniliselt kasvada.

Krafti juhtkond tegi radikaalse otsuse – tuleb teha nii, et Tangi tootejuhid hakkaksid mõtlema suurelt ja ei muretseks raha pärast. Tulemused olid rabavad. Järgneva viie aasta jooksul kahekordistas Tang müügi väljaspool USA-d ja sellest on saanud kasumlik miljardi dollari bränd (võrdluseks olgu fakt, et 500 miljoni dollari suuruse müügituluni jõudmiseks kulus neil 50 aastat).

Blankotšeki kontseptsioon

Blankotšekk on küll justkui luba raha pärast mitte muretseda, kuid see ei anna veel õigust piiramatult, sihitult või tagajärgi kandmata raha kulutada. Iga blankotšekk peab järgima ettevõtte üldist äristrateegiat ja sellel peab olema potentsiaali stabiilseks kasumlikuks arenguks. Blankotšekkide eesmärgiks pole korda saata ühekordseid imesid, vaid edendada ideid, mis käivitavad eduspiraali ja muudavad ettevõtte tulemusi pikaks ajaks.

Blankotšeki meetodi puhul peavad ärijuhid järgima viieetapilist protsessi.

Parima valiku tegemine. Kõigepealt tuleb välja peilida tegevusala või bränd, mille puhul on mõtet kõige enam kasvu oodata. See käib nt turu valimise kohta geograafilises mõttes, samuti kaubamärgi, turunduskanali ja sihtrühma kohta.

Töörühma valimine. Valikualuseks on veendumus, et inimestes on kirge ja visadust muudatusi läbi viia. Tiimijuhid ei pea olema kõige staažikamad või kõige kogenumad, vaid eelkõige pühendunud. Kui sobivat kandidaati ei leidu, on ehk isegi mõistlikum otsustada, et see tegevussuund blankotšeki algatuseks ei sobi.

Eesmärkide ja plaanide sõnastamine. Ootused tuleb konkreetselt sõnastada ja täpselt määratleda; need peavad olema sõna otseses mõttes agressiivsed (asjassepuutuvad inimesed peavad seadma küsimärgi alla kõik selle, mida nad seni äritegevuselt on eeldanud, ja astuma vastu tavadele, mida ettevõttes on pimesi järgitud) ning ajaliselt piiratud (maksimaalselt paar aastat). On ülimalt tähtis, et esimese 12 kuu eesmärgid oleks hästi selgelt määratletud. See sunnib saavutama kiireid tulemusi.

Tiimijuhtidel palutakse esitada lühike, kuni kaheleheküljeline ettepanek plaanide kohta. Algatuse varases staadiumis ei pea kogu tegevuskava lõplikult paika panema. Koos ettepanekuga tuleb kirja panna ka blankotšeki summa, mis vabastaks nad murest, et äkki saab üheks või teiseks tegevuseks raha otsa.

Ametlik kinnitamine. Kui äriplaan on kokkulepitud,peavad ärijuhid tšeki ametlikult kinnitama. Esimene tüüpreaktsioon on muidugi skeptitsism. Ärimaailmas tegutsevad inimesed on treenitud mõtlema eelarvest ja püksirihma pingutamisest, nii et see blankotšeki mõte näib alguses uskumatuna. See omakorda tekitab tiimis hirmu ebaõnnestumise ees. Hirmule järgneb aga sageli palavikuline tegutsemine, mille käigus üritatakse teha rohkem või paremini seda, mida seni on tehtud.

Tulemuste jälgimine. Asjad ei pruugi alati täpselt seatud plaani järgi kulgeda. Seetõttu on soovitav paika panna kvartaalsed vahe-eesmärgid, et saaks teha kiireid kursimuudatusi. Tiim katsetab ja võtab riske ning mõni nende katsetustest luhtub vältimatult – see on protsessi osa. Tähtis on, et vead-eksimused võimalikult vara välja tuleksid ja nendest võimalikult odavalt üle saaks.

Kasvu eduspiraal

Lühiajaliseks kasumi suurendamiseks on mitmeid viise, kuid tõeliselt saab firma väärtust kasvatada ikka pika aja vältel ja kasvuspiraali mudeli abil. Lühidalt: mida enam kasvavad tulud ja vähenevad kulud, seda rohkem on vahendeid, mida investeerida edasisse kasvu, mis omakorda toodab ressursse, mis toovad kaasa suurema kasvu. Eduspiraal koosneb viiest etapist:

– prioriteetsetele valdkondadele keskendumine,

– kulude vähendamine efektiivsuse ja lihtsustamise abil,

– kasumi marginaali edendamine tootlikkuse abil,

– tulu suurendamine uuenduste abil,

– kasvu investeerimine kaubamärkide ja turunduskanalite kaudu.

Selleks, et blankotšeki süsteem õigelt rajalt ei hälbiks, peab neid etappe rangelt järgima.

Siin on mõned näited, kuidas Kraft on blankotšeki meetodit kasutanud.

Cadbury India

Kui Kraft Foods veebruaris 2010 Cadbury ostis, sai Indiast Krafti jaoks üks kümnest tähtsamast turust. Cadburyl oli kulunud üle 40 aasta, et saada 400 miljoni dollarilise aastatuluga ettevõtteks. 2010. aasta veebruaris pakkusid Krafti tippjuhid firma Lõuna-Aasia ja Indo-Hiina üksuse juhile blankotšekki eesmärgiga saavutada Indias aasta lõpuks poolemiljardiline tulu ehk suurendada kogumüüki 25%. Ettepanek eeldas, et laiendatakse turustamist, investeeritakse müüki ja saavutatakse suurem turuosa piimašokolaadile Cadbury Dairy Milk, millel oli hea lähtepositsioon ja tublid müüginäitajad Indias.

Tiim võttis selle ülesande vastu. Turunduskanaleid hinnates tõdeti, et mõnes jaemüügikohas oli Dairy Milk välja pandud spetsiaalsetes jahekappides, mis tõstis šokolaadi hästi esile ning lasknud sel India suvises kuumuses sulada. Jahekappe kasutavad müügikohad müüsid šokolaadi 15% rohkem. Tiim otsustas kahekordistada jahekappidega müügikohtade arvu (20 000 asemel 40 000) ja väljapanekualuste arvu poodides (5000 asemel 10 000). Turundust laiendati täiendavalt 2100 linnale ja külale. Reklaami suurendati 45%, sealhulgas käivitati kampaania „Võtame midagi magusat!“, mis toetus India traditsioonile süüa enne tähtsaid elusündmusi ja otsuseid midagi magusat. 2010 kasvas tulu ligi 28%, ületades blankotšeki sihiks seatud 500 miljonit USD. Edu jätkus 2011. aastal, mil kasv oli üle 30%.

Tangi joogipulber

Tähtsamatel Tangi müüvatel turgudel pakuti samuti juhtidele blankotšekki. Eesmärgiks seati tähelepanu koondamine kohalikele tarbijatele. Kiiresti tuli mitu uuenduslikku ettepanekut. Töötati välja kohalikule turule sobivad maitsed, nt tamarind ja horchata (traditsiooniline laimi ja kaneeliga maitsestatud jook) Mehhikos, mango Filipiinidel, ananass ja sidrunmeliss Lähis-Idas. Ehkki Tangi apelsinimaitseline originaalpulber on kogu maailmas esikohal, moodustasid kohalikud maitsed arenevatel turgudel peagi umbes 25% Tangi müügist. Abi otsiti ka väljastpoolt ettevõtet – pakendispetsialistidelt, müügikettide asjatundjatelt ning turundus- ja reklaamiagentuuridelt. Toodi välja kaubamärgi olemus: see maitseb paremini kui vesi ning on keskkonnasäästlikum ja odavam kui karboniseeritud karastusjoogid.

Tõdemus, et arenevatel turgudel jääb laste toidus sageli vajaka toitainetest, muutis Tangi müügipositsiooni ja sellest sai taskukohane, toitev, kohalikke vajadusi arvestav vitamiine ja mineraalaineid sisaldav jook. C-vitamiini lisati kõigis piirkondades, kuid näiteks Brasiilias ja Filipiinidel muuhulgas ka rauda.

Tang on roheline kaubamärk: selle valmistamiseks ja transportimiseks kulub vähem energiat kui muude karastusjookide puhul, sest vee lisab joogile tarbija. Standardiseeriti pakendite suurus kogu Ladina-Ameerikas ja hoiti pakendamiselt kokku 3 miljonit aastas.

Lastele käivitati säästliku ellusuhtumise kampaania „Tee, joo, valmista“. Näiteks Brasiilias viis rohkem kui 90 000 last paari esimese aasta jooksul taaskasutusse üle miljoni pakendi, millest valmistati jalgpalle, kotte ja ehitusmaterjale. Müügist saadud raha läks koolidele. Lasteliikumine on laienenud ka teistele turgudele, sh Argentinasse ja Mehhikosse.

Tangi müük on viie aastaga peaaegu kahekordistunud ja ületab rohkem kui kolmekordselt lähimate konkurentide tulemusi.

Oreo Hiinas

Kui Kraft 1984. aastal Hiina turule läks, oli eesmärgiks miljardidollarine äri. Kuid 2006. aastal oli käive endiselt tagasihoidlik 100 miljonit dollarit aastas.

Tühja tšeki algatusest pidi saama suurte muudatuste lähtepunkt. Selle asemel, et jätkata raha pumpamist mittekasumlikku kasvu, pani Oreo tiim ette tavapärasele ärikäitumisele vastupidise lähenemise – vähendada tegevusulatust, mida seni oli püütud laiendada.

Tiim otsustas võtta suuna Hiinas olemuslikult tähtsale tootele, nimelt küpsistele. Investeeriti kohalikesse talentidesse, et pääseda lähemale Hiina tarbijatele, ning kombineeriti ettevõtte maailmatasemel tehnoloogia ja kogemused teadmistega kohalikust turust. Idee osutus edukaks: tiim tegi Oreost Hiinas kõige ostetavamad küpsised, mis andis 2011. aastal puhastulu üle 800 miljoni dollari.

Toimetulek ebaõnnestumistega

Kõigile uuendustele on iseloomulik, et teatud osa neist luhtub, kuid tähtis on sellest üle saada ning ebaõnnestumistest õppida.

Kraft Royali taskukohane toitumisprogramm Ladina-Ameerikas on näide sellest, kui blankotšeki algatus ei kandnud vilja. Kraft töötas Ladina-Ameerika madalapalgalistele jaoks välja maitsvad, toitvad ja taskukohased dessertpudingid. Kõik ettevalmistused läksid hästi, kuid toote müümine ei õnnestunud sellegipoolest. Kraft otsustas asja pooleli jätta.

Saadi mitu vajalikku õppetundi. Tootega püüti muuta tarbijate suhtumist ja tarbimisharjumusi, mis on pikk ja vaevaline protsess. Ärimudel polnud jätkusuutlik, sest kulud olid liiga kõrged. Kedagi ei karistatud, otse vastupidi: tiimi juht edutati vaatamata sellele, et see asi untsu läks, sest ta võttis riski ja õppis tehtud vigadest.

Mõned nõuanded

Loo autorid on oma kogemuse põhjal fikseerinud mõned olulised põhimõtted.

Keskenduge sellele, mis on ettevõttele oluline.

Looge kasvu eduspiraal: blankotšekid võivad anda enneolematu tulude kasvu, kuid kasv peab olema ühtaegu kasumlik ja jätkusuutlik.

Uuendused olgu ulatuslikult: tiimid peavad olukorda vaatama väga avara pilguga. Uuendada tuleb kõike: pakendeid, reklaami, turundamist, levitamist ja partnerlust.

Lihtsustage asju: sageli takerdub tegevus ettevõtte struktuuri keerukusse, mis on kulukas ja aeglustab otsuste langetamist.

Ärge üle pingutage: lihtne on lasta end kaasa haarata tühja tšeki edust ja anda liiga suuri lubadusi. See suurendab pikemas perspektiivis tulu ja kasumit, kuid nõuab lähemas perspektiivis märkimisväärseid investeeringuid.

Looge perekondlik õhkkond. Tähtis on, et iga tiimi liige seaks kollektiivi vajadused ettepoole oma egost ja isiklikest seisukohtadest. Kui meeskonna liikmetel läheb hästi, läheb ka tiimil tervikuna hästi, sest nad saavad kõik tulemusest osa.

Strategy+businessi loo põhjal refereerinud Iiri Sirk (Sanjay Khosla ja Mohanbir Sawhney „Blank Checks: Unleashing the Potential of People and Businesses“, 2012)

Märksõnad

#turundus #Sansay Khosla #Mohanbir Sawney

Jaga