Kvaliteedijuhtimise äss Glenn Mazur ehk viimaks ometi on ka kingsepal kingad jalas

1Kui sa juba QFD-d (quality function deployment ehk kvaliteedijuhtimine) oma äritegevuses ei rakenda, pole enam pikka pidu. Aasta alguses väisas selle valdkonna nr 1 ekspert Glenn Mazur ettevõtluskõrgkooli Mainor kutsel kohalike magistrantide loenguid, viis läbi koolitusi ja astus üles ka Eesti Kvaliteediühingu juhtimiskonverentsil. Kerttu Kongas istus Glenniga maha, et kvaliteedijuhtimise olulisusest lähemalt rääkida.

Haarame kohe härjal sarvist. Mis oleks esimene asi, mida meie ettevõtjad peaksid tegema, et QFD-d edukalt rakendada?

QFD protsess seisneb uute teenuste, toodete ja teabe loomises, probleemide lahendamises ning uute platvormide loomises. Praegu ollakse probleemide tekkides pigem aktiivsed, mitte proaktiivsed. Oleme tuletõrjujad. Aga keegi ei saa ju medalit selle eest, et hoiab tulekahjusid ära, vaid ikka selle eest, et neid kustutab. Tegemist on justkui kauboi-efektiga – meile meeldib, kui meid päästma tullakse. Tänu QFD-le on võimalik aga kliente probleemidest säästa ja aidata neil edukamaks ning rikkamaks saada.

Ettevõtte sisemiste protsesside asemel tuleks vaadata klientide tegevusi ja leida viise, kuidas neid tõhusamaks muuta. Kahjuks suurem osa inimestest nii ei arva – keskendutakse endiselt ettevõttesisestele probleemidele, sest neid on kergem juhtida ja mõõta. Klientide probleemide puhul on seda aga keeruline teha, eriti kui rääkida tulevikutoodetest. Kvaliteedijuhtimise protsessi üks osa on ennustada tulevikku (80%), et seejärel tegeleda teadmata osaga (20%). Enamik ettevõtteid maadleb aga olemasolevate probleemidega, mistõttu neil pole aega proaktiivselt tegutseda.

Mida teha, et kliendid võimalikult õnnelikuks oleksid?

Parim viis tegutseda on teha seda kliendist lähtuvalt. Selleks tuleb esmalt tuvastada võtmekliendid, nende põhivajadused ja seejärel töötada välja konkurentsivõimelised lahendused. Võtmekliente saab kindlaks määrata näiteks uue tehnoloogia abi kasutades. Ülesandele peaks lähenema tagurpidi: mis funktsiooni tehnoloogia täidab? Millist vajadust see funktsioon rahuldab? Kellel see vajadus on? Keeruliseks võib osutuda õige koha leidmine, kus neid uue tehnoloogia tooteid müüa. Statistika näitab, et 85% nendest toodetest kukub läbi, sest ei teata, kus neid müüa. Ja see on kohutav protsent, mis näitab, et ettevõtjad ei tunne oma kliente.

Inimestele ei meeldi muudatused – me oleme harjumuste ohvrid ja meile meeldib pigem tuttavlik. Samas meeldib meile, kui asjad täiustuvad ja muutuvad paremaks. Selleks et olukord muutuks paremaks, peabki mõistma probleemi, mida soovitakse lahendada, või võimalust, millest soovitakse kinni haarata. Ettevõte peab andma kliendile midagi, mis aitab tal oma vastumeelsusest muudatuste suhtes üle saada. Ettevõtja peab teadma, mida kliendid soovivad ja mis on nende võimalused, kuid ka probleemid.

Ilmselgelt on tegemist väga olulise osaga ettevõtte eduloo kujundamises ja hoidmises. Kui paljud ettevõtted kvaliteedijuhtimist aga tegelikult kasutavad?

Tuhanded! Kui me 1980. aastatel alustasime, siis võtsime teise lähenemisnurga kui Jaapan (QFD pärineb Jaapanist – toim). Neil oli metoodika, mille eeldusena peab paigas olema ka TQM ehk totaalne kvaliteedijuhtimine, mida me kutsume six sigma’ks või lean sigma’ks. Ilma eksisteeriva TQM-ita pole võimalik edasi liikuda, isegi siis, kui mõistad oma klienti ja oled innovaatiline. Jaapanlased teadsid seda algusest peale.

Selleks et kvaliteedijuhtimist täiel rinnal rakendada, peab esmalt olema paigas lokaalne sisemine juhtimissüsteem ning strateegiline pädevus – alles siis saab klientidele läheneda. Ameeriklased on aga erinevad: kvaliteet pole nende jaoks väga huvitav teema. See on midagi, mida tolereeritakse, kuid eraldi ei rõhutata. Kvaliteet tähendab, et sa pead olema vastutustundlik ja protsesse detailselt mõistma, ameeriklased ei ole aga sellistes asjades just kõige paremad. Kliendid meile seevastu aga meeldivad! QFD kõlas 80. aastatel meie jaoks üsna seksikalt, kuna me ei pidanud tüütu kvaliteedi osa pärast muretsema. QFD rääkis klientidest, müügist ja kasumist – kõigist neist imelistest asjadest, mida ettevõtjad armastavad. Ja me armusime ära!

Kahjuks puudus meil aga süsteemsus selle ellurakendamisel ning see kaotas üsna kiirelt populaarsust. Tahtsime ehitada püramiidi, kuid selle tipu ilma alumise osata valmis teha. Nii asjad loomulikult ei toimi. Nüüd keskendume uuesti sellistele asjadele nagu six sigma ning ehitame korralikku baasi. Ja inimesed on hakanud taas püramiidi tippu vaatama – sinna, kus asub kliendifookus. Teeme n-ö renessansi. Võib öelda, et lääs on ka lõpuks valmis. Jaapanlastega seda probleemi ei olnud, sest nad tegid kõik algusest peale õigesti.

Globaalne maailm muudkui muutub, nii et tihti ei jõua enam järgegi hoida. Missuguste uute probleemidega ettevõtted peavad silmitsi seisma?

Sotsiaalmeedia on kindlasti miski, millega tuleb arvestada ja selle eest ei anna ka peitu minna. Vanasti asendasid ettevõtted viga seeseme uuega ning hoidsid oma suu kinni. Nüüd saab kõike internetist järele vaadata (nt majutus Trip Advisoris jms) – kliendid räägivad üksteisega sotsiaalmeedia kaudu, iga käigu ja kogemuse kohta kirjutatakse arvustusi. Viga ei ole enam ühekordne asi, vaid see levib kui kulutuli. Ja see, kuidas sa ettevõttena sellele reageerid, on edu saavutamisel ja hoidmisel kriitilise tähtsusega. Tulevikus muutub see kõik veel keerulisemaks, sest klientide käes on kogu jõud.

Kindlasti on väga oluline innovatsioon. Innovatsioon = vastamata kliendi vajadus + leiutis. See on midagi muud kui eraldiseisev leiutis ning innovaatiliseks muutub see siis, kui see rahuldab kliendi rahuldamata vajaduse.

Olen moderniseerinud QFD-d viimased 30 aastat. Esialgne ehk nüüdseks juba vana meetod toimib endiselt, kuid seda peetakse traditsiooniliseks. Kutsume seda tuhandekiloseks haamriks, millega väikseid naelu taotakse, ja olgem ausad – seda pole kellelgi aega teha. Moodsat meetodit kutsume välguks (blitz saksa keeles). See on imekiire toimimisviis, et saada kiireid vastuseid ja lahendada väike hulk kliendivajadusi. Selle meetodi kese pärineb tarkvaratööstusest, sest inimestel oli vaja kiireid lahendusi ja kiiret arengut. Mõlemad meetodid on kirjas ka uues ISO standardis.

Just. Räägi sellest ISO standardist veidi lähemalt. Mis see on ja kuidas see ettevõtjaid aitab?

Ma võiks lausa öelda, et uus ISO 163555 standard on kui QFD teadmiste keha. Olen võtnud Aasia, Euroopa ja Ameerika parima praktika ning loonud nende põhjal uue moodsa mudeli, mille lisasin ka ISO standardisse. See on mu viimane kingitus dr Akaole (QFD looja – toim) – pakkisin tema meetodi kingitusena maailmale just enne, kui ta meie seast hiljuti lahkus.

Sellel on kaheksa osa. Esimene on üldine ülevaade, mis sisaldab protsessimudelit ning refereerib 130 konverentsi materjale. Oleme need eraldi raamatutena kokku kogunud. Tegemist on reaalsete ettevõtete juhtumiuuringutega, kes on QFD-d oma tegevuses teadlikult kasutanud. Ülejäänu on sammsammulised juhendid ja juhtumiuuringud.

ISO standard on väga põhjalik ja terviklik. See on moderne lähenemisviis koos juhendiga, mis on väga oluline, sest enamikul standarditel eraldi juhendit ei ole. Kasutasime QFD protsessi, et neid standardeid valmis kirjutada: intervjueerisime inimesi, kes seda on kasutanud, et saada aru, mis on nende vajadused taoliste standardite puhul. Viime ellu selle, millest räägime.

Kasutasin QFD protsessi ka ülikoolis, kus ma 1990. aastatel õpetasin. Klientideks olid tudengid ja nende tulevased tööandjad. Intervjueerisin neid kõiki, et aru saada, mida peaksid ülikoolilõpetajad teadma, et olla oma uuel töökohal võimalikult edukad. Kirjutasin tulemused erialadeks ja õppeaineteks lahti. Tegime seda igal aastal, et näha, kas ja kuidas need vajadused on muutunud. Vastavalt uuele infole täiendasime ka seatud prioriteete ja õpetavate ainete sisu ning tasakaalu. Tööstuses muutusid ju nii vajadused kui õpetamise meetodid – ja seda ütlesid meile tudengid.

***

Härra Morita lugu

Jaapani ettevõtted on loomult väga traditsioonilised ja hierarhilised. Sealne tööstus hävitati täielikult Teise maailmasõja käigus, kuid tänu sellel avanes neil võimalus see värske ja uudsena – ekspordipõhiselt – üles ehitada. Kuna keskkond oli nende jaoks uus, siis ei mõistnud nad veel oma uusi kliente. Üks ettevõtjatest, kes globaalsele turule sisenes, oli Sony asutaja Akio Morita, kes kolis selleks mitmeks aastaks New Yorki. Ta nägi seal, et inimesed käivad ringi, suur ja raske kassettmakk õlal. Neil polnud küll probleemi, aga neil puudus ka võimalus. Oma tulevasi kliente jälgides tõi härra Morita turule Walkmani. Seega astus Sony esimese ettevõttena kliendi maailma. Kliente on võimatu mõista ainult kontoris töötades – sa pead ennast nende asemele seadma ja nende elu elama. Tahtma seda, mida nemad tahavad, ja igatsema seda, mida nemad igatsevad.

***

Miks see kõik ikkagi kasulik on?

• Turundamisele kulub vähem aega, kuna sa tead täpselt, mida kliendid soovivad.

• Tooteid ja teenuseid ei pea enam nii palju ümber disainima või töötlema.

• Suureneb kliendirahuolu.

• Tõuseb kasumimarginaal.

• Tekivad paremad suhted töötajate vahel.

• Töötajad on lojaalsemad, uhkemad ja pühendunumad. Iga inimene tahab töötada edukas ettevõttes ja ainult kliendid saavad selle edukaks muuta.

• Innovatsioon! QFD-d kasutades tuleb keskenduda kliendi vajadustele. Tänu nendele on võimalik välja mõelda uusi lahendusi probleemidele. Hea näide: klient astub kohvipoodi ja palub kuuma kohvi, sest väljas on külm. Kui sa annad talle täpselt seda, mida ta küsib, siis see põletab ta suu ära ja ta saab pahaseks ning pettub. Ehk isegi nii, et ei tulegi enam tagasi. Mida ta tegelikult soovib? Midagi, mis teeks seest olemise soojaks. Kui me ei mõista kliendi tõelist vajadust, siis võib juhtuda, et anname talle midagi, mida ta küsis, aga mis samas ei rahulda tema vajadust. Selle näite puhul võiks mõelda innovaatilistele viisidele, kuidas neile sooja pakkuda: väike viskitilk, pipart või muid vürtse kohvi sisse, topsile kirjutatud tore südantsoojendav luuletus…