Asendustegevused juhtimises

Juhtimises võib märgata ühte huvitavat paradoksi: sõltumata sellest, kuidas organisatsiooni tegelikult juhitakse, peab selle juhtimine vähemalt formaalselt kogu aeg arenema ja paranema. Ilma arendavate tegevusteta toimub justkui seisak ning organisatsioon on jäetud stagneeruma. Ja nagu teada, peavad ka juhid ennast pidevalt edasi arendama. Nii ongi igasugustest uutest arendamistest kujunenud omamoodi poolkohustuslik tegevus, milleta edasiliikumine pole võimalik. Teate ju seda mantrat küll: ainus alternatiiv pidevale muutumisele on väljasuremine. Vaadake või krokodille.

Ka juhte valitakse sageli just selle järgi, missuguste muudatus- ja arenguplaanidega nad välja tulevad. Hoidmine pole moes, midagi tuleb kogu aeg „teha” ja „uuendada”. Häda kipub olema selles, et küllalt sageli kvalifitseeruvad igasugused uutmised asendustegevuste alla, mille põhiline eesmärk on simuleerida arengut.

Asendustegevused on eriti populaarsed suuremates riigi ellu kutsutud organisatsioonides, näiteks sihtasutustes. Võiks öelda, et see on juba teatav standardolukord, kui mõnel poliitilisel jõul tuleb geniaalne mõte asju teistmoodi korraldada või tööle asub uus juht. Asendustegevused on muidugi levinud mujalgi kui sihtasutustes, aga vaatame neist lähemalt kolme…

Koostame uue strateegia

Strateegia pidev ülevaatamine on iseenesest loomulik protsess, aga vahel otsitakse uuest strateegiast rohtu siis, kui seninegi pole realiseeritud, suund on jäänud segaseks või on nappinud juhtimisvõimekust. Uue strateegia loomine on nagu rituaal, kus šamaan võtab vihma väljanõidumiseks kasutusele uue mantra. Kui vanad võlusõnad vihma ei toonud, siis järelikult tuleb katsetada uusi ja tõhusamaid. Sageli tuuakse mängu naaberküla šamaan konsultandi näol, kes ei ütle loomulikult täiendavast sissetulekust ära. Parem tagasiside kogumine, senisest erinev töökorraldus, töötajate koolitus ja uued eesmärgid, võib-olla ka uus infosüsteem ja kõik muu paketti kuuluv nõuab ju tööd. Töötajate vaatest on parim uus strateegia pigem selline, mis kõige vähem igapäevaelu segab, sest töö vajab tegemist.

Struktuurimuudatus

Struktuurimuudatused on igasuguste ümberkorralduste puhul täielik klassika, sest kastikeste ümbertõstmine avaldab mõnele juhile samasugust mõju nagu palderjan kassile. Usk struktuurimuudatuste imettegevasse jõusse on nii üldine, et selle positiivsesse tulemusse usutakse juba enne rakendamist, puhtalt slaide nähes. Mitte kedagi ei häiri, et töötajatel on raske aru saada, mis toimub, milleks toimub, kuhu liigutakse või mida neilt oodatakse. Raskused, öeldakse, on ajutised, varsti loksub kõik iseenesest paika, slaididel on kasu ju ilmne.

Struktuurimuudatused on igasuguste ümberkorralduste puhul täielik klassika, sest kastikeste ümbertõstmine avaldab mõnele juhile samasugust mõju nagu palderjan kassile.

Rebrändimine

Millegipärast hakkab teatud hetkel kellelgi kuskil torkima, et organisatsiooni nimi, visuaalne identiteet või midagi kolmandat äkki enam ei rahulda ja tuleb hakata rebrändima. Tavaliselt kehtib korrelatsioon, et mida arusaamatumaks rebrändimise vajadus kõrvalseisjale jääb, seda suurema innuga insaiderid sellest kõnelevad ja seda suuremaid rahasummasid muudatusteks planeeritakse.

Kuidas asendustegevusi ära tunda

Juhtimislikke asendustegevusi viljeletakse ühel või teisel määral vist igas organisatsioonis. Sageli varjavad neid kõige paremad kavatsused või loodetakse neist abi olukorras, kus puudub selge arusaam, kuidas edasi minna. Asendustegevuste ulatusest aru saamiseks pole tingimata vaja läbi viia suurt ja põhjalikku uuringut. Tavaliselt on piisavaks indikaatoriks kaks küllalt lihtsat asja:

1) kas inimesed saavad selgelt aru, milleks mingi uuendus või tegevus on vajalik, ja

2) tegevust ümbritsev sõnavara.

Kui arendustegevuse eesmärk jääb sõltumata selgituste hulgast hämaraks, on suur tõenäosus, et tegemist on asendustegevusega. Inimesed koonduvad idee taha, kus eesmärk on arusaadav, mitte nii, et tuleb hakata interpreteerima, mis nüüd kellelgi mõttes võis olla.

Teine üllatavalt informatiivne asi on juhtide kasutatav sõnavara. Kui teksti ilmuvad sellised tühiväljendid nagu „avalikkuse taju parandamine” ja „väärtuste edastamine mitmekülgsetele huvipooltele”, siis on see ilmne vihje, et arengut simuleeritakse asendustegevuste kaudu. Kuigi seda pole väga uuritud, kipub juhtide keelekasutuse ja juhtimise kvaliteedi vahel valitsema küllaltki selge seos.