Avo Kaasik: Ettevõtte juhist sõltub kõik

Olen viimased üheksa aastat olnud ettevõtja. Tegutsesin koos äripartneritega mitmes sektoris: sisustus ja mööbel, laevaremont, pagari- ja lihatööstus, hakkepuidu tootmine ja pelletitehas ning kasutatud pliiakude ümbertöötlemine. Need ettevõtmised andsid tööd kokku ligi 300 inimesele Eestis, Lätis ja Venemaal. Mul on mitme ettevõtte juhatuses või nõukogus töötamise kogemus. Kirjutab Avo Kaasik. 

Kui varem kaasasin oma ettevõtetele kapitali, siis nüüd kaasan inimkapitali – tippjuhte. See rollimuutus võimaldab mul uue nurga alt tagasi vaadata ning tuua välja olulisi aspekte ettevõtete omanike ja tegevjuhtide vahelisest koostööst.

 

Ülestunnistus ehk minu vead omanikuna

Eirasin reeglit, et fookus ühele sektorile toob kindlamini edu kui mitmes valdkonnas tegutsemine. Selleks et haarata mitu tööstusharu samaaegselt, peab olema väga suur investeerimisvõime. Ning sellisel juhul tuleks ise tegeleda mitmete ettevõtete juhtimisega nõukogu tasandil. Mu hea tuttav ja äripartner Peter Ingman ütles kunagi, et ettevõttele pühendatud aeg peab olema võrreldav protsendiga selle investeeringu suurusest sinu bilansist (investeeringute mahust). Meil oli tollal Ingmaniga osalus mitmes ettevõttes ja samal ajal olin ühe suure tööstusinvesteeringu teinud firma juhatuse esimees. See töö võttis enamiku mu ajast, sest äri kasvupotentsiaal oli suur ja teiste ettevõtete arendamiseks jäi seega aega väheks.

Niisiis väike osa meie investeerimisportfellist võttis liiga suure tüki minu ajast. Tagantjärele tark olles tunnistan, et oleksime võinud palgata tegevjuhi väljastpoolt aktsionäride ringi. See oleks mul võimaldanud rohkem panustada teiste minu osalusega ettevõtete juhtimisele. Aga samas sain palju kogemusi suure tööstusinvesteeringu tegemisel nullist kuni toodangu realiseerimiseni.
Suure juhtimisvea tegin ka mööblifirmas. Otsustasime siseneda uude valdkonda, kus meil varasem kogemus puudu – hindasime selle äri potentsiaali vaid müügiagentide prognoosile tuginedes. Usaldasin liialt müügiosakonda ja investeerisime suurelt valmistoodangulattu kohe-kohe saabuvate müügitellimuste lubaduste peale. Ka siin mängis oma rolli mu ajanappus ja fookuse puudumine. Väljastpoolt palgatud juht oleks ehk suutnud neid vigu vältida. Olen saanud oma õppetunnid.

Teiste tootmisettevõtete puhul palkasime tegevjuhi väljastpoolt ning juhtisime aktsionäridena ettevõtet nõukogu tasandilt. Kui omanikke on rohkem kui üks, siis soovitan kindlasti palgata tegevjuhi aktsionäride ringi mitte kuuluvate ärijuhtide hulgast. Aktsionäride omavahelised suhted on sel juhul paremad ja tegevjuhile saab seada väga konkreetsed eesmärgid. Kui neid ei täideta, võib uue juhi palgata. Juhist sõltub suuresti kõik, mis ettevõttes juhtub: ettevõtte edu ja tuntus, aktsionäridele loodud väärtus, töötajate motivatsioon. Kui ettevõttel läheb halvasti, siis
vastutab tegevjuht. Juht moodustab enda ümber meeskonna, kes on võimeline looma aktsionärile väärtust – suurendama kasumit ja turuosa, maksma töötajatele head palka ja omanikule dividende. Kuna tegevjuht ei riski isikliku kapitaliga, ei kammitse teda liialt vähene riskivalmidus nagu vahel aktsionäre.

Väga oluline on tegevjuhi ning nõukogu, eriti selle esimehe koostöö. Need kaks juhti on nagu ralliauto tiim– tegevjuht on piloot ja nõukogu esimees kaardilugeja. Mõlema professionaalsusest sõltub väga suurel määral ettevõtte käekäik. Mida paremini nõukogu esimees näeb, mis pimekurvides ees ootab, seda täpsemalt ning efektiivsemalt piloot need läbib.

Nõukogu liikmete valikul peaks määravaks olema nende kompetentsus, mida ettevõttel ja selle juhatusel vaja on. Juhid on tihti oma muredega üksi ja just nõukogu esimees ning selle liikmed peavad olema väärilised sparringupartnerid tegevjuhile.

Tegevjuht, kes on reeglina samal ajal ka juhatuse esimees, peab andma nõukogule adekvaatset infot ettevõttes toimuvast ja nende vahel peab olema täielik usaldus. Kui nõukogu tunneb, et nad on jäetud info mõttes pimedusse ja tegevjuht jagab seda vaid valikuliselt, siis tuleks ta välja vahetada. Isegi juhul, kui ettevõttel läheb tegelikult hästi.

Püüdsin ise juhatuse esimehena oma nõukogule pigem rohkem infot jagada kui vähem. Aus ja avatud suhtlemine aktsionäride ja nõukogu liikmetega on tegevjuhi inimesi. Aktsionäridel on enamasti need eeldused, kuid mitte alati.

Nõukogu esimehe üks ülesandeid on vajadusel muuta nõukogu koosseisu selliselt, et juhil ja juhatusel oleks abiks võrdväärne partner nõukogu näol, kes suudaks anda adekvaatset tagasisidet ja hinnata juhatuse panust ettevõtte tulemuste saavutamisel. Eesti äriühingud peaksid julgemalt kasutama sõltumatute nõukogu liikmete kaasamist vastavalt kompetentsusele – see parandab ettevõtte juhtimistaset ja -kultuuri. Ideaalne olukord oleks selline, kus tegevjuhil ja juhatuse liikmetel oleksid vastas sama valdkonna kogemusega nõukogu liikmed. Näiteks finantsjuhil
auditikomitee esimees, müügi- ja turundusdirektoril sama valdkonna kogemusega nõukogu liige, tegevjuhil laia kogemuste pagasiga nõukogu esimees.

Üldiselt ei tohiks nõukogu esimees ettevõtte igapäevasesse tegevjuhtimisse sekkuda ega anda ka tihti eriülesandeid. Lühidalt öeldes ei tohiks segada juhti juhtimisel. Skaala teises otsas on nõukogu esimees, kes kohtub nõukogu liikmetega neli korda aastas ja tegeleb vaid missiooni, visiooni ja strateegiaga ning ei tunne ettevõtte võtmetöötajaidki. Tegelikult ei tööta kumbki nendest äärmustest hästi. Ühes osaliselt USA kapitalile kuuluva ettevõtte nõukogus, kus ma esindasin Eesti vähemusaktsionäri, asjad nii käisidki. Saime kokku kord kvartalis ja nõukogu töö oli tegevjuhi jaoks ebameeldiv lisaülesanne – selle nõukogu panus äri arendamisel oli kümme aastat tagasi ümmargune null.

Nõukogu liikmed peaksid olema ettevõtte äriga küllalt täpselt kursis ja tundma hästi juhtkonda, ent ei tohiks sekkuda igapäevasesse tegevjuhtimisse. Nõukogu esimees peab tundma oma nõukogu liikmete kompetentsust, et seda äriteemade koosolekutel kasutada. Esimees suunab päevakorra koostamist ja jälgib nõukogu otsuste elluviimist, püüdes jõuda konsensuse või kompromissini.

Nõukogu esimees – orienteeritud omanike käsule või kasule?

Puudutan üht delikaatset teemat, mida õnneks Eesti ettevõtluses siiski väga sageli ette ei tule. Nimelt ei tohiks nõukogu esimees lubada, et omanikud ettevõtte rahast tühjaks pumpavad. Dividendide maksmine on loomulik osa ettevõtlusest ja omanikud peavad teenima tulu investeeringult. Vastasel juhul kaob neil huvi ettevõtte vastu ja nad pigem müüvad oma osaluse maha.

Samas pidev omakapitali liiga väike osakaal bilansimahust toob varem või hiljem ettevõttele probleeme. Sageli on väiksemates ettevõtetes omanikud ise nõukogus ja saavad otsustada nii, nagu soovivad. Kui tegu on suurema ettevõttega, millel on palju aktsionäre, siis peab nõukogu esimees võitlema otsuste eest, mis tugevdavad ettevõtet. Seega tuleb kasuks aeg-ajalt vahetada ka nõukogu esimeest. Õnneks ei ole minu osalusega ettevõtetes seda vajadust tekkinud. Kõik nõukogu esimehed on suutnud nõukogu liikmete eripärasid ja kompetentsust hästi arvestada. Tugevad ettevõtjad ja liidrid on nõudlikud tegevjuhtide suhtes ning oskavad alati ettevõtte huve arvestades otsuseid langetada.

Uue tegevjuhi valik on ärijuhtimise võtmeküsimus

Vajaduse uue juhi järele võib tingida näiteks ettevõtte jõudmine elutsükli uude järku, kus juhilt eeldatakse teistsugust kompetentsust kui varem (nt arendaja vs hoidja). Samuti võib majanduslanguse või kiire kasvu tingimustes firma vajada teistsugust juhti. Järgmise juhi kriteeriumide kaardistamisel tuleb arvestada omanike ja nõukogu kinnitatud strateegiat ja eesmärke 5–10 aastaks. Võimalik, et uus juht peab olema teistsuguste juhtimiskogemuste, isikuomaduste ja teadmiste-oskustega kui eelmine. Kas uuelt juhilt oodatakse kasvu, laienemist või kasumi kasvatamist ja suuremaid dividende?

Soovitan kogemustele toetudes võtta tegevjuhi järelkasv nõukogus või omanikuga aruteluks kord aastas või iga kahe aasta järel. Mida rohkem on nõukogu esimehel aega uue tegevjuhi või nõukogu liikmete leidmiseks, seda parema tulemuseni tavaliselt jõutakse. Reeglina palkavad ettevõtjad tähtsamaid lepinguid koostama juristid. Ettevõtte ostu või müügi valmistavad ette finantsnõustajad ja advokaadibürood. Pakendite ja reklaamikampaania tegemiseks
võtame appi reklaamibüroo koos meediafirmaga. Allhanke puhul kasutame konkreetse detaili valmistamiseks parima hinna ja kvaliteediga pakkumise teinud tootjat. Miks siis võtta juhivahetust kergekäeliselt? Kuna uue tegevjuhi või nõukogu liikme otsing ei ole ettevõtte jaoks igapäevane tegevus, tuleks siingi usaldada oma ala asjatundjaid. Otsides juhti vaid oma tutvusringkonnast ja kuulutuse kaudu ajalehes, piirame suurel määral valikut. Parim kandidaat töötab ilmselt kusagil teises ettevõttes ja ei saada reeglina ajalehekuulutuse peale oma kandideerimisavaldust. Nii et paari-kolmekuuline sihtotsinguprotsess on väärt investeering. Mõistlik on see aeg ära kasutada ja leida parim juht!

Personalivaliku kuldreegel ütleb, et palka aeglaselt, vallanda kiirelt. Ettevõtte nõukogu ja tegevjuhtide koostöös ongi see põhimõte kulla väärtusega.