Bossivaba organisatsioon. Kas holakraatia on lahendus?

2015. aasta kevadel saatis suurepärase klienditeeninduse ja töötajate kõrge rahulolu poolest tuntud jalatsite ja riiete online-müügiga tegeleva Zappose (mis on nüüdseks osa Amazonist) juht Tony Hsieh 1500 töötajale sisememo, milles teatas firma hierarhilise struktuuri asendamisest juhtidevaba, enesejuhtimisel rajaneva organiseerumise ehk holakraatiaga. Kirjutas Veigo Kell.

Hsieh pakkus kõigile, kellele uus süsteem mingil põhjusel ei sobi, lahkumishüvitist kolme kuu töötasu ulatuses pluss lisatasu, mille suurus sõltus Zapposes töötatud aastatest. Ligi viiendik ehk 18% töötajatest võttis pakkumise vastu ja veel 11% lahkus ilma kompensatsioonita (ühest osakonnast läks ära 38% töötajatest). Lahkujate hulgas olid ka mitmed Zappose juhid. Sellest alates on Zapposele ja holakraatiale kõvasti meedia tähelepanu jagunud, sest eksperimendid, mis puudutavad teistmoodi töö ülesehitust, huvitavad paljusid.

Rollid ja ringid

Traditsiooniliselt organiseeritud töö, kus inimestel on ametinimetused ja kindlad tööülesanded, asendub holakraatias rollidega. See tähendab, et ametikirjeldused asendatakse kirjeldusega asjadest, mis on vaja ära teha. Zapposes on leitud, et iga inimene tegutseb keskmiselt 7,4 rollis.

Rollide peamiseks eeliseks loetakse seda, et iga inimene saab endale sobivad rollid vastavalt oskustele ja võimetele. Selline valikuvabadus ja võimalus oma tööd ise n-ö disainida peaks olema suurepärane tõuge parema töömoraali tekkeks. Kui keegi valitud rolli ei peaks sobima, leitakse talle asendaja.

Hierarhiline organisatsioonistruktuur asendub holakraatias aga ringidega, mis tekivad, muutuvad ja kaovad vastavalt vajadusele. Ühe ringi sees võib olla mitu alaringi, mille sees võib omakorda olla veel alaring. Arusaadavuse huvides võiks ringide süsteemi nimetada ajutiste meeskondade kogumiks, kuid kindla sõnavara kasutamine näib holakraatia puhul olema teatav eesmärk omaette. Nimetame siis meeskondi pealegi ringideks.

Ringidel on suur vabadus oma tööd ise korraldada. Eelduseks on nende ja organisatsiooni eesmärkide ühilduvus. Ring määrab ära iga rolli ülesanded ja tegutsemispõhimõtted, juhindudes organisatsiooni vajadustest. Ringidevahelist suhtlust ja koordineerimist suunavad juhtlingid, kelle töös võib leida mõningaid sarnaseid elemente juhi tööga.

Töötamine ringides ei tähenda siiski hierarhia täielikku puudumist. Kõrgemal asuvatel ringidel on vaba voli alumisi ringe ümber organiseerida või laiali saata. Reorganiseerumine on seega pidev protsess.

Holakraatia suured lubadused…

Organisatsioonides on isejuhtivate meeskondade rakendamine vaikselt populaarsust kogunud alates 1970. aastatest. Vast üheks tuntuimaks näiteks on Jaapani pideva parendamisega tegelevad kvaliteediringid, kuid ka lääneriikidest leiab mitmeid näiteid, kuidas autonoomsetel meeskondadel on õnnestunud vähendada praaktoodangut ja kulusid ning kasvatada tootlikkust. Samas on töö isejuhtivate meeskondade kaudu puudutanud suhteliselt väheste inimeste tööd ja seda pigem valdkondades, mis nõuavad rohkem kohanemisvõimet kui etteaimatavust ja usaldusväärsust. Holakraatia rakendab isejuhtimise põhimõtet palju laiemal tasemel.

Holakraatia ametlik veebileht Holacracy.org (sõna holakraatia on registreeritud ametliku kaubamärgina) kirjeldab seda organisatsiooni juhtimisviisina, mis on vaba hierarhilisele juhtimisele omasest mikrojuhtimisest ning kus otsustusõigus on kõigi vahel võrdselt jagatud, mis muudab töötegemise igaühe jaoks palju motiveerivamaks. Võimalus asju kiirelt ellu rakendada annab organisatsioonidele palju suurema paindlikkuse ning asjatundmatutel juhtidel pole võimalik enam muutuda piduriks.

Kõigele lisaks töötab holakraatia võrdselt hästi nii äri- kui mittetulundusühingute tegutsemispõhimõttena, sest individuaalsete huvide domineerimise asemel fokusseerib organisatsioon kõik oma tegevused ja protsessid suurema organisatsiooni eesmärgi saavutamise nimel. Kõik see kõlab päris ahvatlevalt– tõepoolest, kes ei sooviks töötada kontoripoliitikast vabas õhkkonnas, kus sul on lai otsustusõigus!

Tuleb täpsustada, et holakraatia näol ei ole tegemist uue juhtimisteooriaga, vaid see on teistsugune viis tööd korraldada võrreldes seni tuntud meetoditega. Holakraatia ei kirjuta ette, kuidas tuleks näiteks klienditeenindust oma tegevused ja protsessid suurema organisatsiooni eesmärgi saavutamise nimel. Kõik see kõlab päris ahvatlevalt või mõnda muud protsessi organiseerida. Need lahendused tuleb igal ettevõttel endal leida ja need võivad olla küllalt erinevad. Holakraatiat võib võrrelda operatsioonisüsteemiga, kuhu tuleb vajalik tarkvara ise juurde lisada.

… ja holakraatia igapäevaelus

Holakraatia põhimõtteid rakendab Holacracy.org andmetel vähemalt 300 ettevõtet. Neist suurim ja tuntuim on loo alguses mainitud Zappos. Tänaseks on esimesed praktilised holakraatia rakendamiskogemused olemas ja internetist leiab aina rohkem kirjeldusi, mis viitavad, et süsteem ei pruugi toimida siiski päris nii, nagu lubatud. Ja neid puudusi on omajagu – olgu neist ära toodud vaid mõned.

Keeruline, jäik ja segane

Kuigi holakraatia mõjub teoorias ligitõmbavalt, ei ole inimestel lihtne aru saada, kuidas see kõik tööle hakkab. Zapposes tehtud lahkumisintervjuudes märgiti ära, et kuigi holakraatia koolitused olid täis säravaid kõlkssõnu, jäid mitmed asjad, muu hulgas näiteks vastutuse ja tasustamise põhimõtted, segaseks.

Ühe konsultatsioonifirma esindaja märkis holokraatia kohta, et kogu see protsess osutus praktikas sedavõrd jäigaks, dogmaatiliseks ja keeruliseks, et tõmbas kogu tähelepanu klientidelt eemale. Veel on märgitud, et inimestel on raske määrata prioriteete ja koordineerida ringide sujuvat koostööd.

Segane tasusüsteem

Erinevalt tavaorganisatsioonidest ei sõltu holakraatilises organisatsioonis töötasu ametipositsioonist või vastutusest. Näiteks Zapposes püütakse rakendada oskustepõhilist tasustamist, kus tasu sõltub nii olemasolevatest kui omandatavatest oskustest. Inimeste tööpanust on raske mõõta, kuna nad tegutsevad samaaegselt paljudes rollides. Kuidas leida õiglane tasu töötajale, kes osaleb turundusstrateegia koostamisel, planeerib üritusi ja viib läbi juhtimisteemalisi sisekoolitusi?

Värbamis- ja karjääriprobleemid

Holakraatias pole enam võimalik traditsioonilisel viisil karjääri teha, kuna formaalselt on kõik võrdsed.

Ainus arengutee on saada mitmeid ringe ühendavaks lüliks. Juhul kui tekib soov holakraatiat rakendavast firmast edasi liikuda, on ehk keeruline tööturul enda headust tõestada, sest sellise süsteemiga ettevõtteid on väga vähe ja teistele võib kogu see asi arusaamatuks jääda.

Inimesekesksuse asemel protsessikesksus

Ettevõtmise suurim innovatsioon – ametikohtade asendamine rollidega – võib ühtlasi osutuda selle kõige suuremaks probleemiks. Avastades vajaduse mõne uue tegevuse järele, ei saa pöörduda otse Jüri või Jaani poole. Selle asemel tuleb kõigepealt luua uus roll, defineerida, mida sellega saavutada tahetakse; leida ring, kus rolli täidetakse, või luua uus ring; saada selleks volitused ja siis leida keegi, kes seda täitma hakkab. Inimeste asemel muutuvad tähtsaks protsessid ning tegutsemine vastavalt jäikadele protseduurireeglitele.

Ajakulu

Holakraatia idee autori Brian Robertsoni sõnul nõuab holakraatia täielik töölesaamine aega 5–10 aastat. Nagu näitab Zappose kogemus, on juurutamisele lisaks vaja ka kõrvalist abi koolituste ja konsultatsioonide näol.

Kokkuvõtvalt võib järeldada, et kuigi leidub firmasid, kes on holakraatia kui süsteemiga rahul, näiteks koolitus- ja konsultatsioonifirma David Allen Company, ei lahenda see siiski ühtegi probleemi, vaid tekitab neid pigem juurde ning võimendab kõiki nõrkusi veelgi. Tundub, et 21. sajandil soovivad inimesed olla siiski midagi enamat kui osa tarkvarakoodist. Otsingud jätkuvad.

***

Holakraatia arendas süsteemina välja Ameerika tarkvarainsener Brian Robertson, kes otsis alternatiive traditsioonilisse juhtimisse sisseehitatud jäikusele. Ta ammutas inspiratsiooni sotsiokraatiast (valitsemisvorm, mis tugineb nõusolekul põhinevate otsuste langetamisele), eriti organiseerumisest poolautonoomsete ringidena.

Holakraatia kui termin pärineb Arthur Koestleri 1967. aastal avaldatud raamatust „Kummitus masinas”, kus kirjeldati hooloneid, isereguleeruvaid süsteeme, mille osad on samaaegselt nii autonoomsed kui sõltuvad tervikust.

Kasutatud allikad:

http://www.forbes.com/sites/jurgenappelo/ 2016/07/14/holacracy-is-fundamentallybroken/# 5ac1231a8c56 https://medium.nobl.io/the-fatal-gap-betweenorganizational- theory-and-organizational-practice- ccaea23d0815#.dfjaaxqxp https://medium.com/@juliaculen/holacracy-notsafe- enough-to-try-434c748238e6#.8uuvkhwbx

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/ 2014/01/15/making-sense-of-zappos-andholacracy/# 38829c52121f