Disainmõtlemine muudab innovatsiooniprotsessi

Disainmõtlemine kui inimese vajadustest lähtuv probleemilahendamise protsess kogub maailmas järjest enam populaarsust. Tihti nimetatakse disainmõtlemist ka inimkeskseks innovatsiooniprotsessiks. Disainmõtlemine kui mõtteviis ja protsess kombineerib eri distsipliinidest pärinevaid ideid ja tööriistu ning selle tulemuseks on uus toode, protsess (nt teenus) või süsteem. Teemat arendab DesignMinds OÜ
asutaja ja disainmõtlemise treener Rasmus Pedanik.

Disainmõtlemise teerajaja, Disainmõtlemise Akadeemia asutaja ja partner Arne Van Oosterom on öelnud, et „disainmõtlemine on liim kõikide distsipliinide vahel“. See iseloomustab päris hästi disainmõtlemise loomust, sest disainmõtlemine hõlmab tõesti väga palju distsipliine, nagu antropoloogia, psühholoogia, sotsioloogia, turundus, majandus jne. Eri lähenemisi kombineerides ei muretseta akadeemilise sobivuse või muu säärase pärast – oluline on valida tööriist, mis töötab. Seega on disainmõtlemine oma olemuselt väga praktika-keskne.

Miks on disainmõtlemine järsku nii populaarseks saanud? Jeanne Liedtka, maailma tippu kuuluvaid disainmõtlemise eestkõnelejaid ja Virginia ülikooli Dardeni ärikooli professor, on disainmõtlemist võrrelnud kvaliteedijuhtimisega. Seda, mida tegi kvaliteedijuhtimise juurutamine tootmisega, teeb disainmõtlemine nüüd innovatsiooniga.

Kui kvaliteedijuhtimise juurutamisega viidi vastutus tootmisliinile lähemale, paranes suurel määral nii produktiivsus kui ka kvaliteet. Sama toimub ettevõtetes, kes rakendavad disainmõtlemist uute toodete ja teenuste väljatöötamiseks. Enam ei ole innovatsioon ainult suurte ja võimsate korporatsioonide mängumaa, kus innovatsiooniga tegelevad üksikud isikud hierarhia kõrgematel astmetel, kes vastutavad organisatsiooni strateegia ja kasvu eest. Disainmõtlemine toob innovatsiooniprotsessi organisatsiooni keskmesse.

 

Disainmõtlemine põhineb paljude osapoolte koostööl

Ja lisaks sellele ka mitmedistsiplinaarsete meeskondade koostööl. Üks suurimaid strateegilise mõtlemise ja juhtimise gurusid Henry Mintzberg on öelnud, et strateegia ei saa tulla ainult juhtidelt. Innovatsioon võib ilmneda kus iganes – juhtide ülesanne on toita pinnast, kus uued ideed saaksid tekkida ja sirguda. Ainult üksikutele „helgetele peadele“ loota on nagu mängida väikese võiduvõimalusega lotot. Hea idee, millest võib välja areneda ettevõtte uus kasvustrateegia, võib tulla nii liinitöötajalt kui ka klienditeenindajalt või, mis veel parem, kliendilt endalt. Selleks on mõistlik kaasata innovatsiooni- ja strateegiaprotsessi võimalikult palju inimesi, kes on probleemiga otseselt seotud. Ja seda disainmõtlemine just võimaldabki.

Disainmõtlemine on mõnes mõttes innovatsiooniprotsessi disainimine. Küsimus on selles, mis on parimad tööriistad ja protsess, et tulla välja uue toote või teenuse ideega, millest võiks saada uus kasvustrateegia.

Disainmõtlemist ei tohiks segi ajada sellega, kuidas disainerid mõtlevad. Disainmõtlemine küll kasutab traditsioonilisi tööstusdisaini protsesse ja tööriistu, kuid peamine erinevus on just mittedisainerite kaasamine, kiire prototüüpimine ja mitmedistsiplinaarsus. Disainmõtlemise protsessi juhivad tihti disainmõtlemise coach’id või arutelujuhid, kellel enamasti puudub traditsiooniline disainialane haridus, mis ei olegi antud juhul eelduseks.

Traditsioonilised innovatsiooniprotsessid lähtuvad peamiselt kvantitatiivsetest turu-uuringutest. Mingil määral kasutati ka kvalitatiivseid meetodeid, nt fookusgruppe ja intervjuusid, mille abil koguti toodete või teenuste kohta tagasisidet. Selliste uurimisviiside nõrkus on aga see, et need ei võimalda saada teadmisi ja ideid nende vajaduste kohta, millele veel lahendusi ei ole. Inimeselt ei saa ju küsida arvamusi selle kohta, mida veel olemas ei ole. Üldiselt väidetakse, et intervjuud ja fookusgrupi uuringud ei anna eriti infot selle kohta, kas inimesed ka tegelikult teatud toodet-teenust ostaksid.

Disainmõtlemise puhul on fookuses seni rahuldamata vajadused

Rahuldamata (või märkamata) vajaduste väljaselgitamiseks ja neile lahenduste väljatöötamiseks kasutatakse mitmesuguseid antropoloogilisi ja etnograafilisi uurimisviise, mida kombineeritakse kvantitatiivsete uuringutega. Uuringu protsessi eesmärk on koguda võimalikult palju kõnekat infot, mille seast on võimalik leida disainiprotsessi alustamiseks kasulikku materjali. Neid leide nimetatakse insight’ideks, põhiarusaamadeks, millele tugineda. Disainiuuringud ei ole tegelikult nii kallid, kui arvatakse. Kui sihtrühm on täpselt määratletud ja on olemas intuitsioon, mis puudutab võimalikku vajadust või probleemi, siis piisab enamasti kuuest intervjuust. Kui aga sellist intuitsiooni ei ole ja vajadust hakatakse otsima nullist, siis võib asi tõesti minna kallimaks.

Professionaalselt tehtud uuringud on eelduseks, et suudetakse defineerida õige probleem või rahuldamata vajadus, millele hakatakse siis koosloome meetodil lahendusi disainima. See etapp eeldab loovust. Disainmõtlemise kriitikud ongi kõige rohkem rõhutanud seda, et originaalsed ideed ei pruugi tulla käsu peale neljatunnises töötoas, kus selleks rakendatakse mitmeid ajurünnaku metoodikaid. Samas pole ma kuulnud kedagi väitmas, et see hea idee peab tulema just selleks ettenähtud töötoas. Pigem on oluline, et esitatakse õigeid küsimusi ja inimestel hakkab alateadvus oma tempos vastuseid otsima. Loovus ei ole ratsionaalne protsess ja loova lahenduse leidmine võtab paratamatult aega. Samuti on vaja otsida inspiratsiooni muudest valdkondadest, mida võib nimetada ka lateraalseks mõtlemiseks. Seegi vajab aega ja juhiseid. Kindlasti ei tee selles etapis paha kaasata mõnda päris disainerit või loovtööga tegelevat inimest. Kõik inimesed on küll loovad, kuid mõned on lihtsalt loovamad.

Lahenduste väljatöötamise ja prototüüpimise protsessi kaasatakse tihti ka kliendid. Kiire prototüüpimine ja iteratiivsus ehk pidev probleemi ja lahenduse vahel edasi-tagasi pendeldamine sel eesmärgil, et toodet või teenust edasi arendada, eristavad samuti disainmõtlemist traditsioonilisest lineaarsest arendusprotsessist. Nn waterfall tüüpi innovatsiooniprotsessi puhul järgnevad sellised etapid nagu planeerimine, uuringud või disain üksteisele. Järgmine toimub alles siis, kui eelmine on lõppenud, ja tagasipöördumist üldiselt ei toimu (sellest ka nimetus waterfall ehk kosk). Oluline on prototüüpimise käigus testida eeldusi, miks uus toode või teenus peaks klientidele meeldima.

Kiire prototüüpimine võimaldab kliendilt koguda ka ideid, kuidas toodet paremaks saada või millistest lisadest peaks loobuma. Selline kiire prototüüpimine on rohkem levinud start-up’ide maailmas. Seal kehtib põhimõte, et eksida tuleb võimalikult varakult, et vältida kulutusi, mis tekivad siis, kui tulla turule tootega, mis ei sobi tarbijatele.

 

Disainmõtlemine parandab koostööd

Disainmõtlemise protsessi teeb huvitavaks see, et selle rakendamisega organisatsioonides on kaasnenud ka selline kasu, mida ei osatud algselt näha. Üheks selliseks planeerimatuks positiivseks tagajärjeks on meeskonnavaimu ja koostööoskuste paranemine. Disainmõtlemine võimaldab tänu protsessijuhile ja visuaalsetele tööriistadele jõuda eri tausta ja valdkonna esindajatel kiiresti ühele lainele.

Teiseks oluliseks kasuteguriks on idee lihtsam juurutamine. Kui disainmõtlemise protsessis osalev meeskond suudab uue teostatava ideega välja tulla ja see saab uue kasvustrateegia aluseks, on juhtkonnal strateegia elluviimiseks organisatsioonis suurem toetuspind. Takistusteta idee elluviimine on aga sama oluline kui selle väljatöötamine.

Ja lõpetuseks, disainmõtlemist saab edukalt rakendada paljude probleemide lahendamisel, selle abil ei pea otsima ainult uusi strateegilisi ideid.

Disainmõtlemist on juba suhteliselt edukalt rakendatud avalikus ja kolmandas sektoris, aga samas selle üldine tuntus on siiski madal. Tundub, et Eesti ettevõtete juhid ja omanikud usuvad jätkuvalt, et ettevõtte kasvatamiseks sobivad ideed saavad tulla ainult nende peast. Õnneks nad eksivad.