Ebaviisaka käitumise hind

Töökohtades vohab viisakusetus ja see muudkui levib. Muidugi langeb oma töötajate innukus ja töötahe. Mõni võib isegi lahkuda. Aga vähe sellest: piisab ainsast ebameeldiva seiga nägemisest ja klient teeb selle järgi kohe üldistuse teiste töötajate, ettevõtte ja isegi kaubamärgi kohta. Kui valusalt ebaviisakas käitumine kätte võib maksta, kirjutavad HBRis Christine Porath ja Christine Pearson. Vahendas Taivo Paju.

Oleme viimase 14 aasta jooksul tuhandetelt töötajatelt küsinud, kuidas neid tööl koheldakse. 98% on öelnud, et nendega käitutakse ebaviisakalt. Kui 1998. aastal väitis umbes veerand vastanutest, et neid koheldakse jämedalt vähemalt kord nädalas, siis 2011. aastal vastasid nii juba umbes pooled.

Inetu käitumine õõnestab ettevõtet seestpoolt. Inimene, kes kogeb töökohal ebaviisakat suhtlemist, reageerib sellele negatiivselt, ja nii mõnigi maksab selle eest ka varjamatult kätte. Kui töötajad tunnevad, et neist ei peeta lugu, langeb nende motivatsioon ja loovus. Paljudel saab kõrini ja nad lahkuvad töölt. Ligi pooled vähendavad sihilikult oma panust või töö kvaliteeti. Ebaviisakus kahjustab ka kliendisuhteid. Meie uuring näitab, et kui kliendid tajuvad mõne teenindaja või müüja ebaviisakat käitumist, siis nad ostavad väiksema tõenäosusega sellisest ettevõttest. Ja see ei sõltu sellest, kas see taktitu käitumine on suunatud nende või mõne kolleegi vastu. Piisab ainsast ebameeldiva seiga nägemisest ja klient teeb selle järgi kohe üldistuse teiste töötajate, ettevõtte ja isegi kaubamärgi kohta.

Oleme küsitlenud töötajaid, juhte ja personalitöötajaid. Oleme välja jaganud ankeete, teinud eksperimente, viinud läbi seminare ning rääkinud teaduste doktorite, advokaatide, kohtunike, õiguskaitseametnike, arhitektide, inseneride, konsultantide ja nõustajatega sellest, kuidas nad on jämeda käitumisega toime tulnud ja mida sellises olukorras ette võtnud. Oleme kogunud Ameerika Ühendriikides ja Kanadas andmeid rohkem kui 14 000 inimeselt, et teha kindlaks, kui laialt on ebaviisakas käitumine töökohtades levinud, ning jõuda jälile selle põhjustele ja hinnale, mida selle eest tuleb maksta. Oleme veendunud kahes asjas: viisakusetus on kulukas, kuid vähesed organisatsioonid tunnevad selle ära või võtavad selle piiramiseks midagi ette.

Anname siin ülevaate, mida oleme teada saanud, uurime, kui kalliks ebaviisakus maksma läheb, ja pakume välja lahendusi. Kõigepealt vaatame aga, millises vormis võib taktitu käitumine esineda.

Ebaviisakuse vormid

Oleme kõik kuulnud ülemusest, „kes on nagu saatan ise“ (või siis seda omal nahal tunda saanud). Stress, mis on tekkinud juhi vaenulikkusest, nõuab lõivu, mõnikord vägagi suurt. Vestlesime ühe mehega, olgu ta nimeks Matt, kelle otseseks ülemuseks oli Larry (nimed on muudetud), rahutu riiukukk, kes solvas oma otseseid alluvaid, pisendas töötajate jõupingutusi ja süüdistas neid asjades, mille üle neil puudus igasugune kontroll. Larry käitus jämedalt ka klientidega. Kui ta koos Mattiga kord ühe kliendi poodi külastas, ütles ta omanikule: „Ma näen, et kannad oma isa traditsioone edasi. See pood nägi tollal välja nagu peldik ja näeb ka nüüd sinu käes välja nagu peldik.“

See ületas Matti jaoks igasuguse piiri. Ta otsustas riskida ja teavitas Larry käitumisest personalijuhti (ta polnud esimene, kes kaebas). Vaibale kutsutud Larry aga ei mõelnudki vabandada ja nentis vaid, et võib-olla ta tõesti „lajatas pommiga“, kui „oleks pidanud kasutama kärbsepiitsa“. Mõne nädala pärast nimetati Larry selle piirkonna aasta juhiks. Kolm päeva hiljem sai Matt infarkti.

Matti loo lõpp on ebatavaline, kontrollimatu taktitunde puudumine aga üllatavalt tavaline. Kuulsime ülemusest, kes solvas kõiki juba nii rutiinselt, et töötajatel ja tarnijatel oli üksteise hoiatamiseks tema eest isegi omavaheline kood („Kotkas on maandunud!“). Ainuke positiivne aspekt kogu asja juures oli see, et ühine vastumeelsus lähendas töötajaid omavahel. Kui ettevõte 1990. aastate lõpus hingusele läks, lõid nad oma võrgustiku ja neil läheb tänase päevani hästi.

Mõnel juhul on kogu osakond halvast käitumisest nakatunud. Jennifer töötas valdkonnas, mis meelitas ligi hulgaliselt noori professionaale, kes olid nõus töötama sandikopikate eest lihtsalt selle nimel, et pääseda loovale tööle. Oli üldtunnustatud tõsiasi, et madalat töötasu kompenseeritakse muuga. Kuid sealse õhkkonna lahutamatuks osaks oli uste paugutamine, kõrvalised vestlused, eiramine, täielik hoolimatus teiste inimeste ja nende aja suhtes. Aastaid hiljem tõmbub Jennifer ikka veel kössi, kui meenutab juhataja röögatust: „Sa tegid vea!“ Ta oli nimelt väikese kirjavea kahe silma vahele jätnud ühes ettevõttesiseses ringkirjas. Madalama astme töötajaid alavääristati, kuid need, kes paigale jäid, näisid sellise käitumise omaks võtvat ja käitusid sama solvavalt uustulnukatega.

Fran töötas rahvusvahelises tarbekaupu tootvas ettevõttes osakonnajuhatajana. Majandussurutisele vaatamata õnnestus neil mitme kvartali jooksul saavutada märkimisväärne müügitulu kasv. Ühel päeval avastas ta, et on sattunud vastasseisu värske kõrgema astme juhi Joega. Kuus kuud pidi Fran end pidevalt tõestama ja õigustama, ehkki oli edukalt toime tulnud majanduslikult raskes olukorras. Ta ei saanud kunagi teada, miks tema kallal noriti, ja lõpuks ta lahkus töölt. Mitte teise töökoha pärast, vaid selleks, et pääseda „hinge laastavast olukorrast“, nagu ta seda nimetas.

Mühaklus on vahel ka vaevu hoomatav ja selle põhjuseks võib tihti olla pigem mõtlematus kui pahatahtlikkus. Mõelge juhatajale, kes esitluse ajal tegeleb oma meilidega, või ülemusele, kes narrib otseseid alluvaid moel, mis on haavav, või meeskonna juhile, kes võtab au hea töö eest endale, kuid viskab alati meeskonnaliikmetele ette, kui miski veab viltu. Sellised suhteliselt väiksed asjad võivad mõjuda hukutavamalt kui varjamatu jõhkrutsemine, sest need on vähem märgatavad ja neist on lihtsam mööda vaadata. Kuid mürk koguneb ja see õõnestab nii tegevust kui ka moraali.

Ebaviisaka käitumise hind

Paljud juhtivtöötajad nõustuvad, et ebaviisakas käitumine on vale, kuid mitte kõik ei tunnista selle materiaalseid tagajärgi. Mõned ebaviisaka käitumise osaliseks saanud inimesed karistavad solvajaid ja ettevõtet, ehkki enamik neist varjab oma tundeid ega pea oma tegevust otseselt kättemaksuks. 17 majandusharus küsitletud 800 juhi ja töötaja vastustest saime teada, millised on mühakliku käitumise all kannatanud inimeste reaktsioonid.

• 48% töötajatest vähendas tahtlikult oma tööpanust.
• 47% töötajatest vähendas tahtlikult tööle kulutatavat aega.
• 38% töötajatest alandas tahtlikult oma töö kvaliteeti.
• 80% töötajatest kaotas tööaega juhtunu pärast muretsedes.
• 63% töötajatest kaotas tööaega solvajaga kokkupuute vältimiseks.
• 66% töötajatest ütles, et nende tööjõudlus vähenes.
• 78% töötajatest ütles, et nende lojaalsus vähenes.
• 12% töötajatest ütles, et nad lahkusid ebaviisaka kohtlemise pärast töölt.
• 25% töötajatest tunnistas, et elas ärrituse välja klientide peal.

Katsed ja aruanded annavad täiendavaid vihjeid ebaviisaka käitumise mõjudest. Toome siin mõned näited selle kohta, mis võib juhtuda.

1. Kannatab loovus.

Katse, mille me koos Florida ülikooli juhtimisprofessori Amir Ereziga läbi viisime, näitas, et jämedalt koheldud katsealuste loovus oli teistest 30% väiksem. Nad pakkusid välja 25% vähem ideid, mis olid ühtlasi ka kõige fantaasiavaesemad. Näiteks küsimusele, mida saaks ette võtta telliskiviga, pakkusid halvasti koheldud inimesed välja loogilisi, aga mitte kuigi huvitavaid lahendusi, nagu „nendest saab ehitada maja“, „nendest saab ehitada müüri“, „nendest saab ehitada kooli“. Viisakalt koheldud katsealused näitasid üles suuremat loovust. Nende ettepanekute hulgas olid näiteks sellised: „tellise saab eBays maha müüa“, „seda saab kasutada tänavajalgpallis värava markeerimiseks“, „selle saab riputada muuseumi seinale ja nimetada abstraktseks kunstiks“, „sellest saab kujundada lemmiklooma ja kinkida mõnele lapsele“.

2. Madalam efektiivsus ja nõrgem meeskonnavaim.

Uurimuse tulemused ja intervjuud näitavad, et isegi kui me näeme ebaviisakust kõrvalt, on sellel negatiivsed tagajärjed. Ühes katses said inetu käitumise tunnistajaks olnud inimesed ristsõnade lahendamisel 20% kehvemad tulemused. Samuti leidsime, et ebaviisaka käitumise tunnistajaks olnud inimesed olid vähem altid teisi aitama, isegi kui abi vajavatel inimestel polnud ebaviisaka inimesega mingit ilmset seost. Ebaviisakuse tunnistajaks olnud osalejatest pakkus end vabatahtlikult appi vaid 25%, samas kui ebaviisakat käitumist mitte näinud osalejatest pakkus end appi 51%.

3. Kliendid lahkuvad.

244 tarbija küsitlus näitas, et avalik ebaviisakas suhtlemine töötajate vahel on tavaline. Olgu tegu omavahel sõnelevate ettekandjate või kolleege kritiseeriva müüjaga, lugupidamatu käitumine tekitab inimestes ebamugavust ja neil on lahkumisega kiire – ostu sooritamata.

Uurisime seda nähtust koos Lõuna- California ülikooli turundusprofessorite Debbie MacInnise ja Valerie Folkesiga. Ühes katses nägid osalejad pealt situatsiooni, kus oletatav pangatöötaja noomis valjusti oma kolleegi krediitkaarditeabe valesti esitamise eest. Vaid 20% neist, kes nägid vahejuhtumit, ütles, et kasutavad ka edaspidi selle panga teenuseid, ja 80% ütles, et ei kasuta. Ligi kaks kolmandikku ütles, et neid valdaks ükskõik millise selle panga töötajaga suhtlemisel ebakindlus.

Eri stsenaariumite katsetamisel nägime, et polnud mingit tähtsust, kas sihtmärgiks olev töötaja on päriselt ka ebakompetentne, kas noomimine toimus suletud uste taga (kuid oli kuulda) või kas töötaja oli käitunud kuidagi küsitavalt või teinud midagi ebaseaduslikku, näiteks parkinud oma auto invaliidi kohale. Inimestele ei meeldi näha, et teisi koheldakse inetult, olgu asjaolud millised tahes.

4. Vahejuhtumite klaarimine on kulukas.

Personalitöö asjatundjad ütlevad, et üksainuke selline vahejuhtum võib nurjata nädalatepikkuse töö ja pingutused. Raamatupidamis- ja finantstöökohti vahendava ettevõtte Accountemps läbi viidud ja äriajakirjas Fortune avaldatud uurimuse põhjal kulub Fortune’i nimekirja kuuluva 1000 ettevõtte juhtidel 13% tööajast ehk seitse töönädalat aastas töötajatevaheliste suhete ja ebaviisaka käitumise tagajärgedega tegelemisele. Kui olukorra lahendamiseks tuleb appi võtta nõustajad või juristid, kasvavad kulud veelgi.

Mida peaks juht tegema?

Selleks et töökohas häid suhteid hoida, tuleb kogu aeg valvas olla, sest muidu kipub igapäevastesse olukordadesse hiilima ebaviisakus. Juhid saavad kasutada mitmeid võtteid, et enda käitumist kontrolli all hoida ning hoolitseda ka viisakuse eest töötajate hulgas.

Iseendaga hakkama saamine. Juhid annavad eeskuju, seega peab juht tegutsema teadlikult ja mõistma, kuidas tema käitumine teistele välja paistab.

Hea käitumise eeskuju. Ühes meie uurimuses tunnistas 25% juhtidest, et nad on olnud taktitud sellepärast, et nende enda juhid ja eeskujud käitusid ebaviisakalt. Kui uuemad töötajad näevad, et vanemad, juba karjääri teinud töötajad taluvad viisakusetut käitumist või võtavad selle omaks, järgivad nad tõenäoliselt sama käitumisjoont. Niisiis, lülitage koosolekute ajaks välja oma nutitelefon, pöörake tähelepanu küsimustele ja täitke oma lubadused.

Üks võimalus luua lugupidav keskkond ja tuua töötajates välja nende parimad omadused on avaldada tunnustust. Väga hästi mõjuvad isiklikud märkused, eriti kui nendega rõhutatakse teistele eeskujuks olemist, head suhtumist inimestesse ja ettevõtte väärtushoiakute kandmist. Ettevõtte Campell Soup endine tegevjuht Doug Conant teab hästi, kui mõjus on isiklik tunnustus. Tegevdirektorina töötamise jooksul saatis ta oma töötajatele üle 30 000 käsitsi kirjutatud tänukirjakese.

Tagasiside küsimine. Võimalik, et vajate alluvatelt natuke teavet asjade tegeliku seisu kohta. Kindlustusfirma Hanover Insurance juht otsustas oma töötajatelt pärida, mis neile tema juhtimisstiili juures meeldib ja mis mitte. Ta sai teada, et töötajaid häirib tõsiselt see, kui ta koosolekute ajal kogu aeg oma telefoni vaatab ja kirjadele vastab. Nüüd ta hoidub sellest ja meeskond hindab seda.

Töötajad ei ole alati avameelsed, aga on vahendeid, mida te saate ise kasutusele võtta. Näiteks võite teha märkmeid meeldiva ja ebameeldiva käitumise seikadest ning üles tähendada, milliseid muudatusi võiks siin teha.

Iseenda edusammude teadvustamine. Kui IT-spetsialist Josef kuulis ebaviisakuse mõjust, hakkas ta ka enda juures märkama kalduvust paari ebameeldivat kolleegi tagaselja halvustada. „Ma polnud sellele varem eriti mõelnud, kuid siis taipasin, et külvan negatiivsust,“ ütles ta meile. „Kritiseerisin ainult neid inimesi, kes olid teistele vastumeelsed, ja tegin seda ainult nende kuuldes, keda usaldasin. Millegipärast tundus, et see on okei. Siis hakkasin mõtlema, kuidas ma tegelikult suurendan lõhet inimeste vahel, levitades kuulujutte ja luues n-ö pooli. See avas mu silmad – otsustasin, et tahan anda paremat eeskuju.“

Lühikese aja jooksul pani Josef tähele, et räägib harvem negatiivseid kuulujutte ning see on tema enesetunnet parandanud ja töökoha meeldivamaks muutnud. „Ma ei tea, kas keegi teine märkas erinevust – mind peeti niikuinii õiglaseks ja toetavaks –, aga ma ise teadsin, et olen muutunud,“ ütles ta. „Sellel oli meie kõigi jaoks veel üks kasutegur: nüüd näen enda ümber vähem ebaviisakust. Ma arvan, et kui astuda vastu kolleegide või alluvate inetule käitumisele, siis see muudab olukorda. See teeb inimesed tähelepanelikumaks, sest nad tajuvad, et keegi jälgib neid.“

Organisatsiooni juhtimine. Enda käitumise jälgimine ja kohandamine on mosaiigi tähtis osa, aga seda tuleb teha ka terves ettevõttes. Viisakuse nõue töölevõtmisel. Alustuseks vältige võimalust, et ebaviisakas käitumine töökohta üldse sisse imbub. Mõnedes firmades, sealhulgas Southwest Airlinesis ja Four Seasonsis, on uute töötajate värbamisel esimeste nõuete hulgas viisakus.

Andke alluvatele võimalus avaldada arvamust tulevaste kolleegide kohta – nad võivad märgata käitumisjooni, mis töövestluse ametlikumas õhkkonnas võivad märkamata jääda. Veebifirma Rhapsody viib näiteks läbi rühmavestlusi, et töötajad saaksid hinnata potentsiaalseid töökaaslasi. On olnud juhuseid, kus nad on jätnud palkamata kandidaadi, kelle CV on väga muljetavaldav, aga kes tekitab töötajates mingil põhjusel ebamugavustunnet. Kord tundus töötajatele, et kahest kandidaadist ilmselgelt võimekamal jääb vajaka emotsionaalsest intelligentsist: ta rääkis liiga palju ja näis, et ta pole suurem asi kuulaja. Nii võeti tööle teine inimene, kes osutuski väga heaks valikuks.

Ainult 11% ettevõtetest võtab töötajate värbamisel arvesse viisakust ja paljud suhtuvad sellesse vaid pealiskaudselt. Viisakusetus jätab aga reeglina jälje, mis on näha neile, kes näha tahavad. Üks haigla oleks uue radioloogi värbamisel peaaegu suure vea teinud. Tööd pakuti andekale arstile Dirkile, kellel olid teistelt arstidelt väga head soovitused ja kes töövestlusel ületas teisi pea jagu. Ühele osakonna assistendile tundus aga, et miski on korrast ära. Isiklike kontaktide võrgustiku kaudu sai ta teada, et Dirk oli endast maha jätnud hulga halvasti koheldud alluvaid. See oli teave, mis CV-st poleks kunagi välja tulnud. Osakonnajuhataja ütles Dirkile ära, lisades, et isegi kui ta tööpakkumise vastu võtab, vallandab haigla ta otsemaid ja see annaks potentsiaalsetele tööandjatele tema kohta väga halva signaali.