Eerika Vaikmäe-Koit: töötajale tuleb ausalt öelda, millega sa rahul pole

Eesti üks edukamaid naisjuhte Eerika Vaikmäe-Koit asus äsja tööle SEB Balti divisjoni äriarenduse juhina. Siin tuleb juttu nii pangandusteemadel kui ka tema juhtimispõhimõtetest. Küsis Erik Samel.

Millises seisus on praegu Eesti ettevõtted?

Päris heas seisus. Murekoht on paljude ettevõtete jaoks tööjõud, selle kättesaadavus ja hind. Paljud meie kliendid, eriti tootmisettevõtted, toovad tööjõudu väljastpoolt Eestit, sest siin ei ole lihtsalt inimesi võtta. Positiivne on see, et kui räägitakse laienemisplaanidest, siis ettevõtted otsivad selgelt võimalusi, kuidas laieneda niimoodi, et ei peaks tööjõudu juurde palkama. Ehk et investeeritakse üha rohkem automatiseerimisse, digiteerimisse, ostetakse aina keerukamaid seadmeid. Kuid ka neid seadmeid peab inimene haldama ja kasutama.

Ettevõtete investeerimisjulgus ja -valmidus on praegu madal. Kindlasti on selle põhjuseks osaliselt asjaolu, et seni laiendatud tootmismahtudel ei ole täit müügivõimsust taga ehk et ettevõtted saavad ikka veel oma mahtusid suurendada ilma, et peaksid tootmisvõimsust juurde tekitama. Aga see hakkab ennast ammendama, nii et me arvame, et tulevikus muutub investeerimine aina aktuaalsemaks. Ettevõtete majandusseis on hea, likviidsus ja kasum kasvavad. Nii ettevõtjad kui ka eraisikud on aina rohkem aru saanud sellest, et on mõistlik endale teatav tagavara soetada. Eelmisest kriisist on varsti 10 aastat möödas, aga need õppetunnid on minu arvates enamikul ettevõtjatel üpris hästi meeles. Just likviidsus on see, mis esimesena hinge kinni tõmbab. Sul võib olla kliente ja võib olla mahtusid, aga kui sul ei ole raha kontol, siis ei maksa pikaajaline ilus perspektiiv midagi.

Kuidas ettevõtted oma laenudega praegu hakkama saavad?

Majanduses on head ajad ja see paistab välja ka laenukvaliteedis. Me ei ole märganud, et võlgnevused oleks kasvanud. Võib-olla on seesama likviidsus asi, mida ettevõtetel tuleb paremini jälgida. Sageli on laienemisplaane tegevate ettevõtjate enda vaade selle kohta, kui suur on võimalik laenu võimendus, jõulisem kui pankade oma, aga see on ka loomulik. Aga laenude tasumise kultuur on tugev ja hea.

Milline on üldse praegu olukord Eesti pangandusturul?

Ma arvan, et pangandusturul on väga põnev aeg, võib-olla viimase 10 aasta kõige põnevam. Mõned pangad väljuvad jaeturult ning on ka uusi tulijaid. Kaks panka on just ühinenud. Toimub turu ümberjagamine ja see teeb pangatöö põnevaks.

Pangandus on suurte muudatuste keskel ja see on hea keskkond arenduste tegemiseks. Näiteks saab järgmisest aastast kasutada open banking’u või avatud panganduse võimalusi. See tähendab, et kliendi nõusolekul saab pank tema kontoandmeid anda välja kolmandatele osapooltele. Kui seni on pank saanud arendada oma teenuseid vaid oma andmete baasil, siis avatud pangandus võimaldab meil teha koostööprojekte näiteks klientidega, et tulla koos välja teenustega, mida kumbki meist eraldiseisvana ei saaks pakkuda. Andmete vaba liikumise võimalus peaks turule tooma uusi innovaatilisi teenuseid ning me soovime olla selle arenguhüppe eesotsas.

Kas pankadel on ka raske uusi töötajaid leida?

Pankadel on olukord võib-olla parem. Kasvõi sellepärast, et pangad asuvad linnades, kus kvalifitseeritud tööjõudu jätkub. Pangandus ei ole küll enam nii atraktiivne kui mõned head aastad tagasi, aga see on ikkagi valdkond, mis noori tõmbab. Siiski on näha, et nad tahavad hästi palju vaba tööaega, vaba töögraafikut, vabadust valida kohta, kus töötada. Aga kui kliente tuleb teenindada üheksast viieni, siis peab keegi letis seda tegema. Meil ei ole võimalik anda päris sellist vabadust kui kusagil IT-firmas. Eks see ongi panga suur ülesanne: näidata potentsiaalsetele töötajatele, et me oleme tegelikult nii väga suur IT-firma kui ka väga korralik turundus- ja müügifirma. Et meil on kõik võimalused selliste oskustega töötajate arengu jaoks olemas ja meie juures saab noor inimene eri valdkonnas karjääri teha.

Kuidas on pankades lood välistööjõuga?

Välistööjõudu tuleb juurde ja meilgi on kümmekond eri rahvusest töötajat. Kindlasti on veel olulisem aga koostöö Eesti, Läti ja Leedu vahel, kus inimesed teevad tööd virtuaalsetes projektitiimides või ühistes meeskondades.

Kas teil töötajate roteerimiskava ka on?

Me nimetame seda horisontaalseks karjääriks – see on meie jaoks väga oluline teema. Karjäär ei pea olema vertikaalne. Ma arvan, et kõik meie praegused ja eriti tulevased tippjuhid on sellised, kes on väga mitmes kohas pangas töötanud. Eriti oluline on klientidega suhtlemise kogemus ja nn tagatoavaade (nt töö riskide valdkonnas). Hästi oluline on ka rahvusvaheline kogemus: kas inimene töötab ise kusagil Eestist väljaspool või töötab ta virtuaalsetes riikidevahelistes tiimides.

Kas maatriksjuhtimine tekitab seejuures palju probleeme?

Maatriksjuhtimine on üpris paratamatu, kui tahad olla tõeliselt rahvusvaheline ettevõte, mis kasutab kahte tugevust korraga. Üks on toote know-how ja maailma parimad kogemused, mida näiteks meie panga puhul saab juba 160 aastat toiminud suuri rahvusvahelisi ettevõtteid teenindavast pangast, ning teine aspekt on kohaliku turu tundmine. Kuidas neid kahte asja parimal moel kokku panna, selle jaoks ongi maatriks. See on kindlasti keeruline struktuur nii juhtidele kui ka töötajatele. Seal on hästi oluline see, et kunagi ei saa küsida, kes on rohkem juht ja kes on vähem juht. Sellist asja ei saa olla. Need kaks juhti peavad olema võrdsed, neil on lihtsalt erinevad funktsioonid. Üks juht seab pikemaajalisi eesmärke nii töö kui töötaja jaoks, teine juht on kohapeal ja näeb, kas töötaja tuleb näiteks rõõmsa ilmega tööle või on juba kolmandat päeva järjest kurva ilmega.

Ja need rollid on nüüdseks paika loksunud?

See loksub üha rohkem paika jah. Maatriks areneb kogu aeg. Ei saa olla nii, et uusi töid tuleb töötajale kogu aeg uksest ja aknast sisse. Juhtidel peavad olema mängureeglid kokku lepitud: kes annab tööülesandeid, kes kontrollib nende täitmist, või proportsioonid: kes mida ja mis mahus teeb. Maatriksjuhtimise eripärade tundmine on väga oluline neile, kes tahavad rahvusvahelises organisatsioonis karjääri teha.

Asusite äsja SEB Baltimaade äriarendusjuhi ametikohale. Mis uues ametis ees ootab?

Lähiaja suurim ülesanne on kasutada klientide huvides ära avatud panganduse võimalused. Selleks et meil oleks võimalik koos partneritega turule tuua uusi teenuseid, peame ise muutma viise, kuidas me teeme arendusi. Peame muutuma kiiremaks ja paindlikumaks. Esimese pangana asutasime sellel aastal oma innovatsioonikeskuse, kus saame koos klientidega katsetada uut moodi mõtlemist. Suur organisatsioon ei saa enam käituda ainult nagu suur organisatsioon – peavad tekkima agiilsemad meeskonnad nii ettevõtte sees kui ka koostöö jaoks partnerite ja klientidega. Samuti tekivad meetodid, kuidas teha oma arendusi nii, et me tuleksime turule kiiremini. Pangad on olnud päris head selles, mis puudutab digiteerimist. Pangateenus ongi paljuski digitaalne teenus, aga see tuleb kõik uuele tasemele viia ja pakkuda klientidele mitmeid kanaleid. Praegu pakume videokohtumise kanalit, kus klient saab meiega rääkida arvutikaamera vahendusel ükskõik kust. Me saame ekraani jagada ja läbi viia tervikliku nõustamise ilma, et peaksime füüsiliselt kokku saama. Aga selgelt on näha, et see nõuab klientidelt alles harjumist.

Pangad ei saa kindlasti liikuda digiteerumises ja uute kanalite turule toomises kiiremini kui kliendid, aga nad peavad olema muutuste eestvedajad. Samas on meie Baltikumi kliendid tegelikult hästi uuenduslikud. Kui vaadata paljude Lääne-Euroopa pankade probleeme – kuidas seal käiakse väga palju ikka veel kontoris või kuidas teatud kliendivanuserühmi ei olegi võimalik harjutada teiste kanalitega –, siis siin on see läinud hoopis muretumalt ja kiiremini.

Nii et arvan, et mul seisab ees mitu põnevat ülesannet: innovaatilisuse arendamine, digitaliseerimine, uued kanalid klientidele ning võib-olla ka automatiseerimine ja robootika – seda ei ole veel Eesti pankades väga palju rakendatud, aga usun, et kõik töötavad selle nimel praegu.

Kas teie ametikohal on ka tulemuskaart, konkreetsed eesmärgid, mõõdikud? Või on need kõik olemas pigem teie alluvatel?

Minuga on kokku lepitud visioon aastaks 2025 – kus me tahame siis olla. Sealt hakkame siis samm-sammult tagasi tulema, et konkreetsed tegevused paika seada: mida me peame näiteks selleks aastal 2018 ära tegema. Sellest kõigest tulevad järgmistel juhtimistasemetel juba ka konkreetsed mõõdikud.

Mida üldse tähendab teie jaoks termin juhtimine?

Minu jaoks tähendab juhtimine kolme asja. Esiteks kokkuleppimist, kuhu me läheme, kuhu me tahame välja jõuda, ja selle kommunikeerimist. Teiseks meeskonna kokkupanekut, kes seda kõike teeb; selle toetamist, julgustamist ja niisuguse keskkonna loomist, mis on ühelt poolt turvaline ja teisalt nõudlik. Kolmandaks julgust otsuseid teha.

Kas see kokkuvõte erineb sellest, mida te siis arvasite, kui juhina alustasite?

Jah, arvan, et üsna palju. Üks asi, millest ma alustava juhina üldse ei mõelnud, on ikkagi see, kuhu me läheme või mida me teeme ehk pikem vaade. Alguses toimus pigem taktikaline ja igapäevane juhtimine: et meile peab kõigile siin meeldima; et me peame teadma, mida me teeme, ja meil peavad tulemused olema. Aga kuidas see seostub pikema ja suurema pildiga, seda vajadust mul alguses ei olnud. Olen juhiks olemise käigus aru saanud, et kui oleme kord eesmärgid kokku leppinud, siis on iga vaidlust ja olukorda palju lihtsam lahendada, vaadates korra, kuidas see, mille üle me praegu arutame, on seotud sellega, kus me tahame olla.

Kas kokkulepetest jääb reeglina kirjalik jälg maha?

Kirjalikke otsuseid on parem kommunikeerida, aga on päris palju asju, mida pole vaja kirja panna. Suur osa on organisatsioonikultuuril ja suulistel kokkulepetel. Näiteks rakendame tegevuspõhist kontorit. Ühel hetkel saime aru, et meil on vaja mingeid omavahelisi kokkuleppeid selleks, et kõigil oleks sellises kontoris hea olla. On oluline, et meeskonnal tekiks endal vajadus kokkulepete järele, aga teiselt poolt peab seda protsessi kindlasti suunama. Kui kõik tunnetavad, et kokkulepet oleks vaja, aga ei algata seda, siis jääb see lihtsalt selliseks sõnastamata rahulolematuseks, mis võib ühel hetkel plahvatada. Tiimid arutavad kõigepealt probleemi omavahel ja seejärel kõik koos. Kõik peavad tundma, et nad on saanud anda oma sisendi ja neid ei ole kõrvale jäetud.

Kuidas pangas muudatuste tegemine õnnestub?

Ma arvan, et kui küsida juhtidelt, siis nende meelest pole meil muudatusi liiga tihti ja kui on, siis on need väga hästi ette valmistatud. Ja kui seda küsida töötajatelt, siis neile tundub, et kogu aeg midagi muutub ja muudatused pole eriti hästi läbi mõeldud ega kommunikeeritud. Tõde on ilmselt kusagil vahepeal. Hea oleks, kui muudatusi saaks teha evolutsioonina, mitte revolutsioonina, ning selle jaoks on väga oluline, et meil on silme eest siht, kuhu me minna tahame. Muidu võib see ringiratast liikumiseks minna. Pean väga oluliseks, et võimalikult vara kaardistatakse ära kõik huvitatud osapooled, kellele muudatus on oluline. Kusjuures neid osapooli on alati rohkem, kui juht esialgu arvab. Vahepeal peavad olema ka stabiilsuse perioodid.

Kuidas teha nii, et muudatused õnnestuks, või saada aru, et kavandatud muudatus pole üldse otstarbekas?

Võib-olla kehtib siin sama põhimõte nagu üldisel arendustegevusel või innovatsioonil – fail fast (kuku kiiresti läbi). Siin peavad olema vaheetapid, et kiiresti aru saada, kui asi hakkab viltu minema. Ühelt poolt on väga oluline muudatus hoolikalt ette valmistada, aga väga vale oleks seejärel nui neljaks see ellu viia. Igal juhil võiks olla oma nn punased lipud, mille järgi ta saab aru muudatuse ebaõnnestumisest. Minu jaoks on punaseks lipuks mõni konkreetne kolleeg: kui see inimene ütleb, et asjad ei lähe hästi, siis olen mures.

Kui suur osa on kõhutundel teie otsuste juures?

Ma otsustan väga sageli kõhutunde pealt. Numbrid on olulised, aga mind käivitab peamiselt inimestega rääkimine. Ja selle käigus on kõhutunne tähtsam kui numbrid. Ma ei kujuta ette, et vaatan numbreid ja siis ainult nende peale vaadates ütlen, mis saab. See tunne peab olema tekkinud juba enne numbrite vaatamist.

Mida peate oma edulooks?

Ma arvan, et mu suuremad edulood on seotud meeskondadega, nende tekitamise ja innustamisega. Kui juhid näiteks müügiorganisatsiooni, siis üks võimalus eesmärke seada on võtta järgmise aasta eesmärgid, jagada need tükkideks ja öelda igaühele, et see on teie tükk ja tehtagu. Aga mulle meeldib, kui ma saan arendada endale sellise meeskonna, kus on piisavalt turvaline, aga ka nõudlik keskkond, et alt üles eesmärkide saavutamisel kokku tulev number on suurem, kui sa oleks ülevalt alla neid numbreid n-ö kurgust alla surunud inimestele või üksustele.

Õnnestumine on ka see, kui saan kelleltki tagasisidet, et olen tema elu kuidagi paremuse suunas mõjutanud, pannud ta teistmoodi asjadele mõtlema.

Kõik asjad ei õnnestu. Kas võite välja tuua mõne õppetunni?

Õppetund juhina on see, kui saad aru, et oled ise või keegi su meeskonnas on vales kohas. Pead aru saama, kas töö, mida sa parajasti teed, innustab ja motiveerib sind ja kas sa oled õige inimene seda tööd tegema. See on egolaks natuke, aga teisest küljest on see asi, millest ongi õppida. Miks ma arvasin, et see on minu jaoks õige töö, ja miks arvan praegu, et ei ole? Samuti jäävad meelde need rasked hetked, kui vaatan oma meeskonda ja saan aru, et keegi on valel kohal.

Kas annate sellistele töötajatele teise võimaluse?

Mina usun tagasisidesse, avameelsesse rääkimisse. Töötajale tuleb ausalt öelda, millega sa rahul pole. Ausus peab olema nii edasi antud, et sa ei tee inimesele tarbetult haiget. See, kas ta saab teise võimaluse, sõltub väga palju tema hoiakutest ja suhtumisest. Mõnikord on töötajal sobivus ametikohal töötamiseks olemas, aga tal on n-ö pime nurk – ta ei näe ennast või seda, kuidas tema tegevused teisi mõjutavad. Siin saab juht hästi palju korrigeerida. Inimesed võivad oma töös mingisuguseid aspekte üle mängida, arvates näiteks, et nad peavad oma ametikohal olema karmikäelised kõvad liidrid. Siis aitab see, kui talle öelda, et „sa ei pea selline olema; ole see, kes sa oled, ning inimesed järgivad sind“.

Milline peaks juhi käitumisstiil olema? Mõnikord öeldakse, et juht peaks olema inimestele ebamugav. Kindlasti mitte ebameeldiv, aga just ebamugav. Olete sellega nõus?

Minu meelest ei saa juht olla üleni ebamugav. Nõudlikkuse pool peab kindlasti olema. Ta peab looma sellise keskkonna, kus töötaja tahab avaneda ja endast rohkem anda. Kui tal on kogu aeg, kaheksa tundi päevas kivi kinga sees, siis ta kindlasti ei naudi tööl olemist. Küll peaks juht olema selline, kes natuke rohkem lükkab, natuke rohkem torgib ja suunab laiemalt vaatama.

Millistest põhimõtetest lähtute meeskonna ehitamisel?

Meeskonnas peavad kindlasti olema hästi erinevad inimesed ja neid ei tohi valida selle järgi, keda oleks kõige mugavam juhtida. Kui me rääkisime sellest, et juht peab olema ebamugav, siis tegelikult alluvad peavad samuti natuke ebamugavad olema, nii juhi kui ka teiste tiimiliikmete jaoks. Meeskonnaliikmed peavad üksteist väga hästi tundma. Selleks tuleb meeskond panna teadlikult sellisesse olukorda, kus juht ei hakka kohe potentsiaalseid konflikte ja pingeid alla suruma. Ei ole nii, et ülemus peab kõik kohe ära otsustama ja siis oma otsuse teistele ette söötma. Natuke peab laskma meeskonnal olla sellises perioodis, kus kõik on ärevil ja käivad ümber probleemi, otsides sellele lahendust.

Teine põhimõte on see, et kõik mu alluvad peavad olemas minust targemad ja paremad. Muidu ei ole mõtet neid võtta.

Ja siis tuleb seda tiimi teadlikult arendada.