Emöke Sogenbits: julgen rääkida visioonist, kui ehitusprojektigi veel pole

Hanza Mechanicsi Tartu tehast jõuliselt moderniseeriv Emöke Sogenbits tahab vastavalt selgele visioonile muuta oma inimeste elu, ärgitada neid loomingulisusele ja viia ettevõtte kasuminumbrid seniste töövõtete pea peale pööramisega kasvule. Kirjutab Katre Tatrik.

Head isu! Приятного аппетита!” tervitab temperamentne ja oma kõnes muidu väga palju ingliskeelseid väljendeid ja mugandusi armastav Eesti-Ungari juurtega Emöke Sogenbits Hanza tehases jõululõunale suunduvaid töölisi.

Seda, 40 miljoni eurose käibega tehast ja peenmehhaanika osakonda, juhib ta alates 2015. aasta septembrist.

Hanza Grupi tootmine on Eestis jagunenud viie koha vahel – raskemetalli tootmine Narvas, lehtmetall Arukülas ja Vahil, kaablitehas ühel ning masintöötlus ja lõppkooste teisel pool Puiestee tänavat Tartus. Taaralinna tehase töötajad nimetavad Emöket Emakeseks, kuid väsimatult ringi sähmiv juhataja tunnistab, et praegu on tema perekonnanimeks mõneti ähvardavalt kõlav Transformatsioon.

Kui toimuvad suured muutused, siis inimesed kipuvad endasse kapselduma ja hirmu tundma. Kuidas teil uues ametis läheb?

Tegelikult on meie muudatused positiivsed – meil on mitu uut ja suure perspektiiviga klienti ja oleme väga kindlad oma kasvu üle tulevikus. Aastal 2015 kasvas meie käive umbes 5,5 protsenti, kuid lootused käibekasvule käesoleval aastal on tunduvalt suuremad. Minu uues ametis ongi kõige suurem väljakutse need kasvu- ja tulemusena ka kasuminumbrid tõeks teha. Ning ma olen enam kui veendunud, et me selle nimel tööd ka teeme. See ei ole kerge, siin on palju higi, verd ja ka pisaraid. Kuid samas – tulemused on need, mis asja mõtet näitavad!

Tulite Tartusse Tallinnast, kus teil oli viimase peal töökoht. Töötasite FLIR-i tuttuues tehases ülemaailmse kaubahaldurina, otsest kasumi-kahjumi vastutust teil ei olnud. Mis teid Tartu Hanzasse tõi?

See siin on ju tehas! Tehas, millel on pikk kogemus ja 400 töötajat. Ma tahaksin sellest luua tehase, mis baseerub Industry 4.0 põhimõttel. See ei tähenda, et siin töötaksid ainult robotid ja inimesi ei oleks enam vaja. Ma ei mõtle lihtsalt majast ja pinkidest, ma tahaksin ehitada „All you need is one”-tehase, nagu on kirjas Hanza logol, sest me ei müü tootmist, vaid lisandväärtust ja lahendust.

Näiteks praegu teeme ühele kliendile beebimonitore, mida kasutavad suured haiglad, kui nad analüüsivad vastsündinute kannast võetud esimesi verepiisku. Kunagi pakkusime klientidele lehtmetallist uksedetaile, täna teeme ukse lõpuni valmis. Varsti hakkame loodetavasti neid samu monitore ka ise kokku panema.

See vajab suuri muutusi tootmisprotsessis. Kuidas inimesed sellega kohanevad?

Eks inimesed on ikka teatud mõttes ärevuses. Neile tuleb ausalt öelda, et enam samamoodi edasi minna ei saa – peame muutuma, et ellu jääda. Olla niisuguse tehase juht, tähendab minu jaoks eelkõige vastutust. Aeg-ajalt peame riskima ka sellega, et kes kaasa ei tule, sellel ei ole siin kohta. Juhi roll on minu jaoks sama nagu Ameerikas politseiautode uste peale on kirjutatud: „serve and protect” (ingl k teeni ja kaitse – toim). Ma teenin oma inimesi, sest minu inimesed saavad minuta ilmselt väga hästi hakkama, aga mina nendeta hakkama ei saa. See on ka põhjus, miks ma selle koha vastu võtsin. Ma võtsin vastutuse selle tehase moderniseerimise ja kaasajastamise eest.

Täna on siin majas üksteist külalist viiest erinevast riigist, aga töötajad on enamasti siiski kohalikud.

Jah, aga me oleme EAS-iga rääkinud juba meetmest, mis aitab sisse tuua välisspetsialiste. Paraku on Tartus täna liiga vähe väliskogemusega selle ala asjatundjaid. Spetsialistid, kellel on maailmakogemus ja n-ö värske silm asjade parandamiseks, on alati teretulnud.

Juhtisite pikki aastaid Elvas Enicsi tehast, seal oli teil 700 töölist.

Ja käive oli 60 ning hiljem üle 80 miljoni.

Kolme aastaga kasvatasite käivet ligi 50 protsenti. Kuidas te seda tegite?

Selleks oli eeldus olemas. Takistus oli ruumipuudus. Meie tehas oli umbselt täis. Seal tuli mängu minu rahvusvaheline kogemus – ma olin aastaid välismaal töötanud hoopis teistsugustes tehastes ja me pöörasime ka Elva tootmise selles mõttes täiesti pahupidi. Lean manufacturing ehk timmitud tootmine oli meie jaoks ülioluline, et ellu jääda, sest 60 miljoni eurone käive ei katnud enam meie püsikulusid ära. Just täna rääkisin meie koristajaga kõndimisest ja sammudest. Üks tema tuttav kokk pani endale tööl sammulugeja külge. See näitab, et ainult pliidi juures kõndides saab ta õhtuks 10 000 sammu. Meie mõistes on see raiskamine. Tehases peaksid töötajad tegema oma tööd, mitte jooksma materjalidega ühest kohast teise.

Efektiivsuse defitsiit on Eesti tehastes üpris tavaline. Sellise tööstuse püsimajäämiseks on kaks võtmesõna: esimene on efektiivsus ja teine kõlab eesti keeles halvasti, aga inglise keeles on see agility (eesti keeles agiilsus – toim). See tähendab, et sa reageerid muutustele tohutu kiirusega. Otsused tuleb langetada ülikiiresti ja kui otsus on langetatud, tuleb selle järgi ka tegutseda.

Mis teid selle töö juures köidab?

See on võimalus midagi muuta. Võimalus muuta nende inimeste elu, kes siin töötavad, tuua Tartusse rohkem töökohti ja kogemusi. Kui firma on rohkem tuntud ja selle maine on parem, kui inimesed teavad, et see on hea ettevõte, kus nad töötavad… Siis on meil hea firma. Meil on plaanid ja meil on perspektiivid. See on see, mille nimel ma tööd teen. Hiljuti korraldas Eesti Masinatööstuse Liit konverentsi, kus tuli juttu, et inimesed lähevad töölt ära. Tegelikult oleneb kõik sellest, kuidas sa oma firma visiooni müüd. Tüüpiline on see, et kui tehas juba püsti on, teeme avamispeo ja mõni ajaleht trükib selle uudise võib-olla ka ära. Mina julgen rääkida visioonist juba siis, kui mul ei ole projekti ega maatükkigi, millele ehitada. Ma „müün“ visiooni: jah, me tahame, et meil oleks kolme aasta pärast uus tehas; jah, me tahame, et meil oleks rohkem kliente; jah, me tahame teha keerulisemaid tooteid. See lööb ka töötajatel selja sirgu – ma ei olegi siin mingi suvaline õlinina, vaid ka minul on väärtus!

Mida te oma töötajate juures kõige rohkem hindate?

Eelkõige hindan lojaalsust, samas oskust muutustega kaasas käia ning loomingulist mõtlemist – kuidas teha asju paremini! Ja silmad peavad särama, sest kõike muud saab inimesele õpetada. Keegi tark on öelnud: tööandja asi ei ole inimesi motiveerida, tuleb leida motiveeritud inimesed ja neid inspireerida. Kui inimene tunnetab tulevikku, siis ta ei lähe ära. Inimesed lähevad ära, kui neil on ees ületamatu sein või pea kohal klaasist lagi. Kui sa oskad neile müüa perspektiivi, pakkuda väljakutseid ja anda võimalusi arenemiseks, nad jäävad. Minu kindel usk ja veendumus on, et tehas on hea siis, kui toodete kvaliteet ja tarnetäpsus on korras, tehases töötavad head inimesed, kellega on hea koostööd teha – siis on ka klientidelt tellimusi juurde tulemas.

Tegelikult õppisite Tartu Ülikoolis vene filoloogiat, tegite karjääri riigikohtu kantseleis. Kuidas sattusite tööstuse juurde ja olete valdkonnas, mida 80 protsendil juhtudest juhivad mehed, nii kaugele jõudnud?

Sattusin tööstuse juurde täiesti juhuslikult. Kui läksin tolleaegsesse suurde allhankefirmasse Elcoteqi mehhaanika ostjaks, ei teinud ma vahet poldil ja mutril. Kui olin ostjana kolm nädalat töötanud, pakuti mulle kohta, millele alguses kandideerisin ja kuhu mind esialgu vastu ei võetud. Olin selle ajaga aru saanud, et just ostja töö on see, mis sobib täielikult minu iseloomu ja olemusega. Sealt hakkas see asi edasi liikuma: sain ostjast ostujuhiks ja siis juba tarneahela juhiks ja nii ta läks. Praeguseks olen ma veidi üle kümne aastaga koolitanud üle 250 ostja – ostukoolituses on see päris kõva sõna. Usun, et minu jõudmises siia, kus ma praegu olen, ongi määravat rolli mänginud see, et olen aastaid Eestist eemal töötanud, õppinud palju kogemustest nii Euroopas, Hiinas kui ka USA-s ning üritanud neid kogemusi ka siin Eestis rakendada. Kuna töötame ju rahvusvahelises keskkonnas, mängib edus määratu suurt rolli ka suhtlusvõrgustik. Usun, et üks põhjus, miks mind Hanza Gruppi palgati, on see „viis kilo visiitkaarte”, mis mulle aastate jooksul on kogunenud.

Ja kas olete juba tüdinenud selgitamast, kuidas olete naisena suutnud end ses mehises valdkonnas ikkagi kehtestada ja tippu jõuda?

Vahel võib naisel end nn meestemaailmas tõesti keeruline kehtestada olla, kuid eelkõige peaksime ikkagi rõhutama ametit, mitte sugu – näiteks mitte naisteadlased ja naisjuhid, vaid teadlased ja juhid! Pankuritega rahast rääkides ei mõtle ju keegi, kas see on mees- või naispankur. Ma tahaksin innustada naisi olema julged ja näitama oma oskusi ja kogemusi ning tulema välja sellest kapslist, et „oh mis nüüd mina…“. Väga harva tuuakse asju kandikul kätte, ikka ise peab samuti võimalustest kinni haarama. Õnneks on mul igas eluetapis leidunud mentor, kes annab head nõu ja õpetab. Palju on abi ka raamatutest – minu lemmikud on Jack Welch ja Richard Branson. Samuti seminarid ja koolitused – isegi kui sa kuuled, et oled asju vaistlikult õigesti teinud, annab see palju jõudu ja indu juurde, rääkimata suhtlemisest teiste sama eriala esindajatega, kellel on enamasti samalaadsed mured ja rõõmud. Nii on ka Eesti puhul – innovatsioon ja start-up on tulevikuperspektiiv, kuid samas ei tohi unustada meie oma tööstust, mis annab tööd tuhandetele inimestele. Jätkusuutlikkus on ülioluline ning see nõuab aeg-ajalt ka riigi ja erinevate arengufondide abi, lihtsalt tuleb prioriteedid paika panna! Ja ma usun, et nende ära kuulamine, kes sel alal igapäevaselt tegutsevad, annab tulemuse suhteliselt kiiresti

***

CV
Emöke Sogenbits

(sünd 1962)

• HANZA group, HANZA Light Mechanics Division, president (2015 – … )
• FLIR Systems AB, globaalne kategooriajuht (2014–2015)
• éolane Tallinn AS, tarneahela juht (2013–2014)
• Enics Eesti AS, tegevjuht (2007–2013) Solectron Hungary Electronics Kft, väärtusahela juht (2004–2007)
• Elcoteq, tarneahela juht (1999–2004)

Artikkel ilmus veebruaris 2016.