Erkki Raasuke: LHV hästi järele proovitud salarelv

LHV pole enam ammu Rain Lõhmuse ja Andres Viisemanni väike investeerimisühing, vaid 300 töötajaga pangagrupp, mille klientide arv ületas tänavu 100 000 piiri. Üks mees, kes LHV katlasse täie jõuga sütt viskab, on Eesti kõige kõvema karjääriga pankur Erkki Raasuke (45), ehkki ta oma tagasihoidlikkuses seda eitab. See oli Rain Lõhmusel väga kaval samm.

Kui Erkki Raasuke 2011. aastal Swedbankist lahkus, ütles vana kolleeg Rain Lõhmus talle kohe: nüüd on aeg tulla LHV-sse! Ent asjad ei käinud nii lihtsalt – vahepeal kogu Swedbanki finantsdirektorina töötanud mees pidi ootama, kuni poolteiseaastane panganduses töötamise keeld läbi sai. 2013. aastal oli see hetk käes ning Raasukesest sai LHV pangandusgrupi tegevjuht. Sellest ajast on LHV-le veel üks käik sisse lükatud: pangagrupp jõudis kasumisse ning läks börsile, LHV panga klientide arv ületas hiljuti 100 000 piiri ning tagatipuks pälvis Erkki Raasuke tänavu Eesti parima juhi tiitli. Erkkiga rääkis Urve Vilk.

Miks taas pangandus, ehkki vahepeal tegutsesid ka maanteede ehituse ja lennunduse alal?

Põhjus on pragmaatiline. Selliseid multitalente, kes liiguvad ühest valdkonnast teise, olles kõikjal suurepärased, on vähe. Kui siseneksin ettevõtlusse, mida ma ei tunne, või valdkonda, kus kõik teised on juba 20 aastat tegutsenud, siis poleks mul šanssigi. Finants on valdkond, mida ma tänaseks juba päris hästi tean. Saan siin midagi pakkuda ja LHV on üks ägedamatest kohtadest, kus sel alal tegutseda.

Miks just LHV?

Olles näinud lähedalt mitmeid katkiseid ettevõtteid, ei tahtnud ma töötada sellises keskkonnas, kus inimesed areneda ei soovi. Kui inimesed teevad otsuse, et ei taha edasi minna, pole ma kuigi hea motiveerija. Minu elutööks pole panna inimesi, kes kiiremini edasi liikuda ei taha, arenema. LHV on organisatsioon, mis tahab kiiresti edasi liikuda ja areneda.

Miks on minu jaoks LHV-s töötamine äge? Selle taga on absoluutne tegevusvabadus. Me pole korporatiivse strateegia killuke, vaid kui otsustame, et on mõistlik midagi teha, siis viime selle ka ellu – me ei pea ootama või liiga palju tõestama. Lisaks on LHV-s loomisest peale tunnetatav tugev taganttuul – tunda on nii klientide kui laiema avalikkuse heatahtlikkust. Väga paljud inimesed, kellega meil otsest sidet pole, tahavad, et meil hästi läheks. Andsime mõnda aega tagasi teada 100 000. kliendist. Arvestades, et tööealise elanikkonna suurus on üle 600 000, on see väga korralik number.

Me ei pea võitlema koha eest, pigem ei tohi me oma positiivset ja head mainet ära rikkuda. Aga see on isegi veidi hirmutav, et ootused ja positiivsus on nii suur: vahel tekib küsimus, kas me saame sellega hakkama.

Ehitasid 15 aastat praegust Swedbanki üles. Kas déjà vu tunnet ei teki?

Siiski ei. Rollid, situatsioon ja ajastus on erinevad. Aga kui me teeme sammu mõne eksimuse suunas, mida olen oma elus juba kunagi teinud, tekib kirgastumise tunne: see kõik on juba olnud, tean, kuhu see viib. Seda võib muidugi déjà vu’ks pidada. Samas on mõned vead ka sellised, mis tulebki teist ja isegi kolmandat korda läbi teha, kuna neist pole võimalik üle hüpata.

Asjade hästi tegemiseks ja lõppkokkuvõttes õnnestumiseks on lõpmatu arv mooduseid. Asjade kihva keeramiseks aga on palju vähem võimalusi. Kui asjad lähevad halvasti, on sel muster reeglina alati sarnane. Varasema edu pealt ei saa edu luua – seda tuleb alati uuesti leiutada –, küll aga saab tänu kunagistele ebaõnnestumistele uusi eksimusi ära hoida.

Paraku on seda teadmist mõnikord üllatavalt keeruline meeskonnale maha müüa. Õnneks olen piisavalt vana ja torisev, nii et kui heaga ei saa müüdud, panen käe või jala ette. See on minu kui juhi väike ebaõnnestumine, kui pean võtma tööriistakastist kõvema tööriista. Aga ma ei saa lihtsalt minema jalutada ja lubada vead sisse. Minu ülesanne on rääkida, miks mõni asi võib valesti minna. Kõik ei pruugi sellega nõus olla, aga me ei saa lubada, et teeksime vigu ja kordaksime eksimusi, mida on juba tehtud. See poleks areng.

Kunagise majanduse kroonijuveeli Hansapanga maine käib ka sinuga kaasas?

Tõsi, LHV on kunagise Hansapanga tegijate teine tulemine. (Rain Lõhmuse kõrval on LHV juhtimisse kaasatud ka kunagised hansapankurid Tiina Mõis, Heldur Meerits ja Andres Viisemann – toim.)

Oleks vale öelda, et sel kõigel oma mõju pole – Hansapanga lugu on ju nüüdisaegse Eesti kõige edukama ettevõtte lugu. Vaatan siiamaani uhkusega praegust Swedbanki, mis on üle Baltikumi tugev finantsinstitutsioon, tehes oma asja väga hästi. Sealt saadud hoiakud ja väärtushinnangud saab kaasa võtta ja uuesti rakendada. Näiteks selliseid nagu loovus, kaasamine, teiste arvamuse austamine ning see, et hea töö saab hästi tasustatud. Me ei tee Hansapanga koopiat, aga meil on võimalus asju proovida ja publik on katsetuste suhtes heasoovlik.

Oled töötanud juhina vägagi erinevates valdkondades ja tasandeil. Mida pead juhtimise juures kõige tähtsamaks?

Juhtimine LHV-s ei ole minu jaoks oma pärandi kasvatamine, vaid see on meeskonna teenimine. Inimesed tõlgendavad juhi ametit sageli valesti – seda võetakse tasu või privileegina. Ent see on, vastupidi, hoopis kohustus. Sellist teadmist mul endal paraku 25 aastat tagasi noore juhina polnud.

Ma ei võta positsiooni, justkui oleksin kompetentne õpetama, kuidas peab juhtima. PARE, Tööandjate Keskliidu, Äripäeva, Postimehe ühine programm, kus antakse igal aastal välja Eesti parima juhi tiitel, ei ole auhind, vaid päris nutikas viis hoida juhtimise kvaliteedi teemat päevakorras. Olen saadik ja juhtimisest räägime täna just sel põhjusel.

Juhtimine pole juhile antud privileeg oma võimu teostamiseks või enda positsioneerimiseks, vaid see on roll, mis tahab täitmist, eeldades seejuures heas mõttes meeskonna teenimist. Juht ei saa olla vaakumis, tema edu või ebaedu sõltub meeskonnast, kellest igaüks on sinust kui juhist oma valdkonnas paremad. Juhina on sul neid rohkem vaja kui neil sind. See ei tähenda, et juht peaks selle pärast katki minema või oma tööd ja otsuseid mitte tegema. Aga see paneb perspektiivid paika.

Millistest vigadest oled juhiametis enim õppinud?

Dünaamilises keskkonnas tähendab meeskonna loomine seda, et seal on vaja teha aeg-ajalt vahetusi: kui toimub uute meeskonnaliikmete värbamine, peab toimuma ka vanade väljaarvamine. Paraku on mul mõned episoodid, kus vahetused said tehtud liialt rabistades ja haiget tehes – oleks olnud paremaid ja inimlikumaid viise. Ütlen veel kord: see ei tähenda sugugi seda, et juht peaks otsustamisel kõhklema. Aga neid vahetusi oleks saanud ja pidanud tegema professionaalsemalt. Olen teinud liialt haiget ja õppinud läbi kogemuse.

Teiseks olen õppinud, et asjadest arusaamine ja neist rääkimine ei tähenda nende elluviimist. Seda eriti suures organisatsioonis. Plaani on vaja, et suunda teada, aga võib juhtuda, et organisatsiooni inerts on nii suur, et elluviimine jääb aeglaseks ning kõhklevaks. Sellel on kõrge hind. Seetõttu sa ei saa juhina delegeerida otsuste tegemist väga laia gruppi, sest see halvab edasimineku.

Samas muutused on paratamatud. Tuues paralleeliks neli aastaaega, usun, et edasimineku toimumiseks peavad muutused toimuma ka inimeste töises elus. Kui valdkond kasvab kiiresti, siis tahes või tahtmata toimub mugavdumine ning koos sellega energia ning kiiruse langus. Seetõttu olen ma seisukohal, et nii iga seitsme aasta tagant oleks töises elus vaja muutust – enamik inimesi võidab sellest. Kui teha sama asja 30–40 aastat, kipub inimene olema kriitilisem ja samas nägema vähem oma rolli edasiviijana.

***

KES ON KES:
Erkki Raasuke

Tema esimene juhiroll oli olla Tallinna 21. kooli korvpallimeeskonna kapten, aga seda ta oma sõnutsi tol ajal ei teadvustanud. Pärast kooli teenis ta raha, vedades oma koduasulas SahaLool autojuhina burgeriputkasse toiduaineid laiali. Kui tuli hakata ühe kioski tegevuse eest vastutama, elas üle ka esimese juhtimiskonflikti, kutsudes korrale tädid, kes putkat õigel ajal lahti ei teinud. Tädid ei tahtnud tookord väga alluda ja Erkki tahtis tagasi autojuhiks. Ülemus ei lasknud ning kaks aastat tööd burgeriketis jätkus Erkkil autojuht-kaubandusjuhina.

Edasi oli ta müüja Statoilis ning ametnik BaltiAmeerika pangas.

Järgnes juba Hansapank/Swedbank aastail 1994–2011, neist viimased kaks aastat kogu Swedbanki grupi finantsdirektorina. Juhtkonnavahetuse tõttu jäi sellest ametist ilma ning otsustas Eestisse naasta. Panganduses töötamise keelu ajal oli maanteeameti peadirektori kohusetäitja ning Estonian Airi nõukogu esimehena saatis meie lennufirma viimse teekonna suunas. Kui enne Rootsi minekut oleks temalt küsitud, kas ühte panka on veel Eestisse juurde vaja, oleks ta öelnud kindlalt ei. Ent 2013. aasta sügisest on Erkki Raasuke LHV grupi (mis hõlmab nii panka kui varahaldusfirmat) juhatuse esimees. Ning aastal 2016 ütleb ta nõnda: „Kui teed asja hästi, on ka sellises keskkonnas, kus toimetamine pole lihtne, ikkagi ruumi.“

***

Erkki Raasuke – avaliku sektori korralekutsuja

Juba mitu aastat on Erkki Raasuke avalikus sektoris valitseva kesise juhtimiskvaliteedi suhtes päris kriitiline olnud. „Meil on avaliku ja erasektori vaheline mobiilsus suhteliselt madal. See on nii tegelikult paljudes riikides, aga mobiilsust püütakse suurendada,“ räägib ta. „Ma ei arva, et ministeeriumi peaks vedama inimene, kes pole kunagi kliente teenindanud ega pidanud toodet valmis tegema – baaskontseptsioon, kuidas tuleb raha ja kes on klient, on äärmiselt oluline,“ toob ta näiteks.

Elluviimise võimekus võiks olla tema sõnul parem. Lisaks tundub talle avalik sektor liialt suletud maailmana. „Otsustajate jaoks on maailm liiga üheülbaline ja ei hoomata, millised ollakse võrreldes erasektoriga või rahvusvaheliste teenustega.”

Eesti Ekspressi augustikuises interjuus ütleb ta otse välja oma arvamuse valitsuses kasutatavast juhtimisstiilist: „Miks te igapäevaselt purelete? Miks te olete võimetud asju ellu viima? Miks on nii, et kui te ühel päeval lepite kokku, siis teisel päeval kokkulepe enam ei kehti? Kuidas jäävad asjad lohisema; kuidas me ei suuda panna nelja praami saarte ja mandri vahel liikuma? Muidugi ei saa peaminister vastutada kõikide ministrite käitumise eest, aga meeskonna juhina lasub meeskonna hea või halb tulemus tema õlgadel.“

***

NOPPEID MEEDIAST

Intervjuust Directorile, kui Erkki Raasuke oli viis kuud töötanud Stockholmis Swedbanki peakontoris

Ma ei oska isegi öelda, milline mu elu väljaspool Swedbanki välja näeb

Kas oled ka endalt küsinud, mis sinust saab, kui Rootsi-karjäär mingil põhjusel lõpeb või katkeb?

Ma arvan, et seda küsimust ei ole vaja endalt küsida. Olen olnud Hansapangas ja Swedbankis üle 15 aasta ja ma ei oska isegi sõnastada, missugune teistmoodi elu välja näeb. Seega ei ole mõtet spekuleerida – kui aeg käes, eks siis mõtlen.

Kui juba ühe asjaliku töö vastu võtad, siis ikka selle mõttega, et teed seda vähemalt kolm kuni viis aastat, kui tõesti midagi väga ootamatut ei juhtu. Ja näiteks selle aastaga on keskkond nii palju muutunud, et mõttetu on nendesse teemadesse praegu süüvida. Nii et küsi kolme või viie aasta pärast uuesti.

Aga kokkuvõttes on sinu kogemus Stockholmis igal juhul julgustav…

Võin öelda küll, et mul puudub negatiivne või kõhklev kogemus, mille eest peaks kedagi hoiatama. Aga rõhutan veel kord, et olude kokkusattumisel on sisseelamine olnud väga mugav ja kiire, mõnel teisel juhul võib see olla palju hüplikum.

Üks mu hea sõber elab ja töötab Londonis, teine Jaapanis. Oleme arutanud, et kui muudkui töötad, nina maas, siis umbes pool aastat pärast uude kohta minekut saabub madalpunkt. Siis küsid endalt, miks ma siia tulin, mida ma siin teen. Mul on vedanud, sest ma ei jõudnud siin üksi üle nelja kuu olla ja perega koos sellisesse punkti ei jõuagi. Ütlen julgustuseks teistele, et perele on see positiivne seiklus. Ei julge küll oma kogemust üldistada, aga võin öelda, et see tugevdab peret. Me pole ammu nii paljusid asju koos teinud nagu nüüd.

Director, oktoober 2009

***

Intervjuust Äripäevale, kui Erkki Raasuke oli saanud Eesti parima juhi tiitli.

Kuidas mõõta juhti?

See, kes juhi toolile istub, on üllatavalt tihti juhusepõhine. Kuidas mina sain Balti panganduse juhiks pärast Indrek Neivelti lahkumist, oli samuti äärmiselt juhusepõhine. Täiesti ootamatu, keegi polnud niipidi mõelnud. Pead lihtsalt olema olemas, sul peavad olema baasoskused, ülejäänud on juhuses kinni.

Hea juht kui selline – sellist asja ei eksisteeri, seda saab hinnata ainult läbi meeskonnatöö õnnestumise. Pikas ajahorisondis vaadates, kuidas juht on äri suutnud kasvatada. Kas on palju õnnelikke kliente, kas on rahulolevad omanikud. Kindlasti tuleb vaadata pikemalt kui 5-aastane ajaperiood. Aga tõsi on see, et tänapäevases maailmas tippjuhi positsiooni hoidmine väga harva küündib 10 aastani. See jääb pigem 4–7 aasta vahele, ja siis ongi võib-olla järgmise inimese kord.

Mida otsid, kui töötajat värbad?

Vaatan nelja asja.

Esiteks, kas inimene on nutikas, kas ta on võimeline probleeme lahendama, kas tal on huvi ja uudishimu, et üldse asjadesse süüvida?

Teiseks, kas ta on olemuslikult aus. Küsimus ei ole mitte ainult moraalses aspektis, vaid ausus aitab ka asju kiiremini teha. Ja lihtsamalt.

Kolmandaks, kas ta on kõva tööinimene

Neljandaks – ja see pole sugugi kõige vähem tähtis –, kas see inimene on võimeline meeskonnas toimetama. Inimene võib olla nutikas, aus, kõva töötaja, aga kui ta on vilets meeskonnamängija, pole eelnevast tolku.

Kui linnukesed on nüüd kõigis neljas lahtris olemas, siis see on hea algus edasiminemiseks.

Mida teed hommikul esimese asjana?

Hommikuvõimlemist. See harjumus ei ole minuga kogu elu kaasas käinud, olen seda isegi vihanud väiksena. Aga kui pangas olid rasked ajad, aega sportimiseks ei jätkunud, siis hakkasin hommikuti 1–2 harjutusega peale. Nüüd on see kujunenud rutiiniks. 30 minutit võimlemist, sellega saan ennast käima, nii algab mul iga päev. Enne magama minekut lahendan sudokut.

Äripäev eetris, mai 2016