Ettevõte ilma ülemusteta

Ettevõtted püüdlevad ikka üha suurema efektiivsuse poole. Seda võimaldab hästi holakraatia või teal’i printsiip, mille alusel saab tööd struktureerida ilma keskastme juhtideta. Millega tegu, sellest räägib Roofit.solari tootearenduse spetsialist Adam Erki Enok. „Hindan pärast poolt aastat ettevõttes töötamist siinset head õhkkonda väga kõrgelt,“ ütleb ta ise, „ning tahan neid teadmisi jagada, et teisedki oskaks sama valikut teha.“

Kaugtöö jaoks suurepärane

Praegusel kaugtöö ajal on paljud juhid leidnud ennast olukorrast, kus töötajaid on varasemast keerulisem juhtida. Mis aga oleks, kui ei juhikski inimesi, vaid laseks neil omal käel toimetada? Viimase kümnekonna aasta jooksul on üha enam levinud lähenemine, kus töötajale antakse vabadus oma tööülesandeid ise valida. Seda nimetatakse holakraatiaks, aga siin artiklis kasutan terminit isejuhtimine, sest see ütlebki ära, et igaüks juhib ise oma tegevust ning otsustab, kuidas firma edusse parimal viisil panustada. Pole vahet, kas ta istub kontoris või töötab kodus, kuna tagasisidet oma edukuse kohta saab ta lähematelt kolleegidelt ja klientidelt.

Sama kui sõpradega suvilas käimine

Innovaatilisi päikesepaneele tootev Tallinna ettevõte Roofit.solar on asutamisest saati isejuhtimise põhimõtet rakendanud. Praeguseks 30 töötajani kasvanud firma rajaja Andri Jagomägi sõnul on see inimeste jaoks täiesti loomuomane, kuid traditsioonilistest ettevõtetest tulnud töötajad vajavad vaba õhkkonnaga kohanemiseks sageli aega.

Isejuhtimise kirjeldamiseks toob ta näite sõprade pundist, kes sõidab suvilasse puhkama. Mõni hakkab saunas tuld tegema, teine läheb grillima, kolmas teeb ettevalmistusi meelelahutuseks jne. Suure tõenäosusega võtab igaüks enda kanda just selle töö, milles ta on kõige osavam – see tagabki ülesannete efektiivse täitmise. Ükski seltskonnaliige ei taha käed rüpes istuma jääda, sest võib eeldada, et muidusööjat ei kutsuta järgmisel korral kaasa. Kokkuvõttes organiseerib n-ö töökollektiiv ennast ise ja ilma igasuguse sunnita. Kõik saab tehtud ja inimesed on rahul.

Mis on aga tippjuhi roll sellises ettevõttes? Jagomägi sõnul on tal kolm peamist ülesannet:

• pakkuda välja visioon ja strateegia;
• võidelda isejuhtimise põhimõtete säilimise eest, et keegi ennast traditsioonilise ülemuse jõupositsioonile ei sätiks;
• esindada ettevõtet väljaspool, st nii avalik esinemine kui ka seadusest tulenevate nõuete täitmine.

Isejuhtimist rakendavates ettevõtetes lahendatakse ülesandeid väikestes tiimides, mille koosseis muutub dünaamiliselt.

Levinud maailma tippettevõtetes

Kindlasti leidub lugejaid, kes ei usu, et selline struktureerimata süsteem võiks sobida firma juhtimiseks ja suurte otsuste vastuvõtmiseks. Aga praeguseks on palju selliseid tippettevõtteid, kes on juba aastaid näidanud isejuhtimise all häid majandustulemusi. Mõned näited: miljardikäibega rõivatootja Patagonia, kuulsate arvutimängude arendaja Valve, 10 000 töötajaga õendusteenuse pakkuja Buurtzorg jne. Neid ning teisi isejuhtimist rakendavaid organisatsioone ühendab üks tunnusjoon: töötajad valitakse selle järgi, et nende väärtushoiakud ühtiksid ettevõtte missiooniga, sest see tagab motivatsiooni. On ju ilmne, et kui inimene teeb päevatööna sama, mis huvitab teda ka vabal ajal, siis täidab ta oma ülesandeid hea meelega. Liites siia juurde asjaolu, et inimene on oma valdkonnas pädev, saamegi olukorra, kus puudub vajadus ülemuse järele, kes täidaks tööajatabelit või kontrolliks vastuvõetud otsuseid üle.

Töökorraldus

Isejuhtimist rakendavates ettevõtetes lahendatakse ülesandeid väikestes tiimides, mille koosseis muutub dünaamiliselt. Sisuliselt käitutakse vanasõna järgi „Kus viga näed laita, seal tule ja aita“ – igaüks panustab oma tööaega just sellele teemale, mis teda huvitab ja kus ta saab kasulik olla. Väga oluline on siin muidugi info avatud liikumine, et kõik asjast huvitatud osapooled oleksid toimuvaga kursis. Seetõttu on loomulik, et tekivad liidrid, kes koordineerivad kaaslaste tegevust ja kutsuvad kolleege oma tiimi. Kuna aga traditsioonilist hierarhiat ei ole, siis ei saa inimesi käskude-keeldudega mõjutada, vaid igaüks, kes vajab projekti abikäsi, peab isiklikku eeskuju näidates teisi kaasa tõmbama. Mõelge olukorrale, kus teieni jõuab käsk viia ellu midagi lausrumalat ning selgub, et see ebameeldiv ülesanne on lihtsalt ülevalt alla delegeeritud. Kas pole tuttav? Isejuhtimise korral ei ole selline asi võimalik, sest delegeerimise võimalus puudub.

Head ja vead

Teoorias tõstab isejuhtimine tööviljakust kahel moel:

• Esiteks viiakse ellu sisukamaid ja mõtestatumaid projekte. Näiteks ei hakka keegi koostama kvartaliaruannet, kui teab, et niikuinii jääb see lihtsalt sahtlipõhja tolmu koguma. Selle asemel võetakse käsile ülesanded, mille lahendamine toob kaasa nii kolleegide tunnustuse, kui pakub ka eneseteostust.
• Teiseks on inimesed motiveeritumad, kuna tegelevad enda jaoks päriselt huvitavate teemadega. Nii tekib igal töötajal oma projektide suhtes tugev omanikutunne, selle asemel et mõelda ülesannete täitmisest stiilis „mõisa köis las lohiseb“.

Võrreldes traditsioonilise hierarhilise ettevõttega võib isejuhtimise murekohana välja tuua suuremat ajakulu otsuste vastuvõtmisel. Tiimide loomine ja tegevussuundade kollektiivne arutamine võib olla pikk protsess. Kuna kõik on võrdsed ja kellelgi ei ole otsustavat häält, võib mitmesuguste aspektide läbirääkimiseks kuluda mitu koosolekut. Ajakulu peaks aga korvama otsuste parem kvaliteet, sest enne tehakse ära põhjalik eeltöö.

Võrreldes traditsioonilise hierarhilise ettevõttega võib isejuhtimise murekohana välja tuua suuremat ajakulu otsuste vastuvõtmisel.

Harvard Business Review hinnangul on isejuhtimist kasutavate ettevõtete tugevuseks suur kohanemisvõime turutingimustega, kuid mündi teisel poolel asub seesmine killustatus, mis muudab ärilise fookuse hoidmise keerulisemaks. Seda illustreerib veebiajakirjanduse platvormi Medium.com otsus lõpetada isejuhtimise kasutamine pärast nelja aastat. Peamise põhjusena toodi välja, et tiimide üleseid projekte oli raske koordineerida ja ühiste otsuste tegemiseks kulus liiga palju aega, kuigi firmas töötas alla 100 inimese.

Lisaks kaasneb isejuhtimisega suurem surve võtta tööle süsteemiga sobivaid töötajaid. On ilmne, et kollektiivi sobivad ainult need, keda firma tegevus tõsiselt huvitab (muidu pole võimalik eneseteostus ega omanditunde teke). Veel saab iga töötaja koos suure valikuvabadusega ka suure vastutuse, kuid seda koormat ei suuda kõik kanda.

Kui kõik töötavad kaugema suure eesmärgi nimel, siis ollakse nõus täitma ka ülesandeid, mida esimese hooga ei valiks.

Võib tekkida küsimus, kuidas isejuhtimisega firmades tegeletakse igapäevaste ülesannetega, mis ei paku erilist põnevust, kuid mis tuleb lihtsalt ära teha. Kui tavalise juhtimissüsteemiga firmades annab juht töötajale käsu mingi ülesanne täita, siis isejuhtimisega firmas puudub see juht. Tekib oht, et õhku jäävad rippuma mingid teemad-ülesanded, millega keegi ei taha tegeleda. Siin on taas oluline rõhutada, et isejuhtimisega firmades on tähtis tiim ja selle liikmete motiveeritus. Kui kõik töötavad kaugema suure eesmärgi nimel, siis ollakse nõus täitma ka ülesandeid, mida esimese hooga ei valiks. Sageli võib ka nii olla, et kui ühele töötajale tundub näiteks Exceli täitmine või graafiku tegemine tüütu, siis teise jaoks on see just sobiv. Niimoodi vaikselt loksuvadki teemad ja vastutajad paika.

Kuidas pöörata firma isejuhtimise teele

170 töötajaga Eesti tarkvaraettevõte Proekspert AS otsustas kaheksa aastat tagasi hierarhiliselt struktuurilt üle minna isejuhtimisele. Proeksperdi kultuuri ja inimeste valdkonna eestvedaja Tiina Seemani sõnul võeti eeskujuks nimetatud USA firma Valve ning muudatust valmistati pikalt ette. N-ö vana ja uue aasta äritulemuste võrdlus näitas, et kasvasid nii käive kui ka klientide rahulolu teenustega. Nagu arvata võib, ei olnud reform valutu ega vastuvõetav kõikidele. Aja jooksul lahkusid ettevõttest need inimesed, kes uutes oludes endale kohta ei leidnud. Praegusel ajal on ülemustevaba organisatsioon jällegi üks argumente, millega Proekspert konkurentsitihedal IT-maastikul talente värbab.

USA veebimüügifirma Zappos otsustas 2013. aastal traditsioonilised juhirollid ära kaotada, et vähendada bürokraatiat ja suurendada produktiivsust. Selleks et isejuhtimise reform lõpule viia, esitas tegevjuht Tony Hsieh 2015. aastal ultimaatumi: töötajad võtavad isejuhtimise täielikult omaks või nad saadetakse kolme kuupalga suuruse lahkumishüvitisega ära. Reformide ajal töötas ettevõttes ligi 1400 inimest, kellest 82% otsustas jääda ja 18% lahkuda. Kuigi Zappose radikaalset reformi on meedias palju kritiseeritud, näib siiski, et nende eksperiment läks edukalt: praegu töötab firmas rohkem töötajaid kui varem.

Kokkuvõte

Võib ennustada, et tulevikus leiab isejuhtimine rakendust aina enamates ettevõtetes. Seda on mitmel pool maailmas juba küllalt testitud ja edulugusid on palju. Kindlasti on see sobilik valik nii alustavatele (Roofit.solari näide) kui ka pikema ajalooga firmadele (Proekspert), sest kõrgem tööviljakus ja töötajate motivatsioon on oluline igas suuruses ning kasvufaasis ettevõttele.

Kes on teemast rohkem huvitatud, neil soovitan lugeda Proeksperdi blogi ja isejuhtimise tüviteksti, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ (2014) ning Tiina Seemanni artiklit „Proekspert: a bossless organization“. 

———————-

Holakraatia (Holacracy) terminit on sageli samastatud terminiga teal. Nendel kahel käsitlusel on siiski vahe. Holakraatias on rohkem formaalsust. Reeglite kirja panemiseks ja muutmiseks on seal paika pandud kindel kord, kasutatakse dokumendihalduse süsteeme. Harvard Business Review on neid võrrelnud järgmiselt: „Beyond the Holacracy Hype“ (2016).

—————————–

Näiteid lameda juhtimisstruktuuriga ettevõtetest

Buurtzorg (õendusteenus), 10 000 töötajat

Patagonia (rõivaste ning matkavarustuse tootmine ja müük), 2200 töötajat

Zappos (jalatsite veebimüük)

Bol.com (veebikaubandus) 1300 töötajat

Valve (arvutimängude arendus), 900 töötajat

Morning Star Company (toiduainetööstus), 550 täiskohaga ja 2500 hooajalist töötajat