Merike Saks ootab alt üles initsiatiivi

Elronis elu keeb: peagi ostetakse kuus uut rongi, käimas on suur digiteerimine ja tööprotsesside korrastamine. Kõik see toimub nüüd Merike Saksa käe all. Elroni eluga käis tutvumas Erik Samel.

Mis on Elronis praegu kõige suuremad mured-rõõmud?

Oleme saanud valitsuse nõusoleku osta kuus uut rongi – kõige rohkem võtabki praegu aega uute rongide soetamise ettevalmistamine. Teine teema on igasugused ettevõttesisesed protsessid ja protseduurid. Kuna ma olen värskelt alustanud juht ja iga juht teeb tavaliselt asju oma käe järgi, siis on nii mõnigi töö veel pooleli.

Mida täpsemalt on vaja teha seoses uute rongidega?

Tegeleme hanke ettevalmistamisega. Rongid tehakse rätsepatööna iga riigi liinide jaoks. Meile on küll soovitatud, et ostaksime rongid näiteks Saksamaalt, aga rongide rööpmelaius, vaguni laius, perroonide kõrgus jms on meil ju teine. Nii et iga kord, kui rongide hanget tehakse, kirjutatakse kõik need tehnilised detailid uuesti läbi. Ettevõtte jaoks on see suur asi, sest ega ainult rongid ei sõida – tuleb värvata täiendavat personali, valmistada ette depoo jne

Millal esimene uus rong kohale jõuab?

Kõige esimene võiks tulla siis, kui Eesti Raudtee on Tallinna-Tartu lõigu elektrifitseerinud, sest need on kõik elektrirongid. Praeguste plaanide järgi peaks see juhtuma 2024. aasta lõpul.

Kas nendest kuuest piisab?

Minu hinnangul peaksime juba siis, kui need kuus kätte saame, järgmised rongid ära tellima.

Mis Elronis protsesside vallas toimub?

Üritame oma tööprotsesse digiteerida. Raudtee on praegu selline natukene arhailine süsteem – näiteks liiguvad meil Eesti Raudtee ja operaatorite vahel faksid. Eesti Raudtee tegeleb sellega, kuidas faksidest lahti saada, ja ka meie valmistame seda omalt poolt ette.

Mõtteid on palju. Tahame teha uue ohuteavitussüsteemi, et vedurijuhid saaksid elektrooniliselt ohuteateid selle kohta, mis liinil parasjagu toimub. Praegu liigub selline info paberil, nagu ka enamik muud infot. Samuti muudame paljud teised protsessid digitaalseks, kuni selleni välja, et me saame arvuti abil modelleerida kõige optimaalsemad rongiliikluse graafikud. Teeme koostööd Tartu ülikooli endise matemaatikaprofessori Peep Miidlaga, et lähiaastatel sobilik süsteem välja töötada. Lisaks pöörame muidugi suurt tähelepanu üldisele ohutusele.

Kuidas ettevõtte juhtimine erineb kantsleri tööst?

Kui ma olin kantsler majandus- ja kommunikatsiooniministeeriumis, kus on metsikult lai teemadering, siis ei jõudnud millessegi eriti süveneda – kogu aeg tuli millelegi reageerida. Teadsin midagi kõigest, aga täpsemalt mitte millestki. Nüüd on vastupidi – raudteemaailm on palju fokuseeritum, kitsam ning siin tuleb minna probleemidesse sügavuti.

Tippjuhid on öelnud, et kulub keskmiselt pool aastat, et uus keskkond endale selgeks teha. Kas teil on asjast nüüd pilt ees?

Ma arvan küll, et nüüd on ikka pilt ees. Mul oli väike eelis, kuna olin natukene ministeeriumis Elroniga kokku puutunud, aga mitte ka ülemäära palju. Omaniku mõttes oli tegemist hea ettevõttega, temaga polnud probleeme. Tegeleda tuli pigem Tallinna Sadamaga, samuti Eesti Raudteega, kellel oli kogu aeg raha puudu, samuti Omnivaga jne. Eks neid tähelepanu nõudvaid n-ö patsiente oli seal üsna palju. Kui ma aga siia saabusin, siis nägin reaalselt seda suurt reisijate probleemi – seda voogu, mida me ei suuda ära teenindada.

Raudtee on praegu selline natukene arhailine süsteem – näiteks liiguvad meil Eesti Raudtee ja operaatorite vahel faksid.

See oli teile üllatus?

Seda otseselt mitte, aga tunnistan, et minu lauale see ministeeriumis ei jõudnud, et reisijate probleem oleks nii terav olnud. Kuid raha ju ka ei olnud. Uued rongid saame nüüd osta seetõttu, et CO2 kvoodi näol tekkis selline raha, mis väga hästi sobib rongide ostmiseks.

Miks te just Elronisse tööle kandideerisite?

See oli selles mõttes juhus, et mul jooksis kantslerina siis viimane aasta viieaastasest perioodist ja ma ei otsinud tegelikult tööd, sest arvasin, et ju ma jätkan veel. Ministrid olid ka pigem seda meelt… Fontes aga helistas ja rääkis Elroni konkursist. Alguses tundus see mõte võõras – ikkagi ju enda ministeeriumi äriühing –, aga kui mõtlesin järele, siis leidsin, et miks mitte. Et kui töötan ministeeriumis veel viis aastat, siis olen lõpetades peaaegu viiskümmend ja kuhu ma enam lähen – tõenäoliselt järgmisele positsioonile riigisektoris. Seega proovin. Konkurss oli väga raske, voorusid ja intervjuusid oli palju.

Kahetsema ei ole hakanud?

Oi ei, üldse mitte! See oli absoluutselt õige otsus. Iga kord on muidugi teatud kõhklus, kui otsustad, et hakkad midagi täiesti teistsugust tegema. Keskkonnas, millega sa oled harjunud ja mida tead, on ju kõige mugavam ujuda.

Siin on väga huvitav töö. Ministeeriumis jäi tegevuse ja tagajärje seos väga paljuski häguseks: kas majandus kasvab tänu sellele, et me tegutseme, või vaatamata sellele. Ettevõttes on kõik konkreetne: kui sa midagi teed, siis asjad muutuvad, inimesed reageerivad kohe ja me näeme, kas meil läks asi õnneks või on vaja midagi veel parandada.

Kas peale reisijate ülekülluse veel midagi üllatas?

Võib-olla üllatas veidi see ka, et raudteemaailm on suhteliselt suletud keskkond. Inimesed, kes siin töötavad, on üldiselt raudteesektoris üles kasvanud: saanud veeremijuhist või sekretärist juhiks, süsteemi sees. Minu roll on seda organisatsiooni ja siinsete inimeste maailmapilti natukene laiemaks lükata. Just digitaalsete lahenduste kasutamise mõttes on siin veel ruumi, me teeme praegu hästi pikki samme, sest natuke oli arendus siin seisma jäänud.

Kas valitses nii-on-meil-kombeks mentaliteet?

Jah, tegemist on väga reguleeritud sektoriga, kus kõik peab olema kirjas. Võib-olla on põhjus selles ka, et oleme hästi seotud raudtee omanikega, Eesti Raudtee ja Edelaraudteega – kuidas nemad ees, nii meie järele. Aga inimesed on siin äärmiselt pühendunud ja lojaalsed oma ettevõttele.

Personali voolavusega ei tohiks siis probleeme olla?

Meil ei ole õnneks jah sellega muret – see püsib 10% piires.

Kui palju tuli teil seda protsenti suurendada näiteks sel põhjusel, et koostöö ühe või teise inimesega ei klappinud?

Eks ikka. Kas küsimus on just koostöös – pigem on asi selles, kuidas me töötame ja millised protsessid on olulised. Ma ei ole üldiselt raske inimene ja minuga ei tohiks olla raske koos töötada. Küll aga on mul vaja teatud profiiliga inimesi, kui näen suunda, kuhu me tahame minna.

Kas n-ö vale profiiliga inimesed said sellest ise aru või oli teil vaja seda neile öelda?

On olnud nii ühte kui teist. Suuremad muudatused tuleks orienteeruvalt aasta jooksul ära teha. Hakkame tegema oma 2030. aasta strateegiat ja on oluline, et kogu meeskond oleks sellele pühendunud.

Minu meeskonnas on hetkel 15 juhti ja me tegeleme eelkõige koostöö lihvimisega ning juhi rolli sisuga. Eesmärk on see, et juhatusele järgneva taseme juhid peaks ennast tundma oma valdkonna eest vastutavatena ja selle arendajatena. Kasvatame ennast meeskonnaks.

Minu taju oli siin alguses selline, et minult oodati suuniseid, et teeme nii, nagu sa ütled. Aga tegelikult mina vaatan seda nii, et sina oled selle valdkonna kõige parem pea ja pigem ütle sina mulle. Ma ütlen, kui seda ei saa mingil põhjusel teha, ja vaidlen, kui see tundub mulle ebamõistlik. Ootan palju alt üles initsiatiivi oma valdkonna arendamisel.

Milliste juhtimispõhimõtete järgi te siin majas toimetate?

Ma arvan, et olen loomult hästi avatud. Kui midagi juhtub või kui ma kellegagi kohtun, siis üldiselt lähen seda informatsiooni kõikidega jagama, sest tahan teada, kas sellel võivad olla mingisugused nüansid või kajad; et äkki ma saan teiste käest ka tagasisidet. Ma usaldan inimesi väga palju, annan neile rohkelt vabadust. Ma absoluutselt ei poolda tagumiktundide lugemist. Meie organisatsioonikultuuris on vaja natuke mõttemalli muuta – see, kui inimene on kontoris kohal, ei garanteeri veel, et ta tööd teeb. Tegelikult tuleb hinnata tööd vastavalt tulemustele. Me peame seadma tulemuseesmärgid ja minu jaoks pole vahet, kas seda tööd tehakse siin või seal, aga inimene peab olema kättesaadav. Kui ma juba helistan, siis järelikult mul on vaja mingisugust infot ja reeglina kiiresti.

Kui inimesed midagi teevad, siis nad mõnikord eksivad. Kui see eksimine oli meil kokku lepitud ja sellest tuleb isegi mingisugune suurem jama, siis mina vastutan selle eest. Minu meelest on vigade tegemise ja eksimise lubamine hästi oluline.

Mulle meeldib delegeerida. Olen üldiselt seda usku, et juht ei tohi enda peale võtta suuri projekte või muid asju, millega ta oma aja kinni paneb. Kui organisatsioonis on midagi, mille jaoks on vaja tähelepanu, siis mina olen see, kes peab seda probleemi või olukorda lahendama. Juhin niimoodi, et mul on iga asja jaoks keegi, kellele ma saan ühe või teise teema anda, et see ei jääks minu projektiks.

Kas või kuivõrd on need põhimõtted aastatega muutunud?

Mina küpsesin lõplikult juhiks kantslerina. Olin ka asekantsler, aga meie kantsler oli Marika Priske ning tema turvalise selja taga oli see maailma kõige mõnusam positsioon – kogu vastutuse jama sai kantsler niikuinii enda peale ja mina sain rahulikult oma asju toimetada.

Aga jah, kantsleriks olemine õpetas tegelikult seda, et tulebki vastutada kogu organisatsiooni eest, ükskõik, mida keegi kuskil on kokku keeranud. Juhi ülesanne on luua süsteem, kuidas probleemidest võimalikult vara teada, ja vaadata, kas ta saab nende lahendamisel toeks olla. Seda poolt ma võib-olla varem ei tajunud nii teravalt juhi rollina.

Olen üldiselt seda usku, et juht ei tohi enda peale võtta suuri projekte või mingisuguseid muid asju, millega ta oma aja kinni paneb.

Juht peab toetama oma inimesi igal sammul. Kui ma näiteks sõitsin suvel rongiga Tallinnast Tartusse ja olin ennast mõnusalt sisse sättinud ning küsisin klienditeenindajalt, kuidas neil läheb, siis tuli välja, et rongi teises otsas on paar joobnud inimest, kes keelduvad piletit ostmast ja häirivad teisi reisijaid. Kui sa näed seda muret, siis loomulikult lähed probleemi lahendama. Ja jagelesime siis joodikutega, kuni tõstsime nad lõpuks Jõgeval rongist välja.

Kas naiste osakaal juhtide seas peaks olema suurem?

Ma arvan, et naised tulevad juhtimisse niikuinii. Pilt on tegelikult juba praegu erinev sellest, mis see oli viis aastat tagasi, ning viie aasta pärast on naisjuhte veel rohkem, nad lihtsalt kasvavad peale. Sinna ei ole mitte midagi teha, sest naised saavad järjest eneseteadlikumaks. Lõpuks on naisi juhtidena rohkem kui mehi, see on ka suhteliselt kindel. Aga et seda nüüd tõesti kunstlikult kvootide abil peaks suurendama, sellesse süsteemi ma ei usu.

Mida peate oma juhikarjääri suurimaks edulooks?

Uute parvlaevade projekti, kui olin asekantsler. Kusjuures ma ei olnud selle valdkonna eest isegi vastutav, aga kuna mul oli tekkinud vaba moment, siis läksin kantsleri juurde ja küsisin, kas tal on mingi asjaga kiire. Ta ütles, et jah, siin on mingisugune laevade hange. Mõtlesin, et mis seal ikka, hange nagu iga teine… Tegelikult oli see väga raske projekt.

Hanke avamise hetkeks oli järele jäänud kaks pakkujat ja me arvasime hankekomisjonis enne dokumentide avamist, et Vjatšeslav Leedo võidab, sest tal olid kõik eeldused olemas: laevad ja ka teadmine. Läks aga teisiti. Siis tuli veel Tallinna Sadama korruptsiooniskandaal. Sellised asjad kasvatavad.

Mis aga pole läinud nii hästi, kui plaanisite?

Üks asi, mida ma lõpuni ei suutnudki ära lahendada, oli see, kuidas ikkagi mõõta ministeeriumi tööd ja selle väljundit. Erasektoris on lihtne – tulemust saab mõõta kasumi suurusega; sul on üldjuhul konkurendid, kes sunnivad efektiivne olema. Ministeeriumis ei ole konkurente, mis tähendab seda, et ükskõik kui ebaefektiivselt süsteem tegelikult toimib, ega sellest eriti aru saada ei ole. Sellega vaevasin oma pead paar viimast aastat. Käisin isegi paljudes erasektori ettevõtetes, olin näiteks Ragn-Sellsi juhi Rain Vääna töövari. Arutasin ka oma mentori, Luminori juhi Gunnar Toomemetsaga, kuidas oleks võimalik selle süsteemi efektiivsust mõõta. See on väga keeruline, eriti kui ministrite vahetudes eesmärgid ja prioriteedid pidevalt muutuvad.

Kui rääkida rasketest hetkedest, siis üks kõige ebameeldivamaid seiku üldse oli Omniva juhi Aavo Kärmase ametist vabastamisega seonduv. Olin Omniva nõukogu esimees ja mul oli seal tugev sisemine dilemma seoses nõukogu ja omaniku rolliga: kas nõukogul on mõtet sõdida omaniku ootuse vastu, isegi kui ta ei ole seda üheselt väljendanud, aga on näha, et tal on ettevõtte juhiga koostöö sisuliselt välistatud. Ja ega minister selle pärast ei vahetu. See paneb tegelikult nõukogu väga keerulisse rolli. Arutasime seda olukorda nõukogus ja kuna meil polnud tookord põhjust Joona Saluveeris eriti kahelda, otsustasime tema valida. Nõukogu ei hakanud jonnima, meie huvides oli tagada ettevõtte töörahu ja stabiilsus. Selgitasin ka Aavole, et kui me valime sinu juhiks, ei saa sa niikuinii mitte midagi tehtud, sest sellesse valikusse oleks juba ette konflikt sisse kirjutatud.

Kas juhtimine on õpitav?

Ma pigem arvan, et inimesed ikkagi suurel määral sünnivad tippjuhiks, mitte ei saa selleks. Kui eeldused on olemas, siis on küsimus pigem ühe või teise oskuse arendamises ja teiste eeskujust õppimises.

Ma pigem arvan, et inimesed ikkagi üldiselt sünnivad tippjuhiks, mitte ei saa selleks.

On teil eeskujusid?

Ühte kindlat eeskuju ei ole, aga ma jälgin väga paljusid juhte ja üritan nende positiivseid omadusi üle võtta. Mulle meeldivad tugevad, selge sõnaga ja julged juhid, nagu näiteks Erkki Raasuke. Mulle meeldib aga ka selline soojus, mis on näiteks Piret Mürk-Dubout’l. Vahel mõtlen, et võiksin ise püüda selline olla, aga saan aru, et igal inimesel on erinevad omadused.

Kas tegelete enda arendamisega juhina?

Mingites programmides, konverentsidel või seminaridel üldiselt ei osale, küll aga kohtun regulaarselt oma mentori Gunnar Toomemetsaga, kellele olen väga tänulik. Tavaliselt saadan talle enne info, kus kirjeldan mõnda uut olukorda, kus minult oodatakse seda või toda, ja lisan, et mina lahendaks selle nii, aga mis tema arvab. Gunnar kirjeldab siis oma kogemuse põhjal, kuidas tema on sarnaseid olukordi lahendanud, ja pakub välja juhtimistööriistu.

Kuidas te akusid laete?

Tennisega. See on kuldne mäng, mis võtab pea nii puhtaks, et pärast head punkti ei mäleta enam isegi nädalapäeva. Olen lapsena tennist mänginud ja alustasin umbes kümme aastat tagasi uuesti. See on minu sport, kuhu ma alati lähen rõõmuga. Teine hobi on mul aiandus – mul on päris suur aed, kus saan vabadel hetkedel toimetada. Loomulikult võtavad oma aja kolm last.

Elron

• Elron pakub üle Eesti reisijateveoteenust raudteel.
• Elroni rongiparki kuulub 38 rongi (18 elektri- ja 20 diiselrongi)
• aastal tehti Elroni rongidega üle 7,6 miljoni sõidu ehk keskmiselt 21 000 reisi päevas, reisijate arv kasvab umbes 7% aastas.
• Sõidugraafikus püsis 2018. aasta seisuga 98,82% rongidest.
• Elronis töötab 331 inimest.

Merike Saks

Abielus, kolm last. Lõpetanud Tartu ülikooli avaliku halduse ja sotsiaalpoliitika magistrantuuri cum laude. Õppinud Tallinna Tehnikaülikoolis digimuudatuste läbiviimist, Räpina aianduskoolis maastikuehitust ja Cambridge’i ülikoolis majandusarengut.

Elroni juhatuse esimees. Enne seda mh majandus- ja kommunikatsiooniministeeriumi kantsler, kaubandus-tööstuskoja teenuste direktor, standardikeskuse tegevdirektor, minister Mihkel Pärnoja nõunik, Tartu ülikooli avaliku halduse ja sotsiaalpoliitika osakonna lektor.