Miks sa ei peaks järgima „parimat praktikat”

Paarkümmend aastat tagasi olid Pärnu juhtimiskonverentsid sellised üsna rajuvõitu üritused. Esimese päeva õhtul toimunud peo lõpust väga ei taheta rääkida, aga jah, üht-teist seal vist juhtus. Pärnus toimusid ka turunduskonverentsid, kus mõned mu tuttavad meeshinged käisid vaid selleks, et Eesti kõige ilusamaid tüdrukuid jahtida.

Kõige selle taustal avaldasid Pärnu Konverentsid aastaid tõeliselt väärt juhtimisklassikat. Nagu tookord tavaks, ootas sind konverentsimapis alati midagi huvitavat. Ühel aastal oli konverentsiraamatuks Ricardo Semleri „Ketser”. Ma pole kindel, kui palju ma tol aastal ettekandeid kuulasin, sest see raamat haaras hetkega kogu minu tähelepanu.

Nüüd, peaaegu 20 aastat hiljem on isegi naljakas mõelda, et kõik, mis seal sisaldub, on ikka täpselt sama aktuaalne. Meenutuseks: jutt käib Brasiilia ettevõttest Semco, kus juba 1990. aastatel rakendatud juhtimispraktikad sinu tänast töökohta ilmselt väga ei iseloomusta:

– igaühel on võimalus teha ettepanekuid töö ja protsesside parandamiseks;

– igaüks võib ise otsustada, kus ta soovib töötada;

– oma palk määratakse ise;

– töötajad valivad ise endale juhid;

– töötajad annavad juhtidele perioodiliselt hinnangu ja juhi töökoht sõltub sellest;

– töötajad otsustavad, kuidas kasumit jagatakse.

Kõige selleni jõudmiseks ei tuginetud mitte ühelegi teooriale, juhtimisraamatule ega kusagil konverentsil kuuldud „parimale praktikale” – asi arenes täpselt vastupidist teed pidi. Kõigepealt oli soov inimesi ja nende käitumist mõista, siis tekkisid ideed ning seejärel hakati neid ettevõtte igapäevases toimimises rakendama. Teooria selle kõige taha tekkis alles hiljem.

Teisisõnu, toimiti vastupidiselt sellele, kuidas juhtimispraktikat tavaliselt üritatakse rakendada: kõigepealt toimuvad koolitused, tutvutakse teooria ja metoodikaga ning siis hakatakse seda rakendama. Järgneb kitsaskohtade parandamine ja mõne aja pärast saabub väiksem või suurem pettumus, et „asi ikka ei töötanud nii, nagu lubatud”. Süüdlaseks jääb vale teooria või vale metoodika või vale rakendamine ning ajaga kaasas püsimiseks minnakse järgmisele ringile mõne teise parasjagu moes oleva juhtimistrendiga.

Kuigi Semco leidis oma unikaalse tee, ei arva selle juhid, et teised ettevõtted, kus samuti tahetakse sisse viia laiema põhjaga otsustamismudel, peaksid neid jäljendama. Semco on jõudnud praegusesse kohta aastakümnete pikkuse katsetamise-eksimise kaudu, aga kõik see peegeldab ikkagi nende keskkonda, neid juhte ja neid inimesi, kes seal töötasid või töötavad. Kõikides teistes maailma organisatsioonides on alati midagi teistmoodi ja oma kontekst.

Kui vaadata kümneid ja nüüdseks juba sadu edulugusid, kuidas ettevõtted üle kogu maailma on juhtimises korda saatnud midagi uuenduslikku, siis igaühel neist on rääkida oma lugu, omad õnnestumised ja omad möödapanekud. Kuigi välja on jõutud väga erinevate lahendusteni, on kõigil neil midagi ühist – ükski edulugu pole teise otsene koopia, vaid on välja kujunenud konkreetsetes oludes asju igapäevaselt vaadeldes, katsetades ja eksides.

Siiski, midagi on neil veel ühist. Kõigepealt mõistmine, et inimeste motivatsioon on kinni võimaluses reaalselt kaasa rääkida oma tööd puudutavates otsustes. Teiseks, täiskasvanud inimesi koheldaksegi vastutusvõimeliste täiskasvanud inimestena. Kolmandaks ei saa ilma, et inimestele antaks autonoomia ja enesejuhtimise võimalus. Ning lõpetuseks, igasuguse tarbetu juhtimispläma vältimine ja terve argimõistus.

Teiste kogemustest ja „parimast praktikast” saab alati ammutada inspiratsiooni, kuid enda organisatsioonile parimat juhtimislahendust ei saa kusagilt kopeerida. Küsimus on vaid selles, kui palju jätkub selle tipus olijatel julgust teistest, „tavalistest” organisatsioonidest erineda. Ka Semco kohta öeldi, et see on lihtsalt üks veider eksperiment.