Ogarustehooaja algus

Albert Einstein on öelnud, et ogarus on see, kui korrata ühte ja sama asja, lootuses saada erinevaid tulemusi. Kuigi ogarus on pigem spontaanne ja teadmatuses kinni kui planeeritud ja ettevalmistatud tegevus, märgib aasta algus aega, mil paljudes organisatsioonides käivitub taas kord energiamahukas asendustegevuste hooaeg –  hakatakse läbi viima arenguvestlusi. Loomulikult on protsessi sel aastal kõikjal paremaks timmitud ja eelmise aasta vigadest õpitud… Et taas kogeda: tulemus ei saanud kuidagi parem eelmisest aastast.

Tulemus- ja arenguvestlus on üsna vastik, salakaval ja kahjulik praktika. Mitte keegi ei salli neid. Nende õnnestumise tõenäosus on null. Parimal juhul. Ja need on üks levinuim töömoraali õõnestamise viise.

Ligi 90% töötajatest (hõlmab nii juhte kui mittejuhte) arvab, et iga-aastane tulemusvestlus pole ei kasulik ega tulemuslik. Töötajate tagasiside näitab, et 30% tulemusvestlustest hoopis kahandab tulemuslikkust. Iseenda juurutatud tulemusvestluste süsteemiga on rahul ainult 5% personalitöötajatest, ligi 60% neist paneb sellele hindeks „rahuldav” või „mitterahuldav”.

Tulemusvestlused ei tööta, kuna need ei mõõda tulemuslikkust – eelkõige seetõttu, et nad ei suuda arvesse võtta süsteemi ülesehitusest tingitud asjaolusid, kuid rõhuvas osas määravad just need ära inimeste töö tulemuslikkuse. Nad on ebatõhusad, kuna hävitavad inimestevahelisi suhteid, meeskonnatööd, loovust ja motivatsiooni.

Ameerika kvaliteedipioneer ja juhtimiskonsultant W. Edwards Deming on selle kokku võtnud nii: „Iga-aastased tulemusvestlused on haigus, mis hävitab pikaajalisi plaane, demoraliseerib töötajaid, soodustab rivaliteeti ja kontoripoliitikat, tuues endaga kaasa kibestumuse veel nädalaid pärast tulemuste kättesaamist. See on ebaõiglane, kuna tulemusvestluste kaudu tehakse inimesed vastutavaks asjade eest, mida võib põhjustada süsteem, kus nad töötavad”.

Arenguvestluse tulemusena pole keegi iseenda suhtes targemaks saanud või arenema hakanud. Igas sissetöötanud organisatsioonis teavad kõik niigi, kellel on sisemine arenguvedru pinges ja kellel mitte.

Miks siis jätkatakse hullumeelse järjekindlusega praktikaga, mis on ebameeldiv kõigile, kasutu organisatsioonile ja määratud juba ette läbi kukkuma? Põhjuste ampluaa võib olla lai, alates sellest, et ei usaldata iseenda tervet mõistust ja jookstakse kaasa karjaga. Kui teised firmad seda kasutavad, siis peab selles ju midagi kasulikku olema? Ühe rahvusvahelise korporatsiooni personalijuht tunnistas, et nende arenguvestluste süsteem on täiesti idiootlik, kuid selle lõpetamine ei tule kõne allagi, sest seda võidakse tõlgendada kui inimeste arendamisest mittehoolimist.

Tihti on soovitatud, et tagasiside peab olema pidev ja toimuma kiirelt, mitte 1-2 korda aastas. Kuid seda öelda on kergem kui teha. Ühe uuringu (Interact 2016) kohaselt tunnistas tervelt 69% juhte, et nad tunnevad töötajatega suheldes ennast ebamugavalt, viiendik juhte tunnistas, et neil on probleeme töötajaid hea töö puhul tunnustada. Ühesõnaga, paljud juhid tunnevad ennast ebamugavalt rollis, mis on nende töö elementaarne osa. Ja siis me räägime arenguvestlustest ja uurime, kuidas neid parandada.

Ainus tõhus viis arenguvestlusi parandada on nende pidamine lõpetada. Ükskõik mis sorti täiustamine siin ei toimi, sest rumaluse tark täiustamine sünnitab teatavasti veelgi täiuslikuma rumaluse.