Õppimise strateegiast ühelt ja teiselt poolt

Mullu maailma raputanud viirusepuhang oli suur väljakutse paljudele äridele. Muuhulgas tuli ilmsiks, et ettevõtte edukus ei peitu ühes ja kindlas eelises, näiteks asukohas, kliendiprogrammis või lepingutes välistarnijatega. Selle perioodi ja majanduse sulgemisega kaasnevad piirangud elasid edukalt üle need ettevõtted, kes suutsid kiiresti oma ärimudelit muuta, kohandudes uue reaalsusega. Kirjutavad Redgate Capital partner Valeria Kiisk ja Eesti Ettevõtluskõrgkooli Mainor rektor Mait Rungi. 

Seda, kas ettevõte on võimeline ümberringi toimuvast õppima, mõjutab paljuski valmisolek võtta omaks uusi teadmisi. Õppimist soodustab eriline võimekus, organisatsiooniline õppimisvõime (ingl absorptive capacity), mis laias laastus on kõrge, kui ettevõte on võimeline pöörama toimuvad arengud enda äriliseks kasuks. Õppimisvõime on teaduses tuntud nähtus, mida on viimase 30 aasta jooksul palju uuritud. See koosneb järgmistest ettevõttesisestest protsessidest: olulise info tuvastamine, info omandamine (analüüsimine, aru saamine) ja saadud teadmiste rakendamine ärilistel eesmärkidel.

Oluline info võib tekkida ettevõttesiseselt, näiteks oma rakendusuuringute või T&A (teadus- ja arendustegevus, toim) raames. Aga see võib tulla ka väljastpoolt – kui ettevõte tajub muutusi klientide, tarnijate, konkurentide käitumises ning korrigeerib vastavalt ka oma pakkumist. Mõlemad allikad võivad tuua edu. Kui Henry Ford oleks oma klientidelt küsinud, kuidas nad sooviks parandada liikumist punktist A punkti B, oleks ta vastuseks saanud, et vajatakse kiiremaid hobuseid. Ta jäi kindlaks oma nägemusele ja tema algatatud innovatsioon aitas luua midagi täiesti uut. Samas, tema sammudes nägid potentsiaali ka paljud teised ja sellega kaasnes paratamatult sadade autotootjate sünd, soovides paljulubavas valdkonnas n-ö käe valgeks saada. 

Pikaaegse edu võtmeks on võime eristada tähtsat ja tabada trende. Nokia arendas puutetundliku telefoniekraani varem kui Apple, kuid ei mõistnud, et selle järele võib olla nõudlust. iPhone’i turule toomisega muutis Apple mobiiltelefonide tulevikku, vormides kõigi telefonitootjate pakkumist. Samsung ei pidanud enam pead murdma, vaid liitus uue trendiga. Need kaks alternatiivi – luua toode, mille järele pole veel nõudlust või luua toode, tuginedes turul ringlevale infole – panevad mõtisklema nende strateegiate kasutegurite üle. Oletatakse, et nad toetavad teineteist ja aitavad edule kaasa. Näiteks, majasisene tootearendus loob hea aluse koostööpartnerilt teadmiste ülevõtmiseks. Ning vastupidi, koostööpartnerilt tulnud infokilluke võib avardada seniste uuringute perspektiive. Siiski, kumb õppimise strateegia toob rohkem väärtust? Milline tagab pikaajalise edu? Kas neid saab ka kombineerida? 

IKT-firmade uuring

Nendele küsimustele vastuseid otsides viisime hiljuti läbi uuringu, tuginedes Euroopa ettevõtete andmetele. Uuringu valimi moodustasid 123 Euroopas tegutsevat IKT-ettevõtet, kusjuures pooled olid suured ettevõtted, nagu Deutsche Telekom, Vodafone, Orange, British Telecommunications ja ülejäänud väiksema suurusega organisatsioonid. 

Sisemise õppimise strateegia indikaatoritena käsitlesime ettevõtte intellektuaalse omandi ehk patentide juurdekasvu ühes ettevõtte T&A väljaminekute tasemega. Välise õppimise mõõdikuna aga ettevõtte osalemist ühinemis- ja omandamistehingutes kas siis ostja, müüja või tehingu objektina. Et õppimine võib olla pikaajaline protsess, vaatasime ettevõtetes toimunud arenguid pikema perioodi jooksul, tuginedes aastate 2008–2015 andmetele.  

Uuringu tulemused tõid päevavalgele palju huvitavat. Kuigi eeldasime, et alternatiivsed õppimise strateegiad toetavad üksteist, selgus siiski, et päris nii see ei ole. Näiteks, kuigi väline õppimine toetab patentide teket, siis ühtlasi vähendab see sisemist T&A taset. Sisemine õppimine aga toetas õppimist väljastpoolt, soodustades ettevõtete osalemist ühinemis- ja omandamistehingutes kas ostja või tehingu objektina. Ehkki seosed kahe alternatiivse strateegia puhul olid olemas, ei andnud tulemused alust järeldada, et strateegiad võiksid üksteist asendada. 

Erilist tähelepanu pälvis üks konkreetne muster. Seda mustrit tekitasid ettevõtted, mis on olnud aktiivsed oma tütarettevõtetest/äridest väljumisega ehk esinesid ühinemis- ja omandamistehingutes müüjana. Nende puhul jäi silma teatud sorti kannibaliseerimine – sisemine teadus- ja arendustegevus oli minimaalne, samas olid nad aktiivsed nii ettevõtete ostu- kui võõrandamise tehingutes. Huvitaval kombel aga suutsid need pidevalt suurendada oma patentide arvu, luues aluse eelduseks, et värskelt omandatud ettevõtteid müüdi niipea, kui sai endale sisse võtta kogu selle arengupotentsiaali, mis väljendus ka patentide arvu kasvus.

Meid tabas mitu üllatust, kui hindasime kahe strateegia mõju ettevõtete edukusele. Esiteks nägime, et sisemine õppimine võib viia finantsindikaatorid alla. Selline tähelepanek oleks loogiline ühe aasta kontekstis, kus investeeringud ei ole veel vilja kandma hakanud. Aga valim haaras kaheksa-aastast perioodi ja nii võib järeldada, et organisatsiooniline inerts ei saanud takistada uute arengute rakendamist. See võib olla sektori eripära, et arengutest hoolimata on tegevus konservatiivne ja hüppelise kasvu realiseerimine ei ole võimalik. Teiseks selgus, et välise õppimise puhul võivad tulemused olla varieeruvad, avaldades ettevõtte tulemustele kord positiivset, kord negatiivset mõju. Kuigi sisemise õppimisega võrreldes on tulemus suurema väärtuse kasvatamise potentsiaaliga, viitab see jätkuvalt, et tulemused on visad tulema.

Mida need tulemused meile annavad? Organisatsiooniline õppimine on oma olemuselt võti pikaaegse konkurentsivõime tagamiseks. Ärid on vabad otsustama, kas luua ise uusi, äriliselt rakendatavaid teadmisi või hoida silmad lahti ning reageerida väljast tulevatele muutustele. Uuringu tulemused toovad esile, et sisemine ja väline õppimine ei asenda teineteist – ärid peaks mingil määral tegelema mõlemaga. Mõlemad strateegiad võivad luua häid võimalusi, kuid peab siiski arvestama, et nad kandideerivad ettevõttesiseselt samadele ressurssidele, seades teostamisele paratamatult piiranguid. Ka lisandväärtust ei pruugi nad kohe tuua, nõudes muutuste kehtestamiseks aega. Samas, ärikeskkond on äärmiselt dünaamiline, eriti tänaste uut tüüpi väljakutsete valguses.