Passiivne kliendikesksus. Avaldumine ja põhjused

Viimaste aastate kriisid on loonud selge teadmise, et midagi pole kindlat ning see ongi ainuke kindel asi. Tasakaalu hoidmiseks vajame aga toetuspunkti. Suhted, millesse on investeeritud teadlikult ja hoolega, püsivad ka kriisides. See omakorda avaldab otsest mõju äritulemustele ja ettevõtete jätkusuutlikkusele. Kirjutab Katri Rohesalu.

Kliendikeskne ärimudel, mis on keskendunud tugevate inimsuhete loomisele oma töötajate ning klientidega, aitab hakkama saada ka keerulistel aegadel. Nii ütlevad uuringud, millest on ülevaateid avaldanud Forrester, McKinsey, Deloitte, Forbes ja teised väljaanded. Selle aasta Nordic Business Forumil räägiti just inimeste olulisusest, inimeseks olemisest, suhetest ja sellest, kuidas luua tähendust.

Lõpuks ometi oleme aru saanud, et tööandja või ettevõte pole mingi müütiline olend, vaid inimesed, kes on kokku tulnud, et täita ühist eesmärki ning pakkuda klientidele – inimestele – vajalikke teenuseid ja tooteid. Enam ei räägitagi pelgalt B2B-st või B2C-st, vaid tuuakse järjest rohkem esile H2H (human to human) lähenemist. Äri toimimist ning selle edukuse mõõdikuid on hakatud ümber mõtestama ja sõnastama. Põhiline eesmärk ei saa enam olla pelgalt käive ja kasum – keskenduma peab ka inimestele, kes seda loovad.

Kasum ei ole eesmärk – see on tulemus. Eesmärgistama ja tegema peab asju, mis on inimeste jaoks tõeliselt väärtuslikud.
USA TEDi kõneleja ja koolitaja Simon Sinek

Klientide ja töötajate ajastu

See tähendab, et võim turul on nende käes.

• Kliendid ja töötajad on rohkem informeeritud kui eales varem. Nad teavad, milliseid tooteid-teenuseid ja millise hinna ning kogemusega pakutakse. Nad teavad, millist töötajakogemust ühes või teises ettevõttes luuakse. Ettevõtte turunduse ja kommunikatsiooni olulisus on kahanenud, kuna kliendid ja töötajad turundavad ettevõtet ise, jagades hulgaliselt positiivseid ja negatiivseid soovitusi. Ja midagi pole teha, kogemustega inimest usutakse palju enam kui seda, mida ettevõte ise endast räägib.
• Inimeste ootused on muutunud. Ei soovita enam lihtsalt tööd või odavat toodet-teenust. Maailm on muutunud väärtuspõhisemaks. Ettevõttelt oodatakse vastutustundlikku käitumist, läbipaistvust, õiglast hinnastamist, vajadustele vastavaid lahendusi, töö mõtteküllast sisu ning meeldivat keskkonda, töötaja tundmist jne.
• Lojaalsust on järjest keerulisem luua ja saavutada, kuivõrd valikuid on palju ning suhteliselt lihtne on vahetada teenusepakkujat või tööandjat. Samas on klientide ja töötajate ning nende vajaduste tundmine, neile vastamine ning keskendumine suhete tugevdamisele ikka (ja järjest enam) konkurentsieeliseks.
• Peaaegu täiuslikult toimiv toode ja teenus (funktsionaalsus) on saanud hügieenifaktoriks.
• Töötajad eeldavad, et teatud aspektid, nt nüüdisaegsed töötingimused, tööaja ja -sisu paindlikkus ja konkurentsivõimeline töötasu, on juba baas, mis on igal juhul olemas. Lisaks aga oodataksegi personaalsete vajadustega arvestamist, emotsiooni ja tähenduse loomist.

Mõneti võib öelda, et oleme jõudnud suhete ajastusse. 

Kliendikeskselt toimiv ettevõte võtabki fookusesse just inimese, nii töötaja kui ka kliendi. Sellises ettevõttes tegeletakse süsteemselt suhtekapitali tugevdamisega. Kliendikeskse ettevõtte toimimismudelis ongi kolm peamist teemat koos konkreetsete sammudega, mille ümber kogu tegevus üles ehitatakse:

1) strateegiline kliendikesksus,

2) töötajakogemuse loomine,

3) kliendikogemuse loomine.

Mis on passiivne kliendikesksus?

Ma ei ole pika karjääri jooksul kohanud ühtegi juhti, kes ütleks, et ta ei toimi kliendikeskselt. Ikka on nad arvamusel, et muidugi on nad kliendikesksed! „Klientide jaoks me ju olemegi olemas, ilma nendega ei saa! Meie väärtustes on ka kirjas, et oleme kliendikesksed.“

Keerulisemaks läheb vestlus siis, kui uurin, mida täpsemalt kliendikesksus ettevõtte jaoks tähendab. Mida see sinu jaoks tähendab? Milles see konkreetselt väljendub? Mida sa igapäevaselt selleks teed? Need küsimused jäävad tihtipeale vastuseta või toovad juhid välja, et nende tööülesanded on teised ning klientidega tegelevad müügi-ja teenindusüksused ning turundus. See ongi passiivne kliendikesksus. Sõnades ollakse õigel teel – jah, inimesed on olulised –, kuid reaalset tegevust või oma rolli nendes ei nähta.

Kliendikesksus on tegu! Kui ei osata seda konkreetsete tegevustena kirjeldada, siis on parimal juhul tegu passiivse kliendikesksusega, halvimal juhul aga polegi kliendikesksust.

Kliendikesksus on tegu! Kui ei osata seda konkreetsete tegevustena kirjeldada, siis on parimal juhul tegu passiivse kliendikesksusega, halvimal juhul aga polegi kliendikesksust.

Miks on passiivne kliendikesksus üsna levinud?

• Üks põhjus on ettevõtte toimimine funktsioonipõhiselt, kus on kirjeldatud väga selged vastutusvaldkonnad ning on vähe koostööd nende vahel (nn silo mentality). Nii on klientidega seotud teemad koondunud ühe struktuuriüksuse kätte ning igaüks keskendub puhtalt oma funktsioonile. Suuremat pilti ning arusaamist klientide ootustest, vajadustest ja kogemusest ei ole. See pärsib arengut.

Puutun kokku paljude personalivaldkonna inimestega. Pahatihti selgub, et nad pole kursis ettevõtteväliste klientide ootuste, vajaduste ja tagasisidega. Klientide peegeldused nendeni ei jõua. See on kurb, kuna kliendikogemust disainides ja klienditeenindust arendades on koostöö personalivaldkonnaga hädavajalik. Personaliüksus on mõneti nagu ettevõtte südametunnistus. Nemad loovad raamistiku kultuuri arenguks ja annavad oma panuse, et värvata õigete väärtustega inimesed, neid arendada jne.

Professor, raamatute autor ja juhtimiskonsultant Dave Ulrich on ettevõtete teadvusse toonud termini „kliendikeskne personalijuhtimine“, mis on tema sõnutsi personalijuhtimise järgmine ja revolutsiooniline tase. Eestis on see veel mõneti ulmevaldkonda kuuluv lähenemine. Ulrich ütleb, et igasse personaliprotsessi tuleb tuua sisse välise kliendi vaade. See saab omakorda töötajakogemuse kujundamise osaks, aidates luua töötajate tegevusele tähendust. Töötajakogemuse loomise vastutus on selgelt juhtide teema, kuid raamistiku ja vereringe aitab luua personalimeeskond.

• Teise põhjuse keskmes on kliendi valdkonna eest vastutavad töötajad, kes ei tule tihtipeale selle peale, et minna ise ühe või teise üksuse ja juhi juurde, et neid teavitada, kaasata, harida ja otsida ühisosa. Seda rolli pole ka osatud küsida ja pahatihti pole ka küllaldaselt teadmisi-oskusi. Eestis on kliendikogemuse juhtimise valdkonna ja ka seda ametit pidavate töötajate areng olnud väga ebaühtlane, personalivaldkonna väljaõpe on palju paremal tasemel. Fakt, et kliendikogemuse juhte kohtab ettevõtetes ja juhtkondades häbiväärselt harva, räägib enda eest. Valitseb hoiak, et see on teenindus ja puudutab vaid teenindavaid üksusi. Kliendikogemuse juhi töölaud hõlmab aga palju rohkemat, sh sellist strateegilist lähenemist nagu kliendikesksuse toetamist ja eestvedamist.

Kliendikesksus on ettevõtte iga töötaja asi. Kõik loovad kliendikogemust (kas välistele või sisemistele klientidele).

Kliendikesksus on ettevõtte iga töötaja asi. Kõik loovad kliendikogemust (kas välistele või sisemistele klientidele).

• Kolmas põhjus on väga selgelt seotud juhi pädevuse ning tema rolli mõtestamisega. Ettevõtetes puudub sisuline arusaam, mida kliendikesksus peaks tähendama ettevõtte kui terviku ja iga töötaja mõttes. Millises käitumises kliendikesksus väljendub?

Strateegialoomes keskendutakse suuresti ärilistele tulemustele ja unustatakse ära, kelle kaudu need luuakse. Töötajakogemusele seatakse vähe fookust. Ka kliendikogemuse loomine pole lahti mõtestatud. Terminid on hägusad ja neid ei mõisteta. Paljud juhid ei näegi oma töö osana töötaja- ning kliendikogemusega seotud teemasid. Endiselt on levinud mõtteviis, et töötajad töötavad n-ö nende jaoks ning klientidega seonduvad teemad puudutavad ainult üksusi, kes nendega otseselt kokku puutuvad.

Viin läbi kliendikesksuse hindamist ettevõtetes, kuhu on kaasatud ka juhid. Nii mõnigi juht peegeldab, et „minu üksusel ei ole kliente“ või „minul ei ole kliente“. See on aga n-ö vale vastus. Kliendikeskses ettevõttes teab iga töötaja, kes on tema klient. Kui pole kokkupuudet väliste klientidega, on igaühel ettevõttes siseklient, kelle jaoks tegutsetakse. On vaja mõista, kuidas iga töötaja panus mõjutab väliste klientide kogemust. Juhtide üks oluline kliendigrupp on tema meeskonnas töötavad inimesed. Töötajad ei tule tööle tema jaoks, vaid vastupidi – tema tuleb tööle selleks, et aidata meeskonnal (sise)klientidele teenust pakkuda. Juht peab aru saama nii väliste kui ka sisemiste klientide ehk töötajate ootustest ja vajadustest. Ning nendele tuginedes ka toimima. Juhid peavad aitama ellu viia ettevõtte strateegiat. Jah, aga seda koostöös oma inimestega, neid aidates ja luues neile edukaks tegutsemiseks sobivad tingimused.

Milles kliendikeskne tegutsemine seisneb, sellest saame teada juba järgmises artiklis.