Välisjuhid Eesti ettevõtteis

Tele2 tegevjuhi Chris Robbinsi sõnul tulevad kultuurierinevustega kõige paremini toime organisatsioonid, mille aluseks on kindlad väärtused. Milline on siin Eesti tugevus ja kuidas näevad meie ärikeskkonda ja -mentaliteeti Soome, Hiina ja Kanada tippjuhid, selgub Lennart Käämeri artiklist.

 Chris Robbins on töötanud kaheksas riigis ja tegutsenud 13 turul, puutudes seega kokku väga erinevate inimestega. Kahtlemata on kultuurierinevusi, millest ei ole võimalik mööda vaadata. Nendest tuleb lihtsalt teadlik olla. „Samas on inimesed rohkem sarnased kui erinevad. Ma lihtsalt pean nii uskuma, vastasel juhul mul poleks seda tööd,“ naljatles aasta eest Tele2 juhtima asunud Kanada päritolu Robbins.

Kui meeskonna juhtimisel keskenduda sarnasustele, on kõik võimalik. Tuleb vaid kanda põhiasjad riigist riiki ja need vastavalt kohandada. Selle ilmestamiseks rääkis Robbins loo oma sõbrast ja mentorist, kes usub veendunult väärtuspõhistesse organisatsioonidesse.

„Ta on seda põhimõtet rakendanud Uus-Meremaal, Austraalias, Lääne-Euroopas. Kuniks talle öeldi, et sorry, siin jah, kuid mujal see ei tööta. Järgmine väljakutse ootas teda Lähis-Idas, edasi Aasias. Uskuge – väärtuspõhine organisatsioonikultuur töötab kõikjal maailmas. Teatud elemente tuleb küll mugandada kultuurikeskkonnaga, kuid inimpsüühika ja -kommunikatsioon on igas riigis sama. Ja see kaalub üle meievahelised erinevused,“ ütles Robbins.

Struktuuriliselt suuri erinevusi Robbins meie ja lääneriikide organisatsioonide vahel ei ole kohanud. Kui üldse, siis ärimentaliteedis. Kuna Eesti on väike riik  nagu ka Läti ja Leedu, kus Robbins samuti töötanud on, siis on sidemete loomine ja võrgustike ehitamine lihtne ja kiire. Teine hüve on info nobe levik.

„Kui saavutad midagi suurt, siis nädala pärast teavad sellest kõik. Sa ei pea kulutama reklaamile ja marketingile liiga palju aega ja energiat. Selle pahupool on muidugi, et kui millegi inetuga hakkama saad, siis tuleb see kohe ringiga tagasi,“ märkis Robbins. Seega maine hoidmisel on siin palju suurem kaal kui Kanadas, USAs või Prantsusmaal. See hoiab firmade tegevuse ohjes.

Robbins kiitis ka Eesti suurepärast renomeed digitaalses innovatsioonis. Samas ei ole mitmed siin tegutsevad firmad suutnud seda täielikult enda kasuks pöörata.

„See toimib valitsuse tasandil ja seda võtab praegu üle kogu maailm, ning teisalt on siin esirinnas idufirmad, samas kui vahepeal on tükk tühja maad. Mitmel välisfirmal – enamik siinseid suurettevõtteid on välist päritolu – on see potentsiaal jäänud kahetsusväärselt kasutamata,“ sõnas ta.

Jagatud vastutus – suurem võimekus

Neste Eesti tegevjuht Dennis Antamo usub personaalse vastutuse viljadesse:

„Meeskond tervikuna on võimekam kui mina üksikisikuna. Kui suudad kogu tiimi panna koos toimima ja otsuseid langetama, siis on ka tulemus efektiivsem.“

Kuid need viljad ei tule valutult. Üks esimesi muudatusi, mille ta Nestet juhtima asudes ellu viis, oli suurema autonoomia, st vastutuse andmine oma vahetule juhtide meeskonnale, kes omakorda usaldavad siis endale alluvaid juhte. „Suurim erinevus eestlaste ja soomlaste organisatsioonilises toimimises ongi usaldusküsimus,“ märkis ta.

Selline ümberkorraldus on õppimisprotsess ka juhile endale, mille käigus tuleb alla neelata mõnigi suisa vale otsus. Kõiki halbu kogemusi jagatakse töötajatega. Avatud suhtlus ja vigade teadvustamine on Antamo sõnul olulised, mõningate vigade tegemine õppimiseks isegi vajalik.

„Parem on vääratusi avalikult tunnistada ja lahata, kui lasta kellelgi teisel sama reha otsa astuda. Pealegi on juhina kergem töötajaid mõista ja neid aidata, kui on selge ettekujutus probleemsetest ülesannetest,“ leidis Antamo.

Eesti ärikeskkonda hindab ta ligitõmbavaks. Innovaatilised ettevõtted ja muljet avaldavad edulood meelitavad jätkuvalt ligi välisfirmasid. Kuid juba praegu on tõsine probleem töötajaskonna leidmine ja see mure kasvab lähiaastatel. „Riik peab noored üliõpilased, kes välismaal haridust omandavad, pärast õpinguid tagasi Eestisse tooma,“ ütles Antamo.

Neste kõrval on Antamol teinegi n-ö orkester juhtida. Varasemalt Soome pangandussektoris töötanud tippjuhil oli enne Eestisse saabumist FIFA jalgpallikohtuniku litsents. Praegu piirdub Antamo Soome kohaliku liiga mängude vilistmaisega, kuid kogemus on olemas meistrite liigastki. „Athletico Madrid – Monaco,“ alustab Antamo loetelu. „Euroopa Liigast Tottenham – Maribor, EMi kvalifikatsiooniringist Itaalia – Malta,“ lisab ta mõned meeldejäävamad. Samas rõhutab ta, et kõik mängud on võrdselt olulised. Antamo vutikohtuniku saldol on 200 Soome kõrgliiga mängu, ligi 100 rahvusvahelist kohtumist ja üle 1000 jalgpallilahingu.

Firmajuhi ja vutikohtuniku töös leidub kindlasti sarnasusi: vastutuse võtmine, otsustavus, tulemuste analüüsimine, tagasisidekultuur… Aga jalgpallis tuleb otsused langetada tunduvalt kiiremini kui igapäevases äritegevuses. „Üks sekund on kohtunikule jalgpallis väga pikk aeg. Äris on sul aega otsus läbi analüüsida ja küsida meeskonnakaaslaste arvamust. Julgen öelda, et märksa lihtsam on juhtida firmat kui vilistada jalgpallimängu,“ selgitas Antamo.

 

Aasia hiiglane kompab Eestit

Hiina ärihuvid siinses piirkonnas alles tärkavad. Lennukite tehnilise järelevaatuse eest hoolitseva Magnetic MRO juhatuse liikme Francis Liu sõnul on tema kodumaa investorite põhihuvi Kesk- ja Ida-Euroopas tööstus ja infrastruktuur, teenused ning tarbekaubad.

Magnetic MRO tulevikupotentsiaal olevat paljulubav. Võtmerolli mängib siin juhtkonna meelestatus ja osaniku tugi. „Meie põhieesmärk on saada rahvusvaheliseks turuliidriks oma sektoris,“ sõnas ligemale aasta Eestis viibinud Liu. Lennundussektor, eriti õhusõidukite järelevalve, toimib Liu sõnutsi siinmail päris isepäise ärimudeli järgi. „Kohaliku valitsuse ja teiste ärisektorite kaasatus on väga nõrk,“ ütles ta.

Eesti töötajat välisjuhi pilguga seirates hindas hiinlane, et ta on töökas ja kohusetundlik, loomult lihtsakoeline ning ülesannete täitmisel otsekohene. Siinne organisatsioonikultuur tervikuna on võrreldes Hiinaga palju lapikum ja tänu sellele on töötajad ka positiivsed ning vabamad. See on omakorda põhjus, miks Eestisse asudes ei olnud tarvis sisse viia erilisi muudatusi personalis.