Valmis coaching’uks

Kas sina oled coaching’uks valmis? Või su organisatsioon, kliendid meeskond? Mida see valmisolek eeldab, kirjutavad Piret Bristol ja Kadri Arula.

Coaching ei ole ainult professionaalne arengumeetod, vaid ka juhtimise stiil ja võiks isegi öelda, et väärtushoiak ning suhtlemiskultuur. Samal ajal kui paljud inimesed on coaching’ust vaimustunud, on terve rida neid, kes loodavad, et see läheb üle kui moetrend, adumata, et tegelikult suhtlevadki juba paljud vastavate põhimõtete järgi. Me lihtsalt ei nimeta seda coaching’uks.

Digirevolutsioon on tekitanud meile ligipääsu infole, kõigele ja kõikjal. See ei ole ammugi enam võimu eeliseks: meil kõigil on võimalus olla liider ja see ei eelda konkreetset võimu. Inimesed soovivad ellu viia oma ideid ja rakendada teadmisi, mitte seda, mida nende juhid õigeks peavad. Oluline on inimeste kaasamine ja nende ideede kuulamine, koostegutsemine, kus kõigil lubatakse oma teadmisi avaldada ja nendega tõepoolest ka arvestatakse. Me liigume traditsiooniliste juhtideta organisatsioonide poole. Millised juhtimispõhimõtted selles uues keskkonnas toimivad ja kuidas?

Ootused ja eeldused

Me räägime valmisolekust coaching’uks, kuna selle tase määrab protsessi tulemuslikkuse ja seda saavad mõjutada kõik asjaosalised: coach, coach’iv juht, coachee, coaching’u programmi tellinud personalijuht või keegi teine organisatsioonis. Meie küsitluse kohaselt on organisatsioonides coaching’ule järgmised ootused: töörahulolu suurenemine, juhtimisindeksi tõus, paremad tulemused, inspiratsioon, pühendumise kasv, usaldus, töötaja eneseareng, selgus, eesmärkide täitmist toetav mikrokliima, pikem koostöö.

Siit algab professionaalse coach’i peavalu: kuidas luua kliendile kasulik protsess nii, et kõik need seinast seina ootused saaksid täidetud? Millisel puhul võib eeldada, et soovitud eesmärgid saavutatakse? Milline peab olema kliendi valmisolek, et jõuda tulemusteni? Kuidas seda diagnoosida?

Coaching’u põhiprintsiip on see, et sisu eest vastutab klient, protsessi juhtimise ja keskkonna loomise eest aga coach.

Ines Kretzschmari uurimuse põhjal (Exploring Clients’ Readiness for Coaching, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring) on koostatud coaching’uks valmisoleku mudel, kus on nimetatud kuus kihti, mis seda mõjutavad. Kolm neist sõltuvad olukorrast või organisatsioonist ja kolm tulenevad kliendist.

1. Sotsiaalne kuuluvus ja kultuuriline taust. Mõned uuringud näitavad, et madalama haridustasemega inimesed on vähem valmis enesega tegelema ja ei tunne huvi eneseteadlikkuse vastu. Viimasel ajal on populaarseks saanud eri generatsioonide analüüsimine töökeskkonnas. Start-up’is, kus töötab palju Z-generatsiooni esindajaid, võiks eeldada, et töö ja isikliku elu sulandumine on levinum – tööd ei tehta kontoris, vaid seal, kus parajasti ollakse, ning tööaeg on voolav. Eeldatakse, et Z-generatsiooni soov töötada on märgatavalt väiksem vanemate generatsioonide esindajatest. Meie isiklik kogemus seda ei kinnita, oluline on siiski individuaalse inimese arengulugu. Oleme kohanud paljusid Z-generatsiooni esindajaid, kes töötavad stabiilselt graafiku alusel kontoris, peavad oma tööandjast lugu ning on talle lojaalsed. Seega ei saa hinnata inimese valmisolekut coaching’uks ainult väliste tegurite põhjal. Kindlasti on coaching kui teadvustatud protsess tuttavam noorematele generatsioonidele.
2. Teadmised coaching’ust. Teadmiste puhul on suur lõhe selles, mida teab coaching’ut pakkuv teenusharu ja mida n-ö tavaorganisatsioonid. Neil, kes teavad coaching’ust vähem, on rohkem eelarvamusi ja nad ei ole teadlikud coaching’u kasust. Organisatsioonides tuleks seega väga hästi selgitada, miks coaching’ut pakutakse; mida see endast kujutab ja mis on oodatavad tulemused. Parim viis on läbi viia pilootgrupi sessioone ja tutvustavaid praktikume, mis võimaldab kõigele lisaks coaching’ut organisatsiooni kultuuri sujuvamalt integreerida.
3. Coaching’u kättesaadavus. Coaching peaks olema kättesaadav enamale kui ainult paarile valitud inimesele organisatsioonis. Siin tuleb mängu ka aeg ja maksumus. Kõige suuremaks barjääriks ongi peetud maksumust, sest kui organisatsioon coaching’ut ei toeta, on see kallis teenus üksikisikule. Juhtide puhul on takistuseks pigem aeg. Üldjuhul nad küll mõistavad, et neil on vaja aega iseendale, kuivõrd see on sama tähtis kui nende töö. Pidevale arengule orienteeritud ettevõtetes, kes kasutavad mõttemudelina paindlikkust või protsesside optimeerimist, on coaching üldjuhul tööprotsessi loomulik osa ja näiteks scrum’i projektimeetodit kasutades võib meeskonna retrokoosoleku suurepäraselt läbi viia coaching’una.
4. Psühholoogilised tõlgendused. Valmisolekut suurendab see, kui inimene on ise küps selleks, et saada coaching’ust kasu. See on mõjutatud sellest, kuidas ta psühholoogiliselt tõlgendab iseennast ja maailma; kui terve on ta enesehinnang ja kas tal on üldiselt positiivne hoiak, võime vastu võtta tagasisidet ja reflekteerida. Need tegurid mängivad määravat rolli (ka teraapia ja täiskasvanute õppe uuringud näitavad seda), et inimene üldse otsiks coaching’ut ja osaleks aktiivselt selles protsessis.
5. Turvalisuse tunne. See on läbiv faktor, mis mõjutab kõiki coaching’u-suhteid, kindlustades kliendi avatuse ja vähendades vastupanu, kaitsehoiakut. Turvalisuse tunne on seotud kahe aspektiga: coach’i–kliendi suhtega ja toetusega, mis tuleb kas partnerilt, perekonnalt või organisatsioonilt. Turvalisuse tunde loomise juures mängivad suurt rolli coach’i oskused ja kogemused luua hinnanguvaba ja empaatilist suhet. Turvalisuse tunne saab alguse põhjalikust coaching’u-lepingu sõlmimisest (piirid ja ulatus, konfidentsiaalsus, kliendi ja coach’i ootused, coaching’u erinevus muudest nõustamise vormidest, tugevad emotsioonid, takistused, fookus ja tulemused).
6. Pühendumus. See hõlmab kolme aspekti: mõjuv põhjus, vastutuse võtmine, valmisolek muutuseks. Areng, muudatused ja isiklik kasvamine on energiamahukad. Inimestel, kes on hõivatud oma põhivajaduste rahuldamisega, ei jagu energiat isikliku arenguga tegelemiseks. Üldjuhul leiavad kliendid, et coaching on jõudnud nende ellu just õigel ajal. Klientidel, kes jätsid protsessi pooleli, puudus tegelikult mõjuv põhjus coaching’uks.

Kui coach tunneb, et tema peab coaching’u protsessis enam pingutama kui klient, siis järelikult ei ole klient valmis võtma vastutust – ta pole selleks valmis.

Coaching’uks valmisolekut saab tõsta, kui seda selgitada, selle kohta infot jagada, edulugusid rääkida, klientide ootusi kuulata ning tegeleda kahtluste ning hirmudega.

Paljud ettevõtted korraldavad enne programmi algust coaching’ut tutvustava koolituse. Nii tõuseb inimeste teadlikkus nii meetodist, ootustest kui ka kasust. Samuti on oluline see, et inimesele pakutakse just temale kohast arenguteenust. Coaching ei pruugi olla ravim igale sümptomile – tähtis on see, millises etapis inimene ise konkreetsel hetkel on; millised on tema vajadused ja kuivõrd ta on valmis muutusteks. Võimalik, et coaching’u asemel vajab ta koolitust, et saada juurde spetsiifilisi teadmisi-oskusi; nõuandeid mingi konkreetse erialase probleemi lahendamiseks; mentorlust valdkonnas, kus tal endal kogemusi napib; või teraapiat stressi või läbipõlemisega toimetulekuks.

Väga oluline roll on coaching’u-lepingul (ka suulisel) ja sellel, milles täpselt kokku lepitakse: kui palju paindlikkust lubatakse; mis eesmärgid seatakse prioriteetseks (kas finants või töörahulolu). Coaching’u-kultuuri integreerimisel organisatsiooni tuleb eesmärke ja ootusi piiritleda, selgelt fokuseerida. Ka viljapuul kasvavad mahlasemad ja suuremad viljad, kui oksi oskuslikult kärpida, tagasi lõigata.

Tiit Kolde

If P&C Insurance AS juhatuse liige, ICF Estonia liige

Vägisi ei tee kedagi õnnelikuks

Inimesel peab endal olema tahe eesmärkide nimel pingutada. Coaching saab sellele ainult kaasa aidata ja inimese valmisolek on eeltingimus, et see toimiks. Samas mõjutavad seda valmisolekut organisatsioonis asjad, mille võti on juhi käes.

Kõige olulisem on valitsev kultuur – kas on turvaline tunnistada oma ebatäiuslikkust või sunnib ellujäämisinstinkt inimest keskenduma „tubli töötaja“ kuvandi kindlustamisele. Olen kokku puutunud olukorraga, kus töötajate aastaboonused sõltusid kliendikaebuste arvust (hea konkreetne mõõdik ju!). Võib ette kujutada, kuidas niisuguses situatsioonis ei tunnistata naljalt ühtegi viga ja viskutakse pigem kaitsesse, selmet tegeleda peeglisse vaatamise ja võimalike probleemide kõrvaldamisega. Enne kui oli võimalik asuda iga töötaja panuse lihvimisele (sh coaching) teeninduse parandamisel, tuli luua turvaline ja arengut toetav õhkkond – st et eesmärk on tõesti paremaks saamine ja vigade eest ei karistata, vaid neist õpitakse.

Enesereflektsiooni ja tagasisidest õppimise võime on ka tähtsad coaching’u eeldused, mis on inimese enda kätes, ent võivad samuti olla soodustatud või pärsitud üldisest õhkkonnast ja seega kaudselt juhi mõjutatavad.

Kokkuvõttes peaks organisatsioonis coaching’uga käsikäes käima ka seda soodustava õhkkonna ja kultuuri kujundamine. Muidu pole sellest investeeringust suurt kasu.