Vastupanu muudatustele

„Äkki ikkagi ei ole vaja nii palju sporti teha“, „See muutus tundub lihtsalt liiga raske“, „Mul polegi nende uute teadmistega midagi peale hakata“… Teame ju kõik, et ka isiklikus elus soovitud muudatuse tegemise eel ja ajal tuleb üles igasuguseid mõtteid, kahtlusi ja emotsioone, millest mõned räägivad meie soovile vastu. Oskame isegi enda algatatud muudatusi üpris hästi tühistada.

Kui muudatuse põhjustavad meist sõltumatud asjaolud, hakkab iga kriitiliselt mõtlev inimene kõigepealt vaagima, kuidas see mujalt tulev impulss olemasolevaga sobitub. Enamasti tulevad ka töö kontekstis muudatused just teiste soovina ning seetõttu võib muudatust juhtiv tiim juba enne alustamist sattuda küsimuste, kahtluste, kriitika ja emotsioonide laviini alla. Muudatust planeerides ja ette valmistades on mõistlik alati arvestada, et vastupanu on inimeste loomulik reaktsioon. Kui selle teadmise ja eeldusega teele minna, on kindlasti ka emotsionaalselt kergem oma missiooni ellu viia.

Muudatust planeerides ja ette valmistades on mõistlik alati arvestada, et vastupanu on inimeste loomulik reaktsioon.

Mõned vastupanu põhjused lähtuvad meie isiklikust vaatenurgast, väärtustest ja uskumustest, automaatmõtlemisest, kogemustest, hirmudest ja harjumustest. Teised on seotud välise kontekstiga: kui altid selleks organisatsioonis ollakse, millised on harjumused ja tavad ning kui palju ja millise tooniga huvigrupid domineerivad.

Muudatustega kaasa tulemist saab iseloomustada normaaljaotusega (change adoption curve), mis iseloomustab üsna värvikalt seda, kui palju inimesed võivad oma suhtumises erineda. Seda Everett Rogersi käsitlust peetakse tavapäraselt silmas, kui räägitakse innovatsiooniga kohanemisest ja uute tehnoloogiate kasutuselevõtmisest ühiskonnas. Sama hästi sobib see iseloomustama muudatuste ja uuendustega kaasa tulemist organisatsioonis. Väga üheselt saab siit järeldada, et pool ühiskonnast (organisatsioonist) on need, kes lähevad muudatustega kaasa pigem kiiresti:

• 2,5% on riske ja uuendusi armastavad „innovaatorid“, kes lähevad enamasti alati muudatustega kaasa.
• 13,5% on „varased kohanejad“, kes tulevad kaasa pärast innovaatorite esimesi positiivseid arvamusi.
• 34% ehk „varane enamik“ liitub uuendusmeelsetega pärast muudatuse vajalikkuse ja positiivse mõju kinnitust ekspertidelt.
• „Hiline enamik“ ehk 34% inimestest läheb muudatustega kaasa ainult siis, kui see on juba laialt heaks kiidetud.
• 16% inimestest on „mahajääjad“, kes keelduvad kaasa minemast või ignoreerivad seda nii kaua kui võimalik. 

Sellist jaotust silmas pidades on vastupanu pigem oodatud reaktsioon kui üllatus. Tõenäosus, et ühte organisatsiooni on sattunud ainult innovaatorid ja varajased kohanejad, on pigem väike.

Mida vastupanuga teha?

Vastupanuga ei pea võitlema. Kui võtta olukorda lahingu või sõjana ning vastandada end teistsugustele arvamustele jõuliselt, läheb peamine energia sinna, mitte enam muudatusse. Mida rohkem tegeleda tõestamiste või enda arvamuse jõulise pealesurumisega, seda tugevamaks läheb ka vastuseis. Vastupanusse on kõige mõistlikum suhtuda neutraalselt kui loomulikku muudatuse protsessi osasse, sest ühel või teisel moel on see alati olemas.

Mida rohkem tegeleda tõestamiste või enda arvamuse jõulise pealesurumisega, seda tugevamaks läheb ka vastuseis.

Samuti ei peaks eesmärgiks seadma seda, et kõik inimesed peavad muudatusega esimesel võimalusel nõus olema. Toetajaskonda saab samm-sammult suurendada. Teele saab minna väikse hulga inimestega (sh muudatust juhtiv tiim) ning järjest selgitustööd tehes, inimesi kuulates, mõistes haakub järjest enam neid, kes on muudatustega kohanemise normaaljaotuses innovaatorid, varased kohanejad või varane enamik. Teadvustades, et meil on inimestena erinev kohanemisvõime, saab vastupanusse suhtuda ratsionaalselt, mitte dramaatiliselt. On just väga hea, kui on kriitiliselt mõtlejaid, täienduste pakkujaid, kelle abil on võimalik muudatuse teekond ja lõpptulemus palju paremaks disainida.

Muidugi võib loota, et küll vastupanu vaibub ajaga. Kuid üldiselt soovitan alati vastupanule tähelepanu pöörata, sest nii tegeleme muudatusi juhtides teiste kuulamise, mõistmise ja kaasamisega ning tulemus ja koostöövaim on tavapärasest seetõttu kindlasti parem.

Kuidas siis ikkagi minna edasi, kui vastuseis on tekkinud? Soovitan muudatuste juhil minna heatahtlikult ja siira uudishimuga selle põhjuseid uurima. Kuulamine ja mõistmine on ääretult olulised vahendid, et inimeste ja nende muredeni jõuda. Sõltuvalt organisatsioonist ja selle kultuurist ning ka muudatuse iseloomust võib teha nii üks-ühele kui grupivestlusi selleks, et saada põhiliste murede mõte ja sõnastus. Lahendustesse ei olegi mõtet kohe tormata, sest kui probleem ei ole selge, ei teki ka head lahendust. Lisaks on inimese psüühika üles ehitatud nii, et kõigepealt on vaja emotsioon välja rääkida, mure endast välja saada ja alles siis ollakse võimelised mõtlema ratsionaalsete sammude peale. Kui iseenda peale mõtleme, siis võime samuti märgata, et oleme lahendusi võimelised genereerima alles pärast seda, kui tunneme, et meid on päriselt kuulatud, märgatud, mõistetud.

Inimese psüühika on üles ehitatud nii, et kõigepealt on vaja emotsioon välja rääkida, mure endast välja saada ja alles siis ollakse võimelised mõtlema ratsionaalsete sammude peale.

Kui vastupanu põhjused ja mured on selgeks saanud, saab mõelda, kuidas neile reageerida. Siin on mitu võimalikku varianti. Kõige toredam on, kui probleemide ja murede kuulamise käigus on vastupanu ka vaibunud ning selle maandamiseks oli vaja vaid selgitusi või väikeseid kohendusi tegevustes. Näiteks võivad inimesed peljata, et neid koondatakse või neil ei ole muudatuseks vajalikke oskusi. Kui nendele teemadele on kohe vastus olemas – kedagi ei koondata ning tulemas on koolitused –, siis kaob ka vastuseis. Sellisel juhul aitas kuulamisest, mõistmisest. Kuid on ka keerukamaid või rohkem tööd nõudvaid lahendusteid vastupanu maandamiseks, millest tuleb allpool juttu.

Kogu muudatuse toimumise ajal on vajalik piisava mõjuvõimuga nn tellija ehk huvitatud poole kohalolu. Eriti on ta vajalik vastupanuga tegelemisel, et toetada muudatuste läbiviijat igal võimalikul moel: väljastades samu sõnumeid, kuulates ja mõistes vastupanu väljendajaid, rääkides muudatuse vajalikkusest ja põhjustest. Kui muudatuse juhil pole piisavalt toetust, võib muudatus raugeda lihtsalt seetõttu, et seda juhtiv tiim väsis ära.

Vastupanu disainib vahel muudatuse paremaks

Kindlasti on muudatusi, mida saab vastupanu abil paremaks disainida. Kui koos mõtlevad eri vaatenurkade esindajad, on tulemus parem: mitmekesisus mitte ainult ei rikasta, vaid viib ka tõenäolisemalt eduni. Siin on aga kaks eeldust:

• Organisatsioon ja muudatusi läbiviiv tiim saavad muudatuste tegevuskavasse uusi vaatenurki sisse viia.
• Vaatamata vastupanule on inimesed nõus kaasa mõtlema ja looma paremat lahendust. Eriti hea on, kui oleks kaasatud inimesed, kes on teistele eeskujud. Mõjutajad (juhid, aga mitte ainult) suudavad mõelda laialt ning on huvitatud organisatsiooni edasisest edust.

Erinevate vaadete pealt hea ühise tulemuse saavutamine ei pruugi olla lihtne töö, kuid nii võib juhtuda imesid! Lõpptulemus ei peaks siin kindlasti olema kompromiss, millest ei võida keegi. Tavaliselt jõuatakse nii hoopis uute lahenduste ja vaatenurkadeni, mille peale varem pole tuldud. Näiteks võib selguda, et ajastuse kohendamine või tüki kaupa edasi liikumine annaks paremad tulemused, sest asjaosaliste tavapärane töökoormus on vahel kõrge, siis jälle madal. Samuti võib selguda, et vaatamata esialgsele arusaamale on siiski vaja inimestel mingit liiki koolitust, tööülesannete ringijaotamist või uusi kokkuleppeid igapäevaseks toimimiseks.

Koosloomest väljasirgunud kokkulepped peab muudatuse tiim oma plaanidesse sisse viima, ülejäänud organisatsioonile välja hõikama ning uutmoodi ka edasi liikuma. Kui inimesed näevad, et nende sisendit võetakse arvesse nii palju kui võimalik ka plaanides ja tegudes, siis on see muudatuse ja organisatsiooni suhtes usaldust tekitav sõnum. „Meid kuulatakse ja meist peetakse lugu, meie arvamus on oluline, meie oleme olulised“ on see tunne, mida meil on alati vaja. Muudatuste ajal aga eriti.

„Meid kuulatakse ja meist peetakse lugu, meie arvamus on oluline, meie oleme olulised“ on see tunne, mida meil on alati vaja. Muudatuste ajal aga eriti.

Vastupanu, mis ei vaibu

Vahel elab organisatsioon läbi muudatusi, mille tulemusena vastupanu ei leevenegi. Kui igapäevases kultuuris on vastupanu üks komponent, siis lükkab muudatus selle veel kõrgematel tuuridel käima.

Kõige selgem on olukord siis, kui muudatusele töötatakse vastu avalikult. Sellisel juhul on vastupanul n-ö oma näod, sõnumid ja argumendid, millega saab alustada nagu vastupanuga ikka – kuulates, mõistes, koostööle kutsudes. Kuid on ka olukordi, kus inimesed ei ole nõus oma seisukohtadest loobuma ning probleemi ei saagi lahendada.

Võib ka nii minna, et muudatustele ei ole avalikku vastupanu ja kõik on pealtnäha korras, ent inimesed ei tule sellega kaasa ehk ei muuda oma käitumist või tegutsemisviisi, ei võta kasutusele uusi töövõtteid või protsesse. See on vaikiv vastupanu.

Nii avaliku kui ka vaikiva vastupanu korral on muudatuste juhil mitu valikut, mida koos muudatuste algataja ja teiste osapooltega kaaluda:

• Teha selgemat ja individuaalsemat selgitustööd muudatuse vajalikkusest. Liikuda oma sõnumiga tiimist tiimi: rääkida, tuua välja kasud ning kuulata, mis praegu takistab muudatust vastu võtmast. Nii on võimalik kaasata järjest enam inimesi, kes on valmis uuendustega ühinema ning kes omakorda mõjutavad teisigi kaasa tulema.
• Tegeleda vastupanu väljendavate inimestega. Võib juhtuda, et kui neile isiklikku tähelepanu pöörata, muresid kuulata (kust võib kooruda tegelik probleem, millel ei pruugi muudatusega otsest seost olla) ning lahendusi pakkuda, siis vastupanu leeveneb. Sama hästi võib minna ka nii, et inimene ei ole nõus oma seisukohtadest loobuma. Kui aga muudatus on oluline ja see inimene mängib selles olulist rolli, siis on ilmselt aeg ettevõttel ja inimesel erinevaid teid edasi minna.
• Teha nii, et vanamoodi ei ole enam võimalik edasi tegutseda. Olulise transformatsiooni puhul tasub alati mõelda ka sellele, et inimeste käitumist on üpris keeruline muuta, seega on vahel ainuke variant vanade toimimisvõimaluste ära kaotamine: vanu protsesse ei saa enam kasutada, sest süsteemid töötavad uutmoodi. Kui saab vanast loobuda, siis soovitan muudatuse tegevuskava planeerimisel see sisse kirjutada.
• Muudatus ära jätta. Alati on organisatsioonil ka valik tühistada esialgsed uuenduste plaanid ning jätkata vanamoodi. Kui inimesed ei ole valmis muudatust vastu võtma, siis tasub mõelda, milline eeltöö jäi tegemata või kuidas muuta organisatsiooni kultuuri, et see oleks muudatustele altim.

Muudatus, mida ei ole võimalik tegemata jätta

Seadusandlus on põhjus, miks on vahel vaja teha suuremat sorti transformatsioon selleks, et uutele nõudmistele vastata. Kui seda selgelt inimestele kommunikeerida, tegeleda murekohtade ja probleemidega, siis ei tohiks ka vastupanu väga suureks osutuda. Üldjuhul saadakse aru, et tegemist on olukorraga, mida painutada ei saa. Siiski võib oodata vastupanu väljapakutud lahendustele, mida saab jällegi kõikide ühise heaolu nimel koostööna veel paremateks lahendusteks vormistada. Kui keegi otsustab vaidlemise pärast vaielda, siis on juba muudatuse juhi otsustada, kuidas või kui palju sellega tegeleda, ning laiemalt asjaga seotud seltskonna otsustada, kuidas protestivate inimestega edasi minna.

Muudatus, mis pidigi ära jääma

On olukordi, kus taganemine on kõige parem valik halvimatest. Ei ole mõtet jätkata pikalt vinduva muudatusega, mis juba praeguses etapis ei tõota head või mille kontekst oli hoopis teine, kui see otsustati ette võtta, või mida lihtsalt ei ole jaksu teha. Põhjuseid on kindlasti veelgi. Kui jätkamise kasuks räägib vähem argumente ja inimesi, tasub loobuda. Muudatusprojekti investeeritud raha ja energia ei kaalu üles teadmist, et edasi minnakse väga valesti või muudatusele seatud ootused niikuinii ei täitu.

Kui organisatsioonis on ühtehoidev kultuur, väärtustatakse inimesi, heaolu ning suhteid, siis enamasti suunab tugev vastupanu pigem muudatust ära jätma. Muudatuste algatajatel ja elluviijatel on vaja enne järgmist katset ära teha parem eeltöö, vajadused lahti mõtestada ning kaasata inimesi, et mõista, mida järgmisel korral teisiti teha.