Mis on juhtimise juures kõige tähtsam?

See pole kaugeltki juhus, et me küsime nõnda just sellelt mehelt. Ta on parim vastaja vähemalt neljal põhjusel:

Esiteks – ta on Eesti üks tunnustatumaid juhtimisteadlaseid.

Teiseks – ta asutas kooli, mis keskendubki juhtimise õpetamisele.

Kolmandaks – ta on juhina selle kooli nii tulest kui veest läbi toonud.

Neljandaks – see kool on maailma 10 000 ärikooli seas jõudnud esimese 3% hulka.

See mees on Madis Habakuk, Estonian Business Schooli asutaja, hing ja eestvedaja.

Cisco asepresident ütles kord, et juhtimine on nagu pidu. Tuleb kutsuda õiged inimesed, osta neile palju süüa-juua ja ongi kõik.

Aga kui tõsisemalt rääkida, siis ega ühest vastust polegi. Väikese, keskmise ja suure ettevõtte puhul on vastus erinev ning muidugi oleneb see ka ettevõtte elukõvera etappidest ja tegutsemisvaldkonnast. Siin on mõned asjad, mis on alati tähtsad.

Inimesed

Minu hinnangul on esimene asi kõik see, mis puudutab personali: värbamine, motiveerimine, inimsuhted, inimeste arendamine ja vallandamine.

Värbamisel on enamasti alahinnatud töötaja tulu pool ja ülehinnatud kulu pool. Inimene on eelkõige firmale ikka tulu- ja seejärel kuluartikkel. Värbamist tuleb käsitleda kui investeeringut. Väga hea juhi ja spetsialisti panus ületab sageli mitmekordselt keskmise panuse. Muidugi tuleb suurt palka maksta, aga selline inimene ei nõua ju ka kordades keskmisest enam.

Võimalikult odava töötaja värbamine osutub sageli firmale kahjumlikuks investeeringuks. Meie kultuuris on ka sugulaste-sõprade värbamine küsitava väärtusega.

Motiveerimise puhul kiputakse üle hindama raha tähtsust, kui palgatase on juba niigi korralik. Kui inimene saab palju alla selle, siis on raske takistada tal rahale mõtlemast. Ülalpool seda taset on aga raha mõju palju nõrgem – siin tuleb hoopis mängu soov otsustamisel kaasa lüüa. Motivatsioon oleneb suuresti ka lojaalsusest. Sageli ei mõista juhid, et informeerimata töötaja ei saa põhimõtteliselt olla firma patrioot. Kuidas sa ikka patrioot oled, kui sa firmast midagi olulist ei tea.

Ideaal oleks see, et kõik mõtleksid üks tase kõrgemal, kui nende ametikoht nõuab, ning kõigi peas tiksuks asi, mis mõõdaks nii finantsilist kui mittefinantsilist kasulikkust firma seisukohalt lähtudes.

Inimsuhete kontrolli all hoidmine on juhi vastutus. Ideaal on kusagil väga hea ja rahuldava vahel. Arendamisel võiks olla eeskujuks Google’i 8 asja, mida head juhid peavad tegema. Tähtsaim nendest on see, et hea juht peab olema coach, sest tema ise ongi kõige suurem alluvate arendaja.

Tähelepanu väärib ka Microsofti töötajate arendussüsteem. Igal aastal määratakse kindlaks töötaja treeningvajadus ja luuakse talle võimalus ettevõttesisese koolitussüsteemi kaudu arengunõuded täita. Tulemusi hinnatakse testidega. Kui need on liiga tagasihoidlikud, lähevad teed lahku. Vallandamise kohta arvan, et sellega jäädakse liiga sageli hiljaks ja lastakse „kuluartiklil“ liiga kaua tegutseda.

Eesmärgid ja prioriteedid

Teiseks paneksin eesmärgid ja prioriteedid. See ongi strateegia. Eesmärgid peavad olema selged, siis on võimalik seada prioriteete lausa igapäevase tegevuseni välja. Tahan rõhutada, et eesmärgid tulenevad väikese ja keskmise suurusega ettevõtteil turustiihiast. Nii et juhil peaks olema taskus plaan B.

Ma ei taha teha koostööd inimesega, kellel on liiga kiire ja kelle kalender on pilgeni täis kirjutatud ning iga minut arvel. Väikeste ja keskmiste ettevõtete puhul peab juht praeguse ülidünaamilise maailma tingimustes olema omamoodi madalstardis, et uusi võimalusi mitte maha magada. Selleks on vaja aega.

Tööjaotus ja alluvusvahekord

Ehk teiste sõnadega õigused ja vastutus. Need on eriti olulised siis, kui väikeettevõte kasvab keskmiseks. On nn head tööd, mida paljud tahavad, ja halvad, mida keegi ei taha. Kui asi on segane, siis tekib konflikte ja väheneb tööviljakus. Ütlematagi on selge, et õigusi tahetakse rohkem kui vastutust. Ideaaljuhul peaks neid aga olema võrdselt.

Kõrvalpõikena olgu öeldud, et riigi juhtimine on üks imelik asi. Riigikogul on väga suured õigused ja peaaegu olematu vastutus. Tegelikult peaks ikka mingisuguse vastutust ja õigusi kirjeldava dokumentatsiooni koostama. Sellest on kasu uute inimeste värbamise käigus. Siia juurde kuulub ka alluvusvahekordi kirjeldav organisatsiooni skeem. Paljud firmad arvavad, et asi on ju niigi selge, aga kui seda skeemi joonistama hakatakse, siis tuleb välja, et igaühe peas on see isesugune.

Otsustamine

Otsustamine, otsuste ellurakendamine ja kontrollimine moodustavad omamoodi juhtimise tuuma. Kui see protsess on korras, võib suure tõenäosusega väita, et organisatsioon töötab hästi. Otsustamine on tavaliselt ju meeldiv tegevus ning tulemus (otsus) saavutatakse üsna kiiresti. Kuid ellurakendamisega on asi palju halvem. Mõned uuringud selles vallas väidavad, et otsustamisele kulub 5% ja ellurakendamisele 95% energiast.

Ellurakendamist ei takista sugugi ainult ressursid ja tingimused, vaid ka nn pehmed asjad. Sageli jääb pärast otsuse tegemist selgelt määramata, kes, mida, millal peab tegema. Oht on siin see, et inimesed ei näe pahatihti probleeme ette ja ei ole määranud aega nende lahendamiseks.