Ohtlik kasv

Äri algus

Iga äri saab alguse teadagi ettevõtlikust inimesest, kelle peas sünnib äriidee või mõnikord lausa mitugi. Paljud ideed kahjuks ei realiseeru ja kõigist inimestest ei saa ettevõtjaid. Seda enam tuleb rõõmustada nende inimeste üle, kes ikka ja jälle uute ideedega välja tulevad ja ettevõtlikkust üles näitavad.

Iga ellujäänud äriidee n-ö geneetilisse koodi on aga sisse kirjutatud kasv. Reeglina nõuab see üsna pea ettevõtjalt organisatsiooni loomist ja arendamist.

Nii mõnigi jumekas idee sureb aga enneaegset surma just seetõttu, et organisatsiooni kiire kasvuga kaasnevaid ohte ja probleeme ei osata ära tunda ning nad saavad saatuslikuks. Ettevõtte kasvu algfaasides on peaaegu eranditult tegemist orgaanilise kasvuga, alles hiljem tulevad äri kasvatamisel mängu ka ühinemised ja ülevõtmised.

Kasv – mis see on?

Kasv tundub nii loomuliku ja üldlevinud nähtusena, et poleks nagu tarvidustki seda veel eraldi defineerida. Siin aga varitsebki juba esimene kari. Kasutades küll üht ja sama sõna (antud juhul kasv), võime siiski sattuda tuntud situatsiooni – aed vs aiaauk. Kellegi jaoks võib olla näiteks kasvu määratlemisel oluline töötajate arv, kuigi omanik vaatab samal ajal kurvalt oma järjest õheneva rahakoti sisu. Seega definitsioon.

Õnneks on maakeelse majandussõnavara süstematiseerimise eest hoolt kandnud lugupeetud professor Uno Mereste, kelle poole ka seekord pöördume.

„Kasv – nähtuse (süsteemi) arenemine või suurenemine eeskätt temast endast olenevatest asjaoludest, millele välistegurid võivad avaldada olulist mõju, seda soodustada või takistada, ent mida nad ei suuda esmaselt esile kutsuda” (U. Mereste, Majandusleksikon, Tallinn, 2003). Üks tähtsamaid järeldusi, mis sellest definitsioonist tuleneb, on see, et organisatsiooni kasv tuleneb olulisel määral tema sisemusest. Seetõttu keskendume ka siin just nendele asjaoludele ja räägime vähem välisvaenlastest. Tuleb märkida ka, et käibe kasv ei pruugi alati kaasneda organisatsiooni kasvuga (struktuuride laienemine, inimeste arvu suurenemine, tehnoloogia arenemine jne). Ja vastupidi: käibe kasv ei pruugi alati kaasa tuua organisatsiooni kasvu.

Arengufaasid nagu looduseski

Mitmed uurijad on sedastanud, et nii nagu looduslikel organismidel, on ka organisatsioonide puhul võimalik eristada mitmeid arengufaase. Põhjapanev erinevus seisneb siin selles, et kui elavate organismide puhul saabub varem või hiljem maise teekonna lõpp, siis organisatsioonide puhul saab rääkida igavesest elust. Muidugi kaugeltki mitte kõikide organisatsioonide puhul.

Suremus on eriti suur just organisatsioonide arengu varasemates faasides.

Lugeja jaoks on ehk kõige tuntumaks organisatsiooni kasvufaaside mudeliks Lawrence E. Greineri mudel, mille ta avaldas juba 1972. aastal. Ta oli esimene, kes märkas organisatsiooni arengus kindlas järjekorras üksteisele järgnevaid erineva intensiivsuse ja sügavusega perioode. Greineri arvates esinevad organisatsiooni kasvu juures rahulikud nn evolutsioonilised arenguperioodid ja keerulisi ning järske muudatusi nõudvad kriisid ehk revolutsioonilised perioodid. Greineri teooria geniaalsus seisneb lihtsuses ja selles, et ta avastas, kuidas iga järgnev kriis organisatsiooni arengus on tegelikult ette ennustatav, sest see sisaldub eelmise kriisi lahenduses. Teenimatult on aga peaaegu tähelepanuta jäänud selliste mõtlejate nagu Peter Druckeri („The Practice of Management“, 1954), Ichak Adizesi („Managing Corporate Lifecycles“ 1999), Arie de Geusi („Elav Ettevõte“, 1999) jt käsitlused. Soovitame organisatsioonide asutajatel, juhtidel ja arendajatel nendega kindlasti tutvuda.

***

Geusi käsitlus

Arie de Geus käsitleb organisatsiooni kui elusorganismi, tuues juhtimisteooriasse termini elav ettevõte. Ta keskendub pikaealiste firmade uurimisele ja väidab, et pikaealisuse põhjus seisneb võimes ajas muutuda ja keskkonnaga kohaneda. Geus toetub uurimustele, mis näitavad, et firmade suurim suremus leiab aset esimese 10–12 aasta jooksul ja kriitiline hulk ettevõtteid sureb 40–50 aasta vanusena.

Firma on elusolend ja tema otsused ning tegevus tulenevad õppimisest. Kõige olulisem tootmisfaktor – teadmistega inimkapital.

Allikas: E. Metsla „Organisatsiooni elutsükkel ja organisatsiooniline võimekus“, „Kaasaegsed suundumused Eesti juhtimisteaduses: teadus- ja koolituskonverentsi ettekanded-artiklid“ (Tartu, mai 2000; TÜ Kirjastuse trükikoda 2000).

Druckeri käsitlus

Drucker leiab, et ellujäämine ja kasv ei saa ühelegi organisatsioonile olla eesmärk omaette. Eesmärk on tuua kasu üksikisikule ja/või ühiskonnale. Organisatsiooni eluiga sõltub tema võimest muutuda ja uuendustega kaasa minna.

Drucker jagab organisatsiooni arengu erinevate juhtimisstruktuuride otstarbekuse järgi viide etappi.

Suurim probleem pole mitte suurus, vaid kasv ehk üleminek ühest staadiumist teise läbi keeruliste muudatusprotsesside. Muudatuste läbiviimine nõuab juhtidelt hoopis muid oskusi, kui operatiivse juhtimistöö tegemiseks vaja on. Tippjuhi pärusmaa – strateegia.

Näide:

2. etapp. Keskmise suurusega ettevõte. Kõige levinum ja keerulisem staadium ettevõtte arengus. Tippjuht on pühendunud ainult üldjuhtimisele. Eesmärkide seadmine on eraldatud operatiivsest tööst.

Põhiprobleem: suhted funktsionaalsete juhtide ja tippjuhi vahel. Juhtimisstruktuur võib olla nii segu funktsionaalsest ja maatriksstruktuurist kui ka ainult maatriksstruktuur, samuti hakkavad tekkima autonoomsed allüksused oma struktuuridega.

E. Metsla „Organisatsiooni elutsüklite teooriate uurimine ning organisatsiooni elutsükli üldise mudeli väljatöötamine“ (TTÜ majandusteaduskond, 2003, magistritöö).

Selles loos tutvustame aga põgusalt ühte neist – Adizesi lähenemist. Suuremad huvilised võiks külastada veebilehte www.adizes.com ja täita ära seal paiknev test. Nii saate teada, kus paikneb teie organisatsioon arengukõveral, lisaks antakse näpunäiteid sellises olukorras tegutsemiseks.

Ichak Adizes ei kasuta organisatsiooni vanuselise asukoha määramiseks elutsükli kõveral aega, vaid organisatsiooni kui terviku põhilist käitumisjoont. Nimetatud käitumisjoon jaotab organisatsiooni arengu kahte selgesti eristuvasse ossa: kasvav organisatsioon ja vananev organisatsioon. See mudel ei põhine muide mitte pastakast väljaimetud ideevälgatusel, vaid mitmekümne­aastastel uuringutel.

Vaatleme põgusalt Adizesi pakutud arengufaase.

1. Loomisfaasis sigineb siis kõigepealt äriidee. Selle ümber tekivad arutelud ja võib areneda mentaalne partnerlus. Kui tekib usk äriidee elujõulisusse, siis luuakse tõenäoliselt organisatsioon.

2. Seejärel tuleb organisatsiooni tegevus käivitada. Selles faasis on asutaja(te) roll väga suur. Põhiprobleemiks on ressursside nappus, mida osaliselt võib kompenseerida asutaja tohutu pühendumusega. Kui õnnestub vältida ettevõtte varajast surma, jõutakse kasvu­faasi.

3. Kasvufaasi tunnuseks on tugeva positiivse rahavoo saavutamine. See võib muuta organisatsiooni hooletuks ja enesekindlaks. Ümbritseva keskkonna soodustav mõju võib omakorda neid tendentse süvendada. Oli ju meilgi mõni aeg tagasi tohutu hulk ettevõtjaid, kes uskusid, et kinnisvaraäri on justkui neile loodud, kuigi neil polnud selles äris osalemiseks ei erilisi oskusi, kogemusi ega ka muid vajalikke ressursse.

Kasvufaasi teiseks olulisemaks hädaks on see, et ettevõtlik asutaja ei tule enam hästi toime kiiresti kasvava organisatsiooni juhtimisega. Ellujäämiseks tuleb luua süsteem, töötada välja reeglid, protseduurid ja juhtimisstandardid.

Firma loonud ettevõtja jaoks on sageli n-ö oma lapse üleandmine professionaalse juhi kätesse väga raske ülesanne. Oleme ka ise näinud mitmeid muidu igati nutikaid inimesi, kes püüavad seda kaalukat otsust ikka edasi ja edasi lükata. Parem on siiski see otsus õigel ajal ära teha, sest muidu võibki ettevõtja juhtimisprobleemidesse siplema jääda.

4. Kasvufaasi loomuliku tulemusena jõuab ellujäänud organisatsioon väljakujunemisfaasi. Siin seisavad ettevõtte ees mitmed väljakutsed, millest olulisemaks ongi just konflikti lahendamine ettevõtlikkuse ja professionaalse juhtimise vahel. Kui kiires kasvufaasis on fookus enamasti käibe kasvatamisel ja efektiivsus jääb tihtipeale tahaplaanile, siis hiljemalt väljakujunemisfaasis peaks organisatsioon järjest tõsisemat tähelepanu pöörama kasumi kasvatamisele.

„Meie eesmärgiks on kasumlik kasv!“

Meie kogemus Eesti ettevõtete tegevusmailt osutab omapärasele olukorrale. Peaaegu kõik kasvavad organisatsioonid üritavad tabada kahte kärbest korraga ehk teiste sõnadega – nad soovivad tagada kasumlikku kasvu. Paraku õnnestub vaid üksikutel õnneseentel see saavutada, eriti esmase kasvu faasis.

Lohutuseks võib öelda, et parem pole lugu ka mujal maailmas. Hiljutine McKinsey&Co uuring (vt www.mckinsey.com) näitas, et ka muidu edukatel organisatsioonidel õnnestub harva kasumlikku kasvu saavutada. Uuriti umbes 1000 ettevõtet. Eduka firma kategooriasse pääsemiseks oli vaja saavutada teatud käibekasvu tase ja kasumikasvu tase määratud perioodi jooksul. Kui vähemalt ühele nendest kriteeriumidest vastasid valimist kokku 138 firma näitajad, siis ainult 9(!) neist ehk alla ühe protsendi saavutas samaaegselt nii nõutud käibe kui ka kasumi kasvu.

5. Väljakujunemisfaasist jõuab organisatsioon oma parimasse ikka – küpsusfaasi. Adizes jaotab selle veel kaheks: varajaseks ja hiliseks küpsuseks. Siia vahele jääb piirkond, kus organisatsioon elab läbi oma õitsengu ja siirdub sealt edasi stabiilsusfaasi. See on organisatsiooni jaoks väga oluline tsoon. Just siin on viimane aeg mõelda tõsiselt uuendustegevusele.

6. Juhul kui vananemise märke ei osata tähele panna ja firmajuhid jäävad loorberitele puhkama, muutub organisatsioon aristokraatlikuks ja algab tema (pöördumatu) vanane­mine.

Erinevalt inimestest, kes igal juhul vananevad ja lõpuks surevad, võivad aga organisatsioonid oma eksistentsi pikendada teoreetiliselt lõpmatuseni. Võlusõnaks on siin uuendamine. Uuendamistemaatika väärib kindlasti omaette artiklit ja siin me antud teemal pikemalt ei peatu. Vaatleme siiski ka seda rada, mis viib organisatsiooni hääbumisele.

Vaja on head plaani ehk strateegiat

Arenev organisatsioon vajab head kasvuplaani. Kuigi viimasel ajal tuututatakse muudkui sinistest ookeanidest ja muust taolisest, on orgaanilisel moel kasvuks peamiselt kaks korda kaks võimalust (vt joonist). Esimesena tuli sellise lähenemisega juba 1957. aastal välja Igor Ansoff, kelle nime järgi ka seda maatriksit mõnikord nimetatakse.

Saabuva surma märgid

7. Kui teile tundub, et teie organisatsioon on heas seisukorras ja hoidku jumal muudatuste eest, võite enam-vähem kindlad olla, et olete jõudnud aristokraatiafaasi. Huvi uute turgude vallutamise, uute tehnoloogiate kasutuselevõtu ja uute eesmärkide seadmise vastu on väike. Protsessid on kohmakad, ettevõte kannatab ülereglementeerituse all – iga väiksemagi asja kohta on oma eeskiri; tähtsad tegelased firmas on kontrollijad ja veel tähtsamad kontrollijate kontrollijad. Paigalseis on aga teadagi sama hea kui tagasiminek. Organisatsioon jõuab peagi eelbürokraatia faasi.

8. Eelbürokraatia faasile on tunnusomane närviline ja ebakonstruktiivne õhkkond. Töö tegemine asendub tööl käimisega. Ettevõtlikud ja võimekad inimesed lahkuvad firmast.

9. Peagi saabub bürokraatiafaas. Organisatsiooni hoitakse elus omanikepoolse subsideerimise abil. Paratamatult järgneb varem või hiljem – olenevalt omanike rahakoti paksusest – surm.

Mida võib sellest Adizesi mudelist järeldada.

Põhiliselt ehk seda, et organisatsioonid järgivad paratamatult elutsükli loogikat ning planeerimise ja kontrollimise abil saab vaid pikendada organisatsiooni eksisteerimise aega ja parandada selle kvaliteeti. See on ühe suuna kokkuvõttev järeldus. Kui uurida autoreid, kes elukäigu või elutsükli kohta sõna on võtnud, joonistub välja muster, kus mõned mõtlejad-ütlejad liigituvad niisuguse arusaama alla. Teised on jälle instrumentalistlikumad, käsitledes organisatsiooni kui teatud eesmärgiga loodud tööriista, mille arengut planeeritakse ja kontrollitakse ning mis likvideeritakse pärast eesmärgi saavutamist.

Uuestisündi on aga võimalik saavutada üksnes siis, kui õigeaegselt, seega hiljemalt õitsengufaasis, asuda resoluutselt organisatsiooni uuendama. Paraku on tihtipeale küpsusfaasis olevate organisatsioonide juhtide suust kuulda tuntud sententsi: „Ära paranda seda, mis pole katki!“ Langusfaasis ettevõttel on kahjuks märksa raskem uuendustegevusele asuda ja suremus on nende hulgas palju suurem.

Need juhid, kes sooviksid oma organisatsiooni asupaika arengukõveral määratleda, võiksid täita ankeedi osundatud veebilehel www.adizes.com. Arusaadavalt pole sellest asu­koha määratlemisest iseenesest suurt kasu – palju olulisem on see, kuidas juhid oma ettevõttes tegutsevad.

Tegevuskava kokkuseadmisel on aga kahtlemata kasulik teada, kus parasjagu ollakse. Olukord on võrreldav situatsiooniga, kus matkaja seisab kaardi ees, millel on tähistatud punase täpiga tema asukoht märkega „Oled siin!“ Nii on edasist marsruuti ju palju lihtsam määratleda.

Kasvu kriitilised edutegurid

Lõpetuseks kokkuvõtvalt kasvu kriitilistest eduteguritest selle valdkonna vaieldamatult ühe tunnustatuma autoriteedi Edward Hessi vahendusel (E.D. Hess “The Road to Organic Growth”, 2006).

Hess leiab, et organisatsiooni normaalse kasvu üheks eeltingimuseks on lihtsa ja kergesti mõistetava ärimudeli olemasolu. Sellele toetub omakorda asjakohane kasvustrateegia. Enne kui asuda vallutama n-ö siniseid ookeane, millest viimasel ajal päris palju ka siinmail räägitakse, soovitame kasvustrateegia kujundamisel tutvuda siiski klassikute lähenemisega. Alustada võiks Michael Porteri ja Igor Ansoffi mõtetest.

Kasvustrateegia elluviimiseks on vaja ettevõtlikkust, inimkapitali seadmist fookusesse ning eestvedamist. Hess juhib eraldi tähelepanu sellele, et ükski plaan ei realiseeru, kui ei ole paigas mõõdikud. Ikka see vana tarkus – „Mida mõõdad, seda saad!“

Eks neid edu retsepte ole muidugi lõputult ja iga juht peab oma firma jaoks selle ainuõige leidma. Aga kui sa tunned organisatsiooni kasvu seaduspärasusi, on lihtsam ilmseid karisid vältida ja uusi võimalusi ära kasutada.

Strateegilises plaanis on vaja vastust kahele küsimusele – mida ja kellele me pakume. Ehk teiste sõnadega: millised on meie tooted-teenused ja kes on meie kliendid.

Põhimõttelised kasvuvalikud on:

• Olemasolevate toodete müümine olemasolevatele klientidele kas siis rohkem või kõrgema hinnaga. Paraku on selline kasvuvõimalus küllaltki piiratud. Pealegi on igal tootel oma elukaar ning lõpmatuseni ühe ja sama asjaga turul ei mürgelda.
• Uute klientide (turgude) hõivamine olemasolevate toodetega või olemasolevatele klientidele uute toodete-teenuste pakkumine – see pakub juba suuremaid võimalusi. Uute toodete pakkumine uutele klientidele on kahtlemata raskem valik. See on orgaanilisel teel küllaltki aeganõudev ja vaevaline protsess. Samas võib siin saavutada kõige võimsamaid läbimurdeid.
• Märksa kiiremini on võimalik kasvu saavutada ühinemiste või ülevõtmiste teel. Aga siin tuleb endale selgelt aru anda, mida ostetakse ja milles seisneb efekt: kas ainult mehhaanilises kasvus või õnnestub saavutada ka sünergiat. Järjest enam ostetakse mitte lihtsalt kasvu, vaid ka organisatsioonides peituvat immateriaalset kapitali, mille osatähtsus väärtusloomes vääramatult kasvab.

Kainet laienemislusti!

Kirjutas Ergo Metsla.

***

Oleme kasvuteemat varemgi Directoris puudutanud.

Maaja Vadi: suured organisatsioonid on küll stabiilsemad, aga nende probleemiks võib olla vähene paindlikkus

1999. aastal esitati Olari Taalile loengul küsimus: “Mille poolest erineb 10, 100, 1000 ja 10 000 inimese juhtimine?” Taal vastas: “Kümmet juhib omakasupüüdlik spetsialist, sadat marketingimees, tuhandet bürokraat ja kümmet tuhandet filosoof. Kui juhitakse kümmet inimest, siis sõltub edukus 100% äriideest, 10 000 inimese puhul võib idee osakaal olla vaid üks kolmandik, kaks kolmandikku sõltub hoopis uuenemisvõimest.”

Seda vastust saab kommeteerida kahest aspektist. Esiteks kinnitavad selle väite tõepärasust ettevõtete pikaealisuse uuringud, kust selgub, et pika ea ja arengu eeltingimuseks on muutumisoskus. Teiseks etendavad suure ja väikese organisatsiooni juhtimisel olulist rolli vägagi erinevad asjaolud.

Mis on organisatsiooni suurus ja kuidas see ettevõtte toimimist mõjutab? Uurimustes määratletakse tavaliselt organisatsiooni suurus töötajate koguarvu järgi, sest töötajate arv näitab ilmselt kõige täpsemalt selle struktuuri ja keerukust.

Juhtimiskirjanduses räägitakse ka te­ge­vustsüklite ja rakendatud energia põhisest suuruse käsitlusest. Esimese puhul hinnatakse suureks neid ettevõtteid, kus on palju keerukaid tegevustsükleid, ning teise puhul kasutatakse suures organisatsioonis palju energiat ja ressursse (näiteks tööliste ajakulu, masinad). Nende vaatenurkade lisamine on vajalik, sest töötajate arvu järgi polegi nii lihtne organisatsiooni suurust määratleda. Keerukas on hinnata olukorda, kui organisatsioonis töötab palju osalise tööajaga töötajaid või kui selle tegevus on sesoonne ning osalise ajaga töötajaid palgatakse teatud perioodiks. Ka pole alati selge, kes on organisatsiooni liikmed ja kes mitte.

Aga tuleme tagasi töötajate arvu kui ettevõtte suuruse kriteeriumi juurde – öeldakse, et liikmete arvu suurenedes kasvavad koostöö- ja koordinatsiooniprobleemid geomeetrilises progressioonis. Üheks põhjuseks on see, et kui inimeste arv kasvab teatud suuruseni (tavapäraselt 20–25), siis ei suuda kõik kõigiga säilitada isiklikke suhteid. Kui see arv on ületatud, siis tuleb grupis paratamatult liikuda teistsuguste suhete tasandile ehk mõelda, millised seaduspärasused kehtivad koosluses kuni 100 inimest.

Kui asetada see organisatsioonilisse konteksti, tuleb põhimõtteliselt kujundada uut tüüpi organisatsiooni struktuur siis, kui kasvatakse 25-liikmeliseks. Selleks et saavutada toimiv koostöö, on otstarbekas selgelt välja tuua:

1) mille poolest inimeste rollid erinevad nii horisontaalses kui ka vertikaalses suunas;

2) millised reeglid ja protseduurid tagavad eesmärgipärasuse;

3) kus ja milliseid otsuseid langetatakse.

Kui väikeses ettevõttes on tänu mitteformaalsetele suhetele suhteliselt kerge järelevalvet läbi viia, siis organisatsiooni kasvades muutub see üha keerulisemaks ja siis kasutatakse erinevaid reeglistikke.

Sageli juhtub, et uue struktuuri tõttu peavad varasemad tõhusalt toiminud mitteametlikud suhted andma teed ametlikele ning koos kasvanud organisatsiooni liikmetel on sellist muutust psühholoogiliselt raske taluda. Töötajad tunnetavad, et nende rolli kitsendatakse ning ametlik võim mängib liiga suurt osa omavahelistes suhetes. Siit võibki otsida põhjust, miks paljudel Eesti organisatsioonidel pole õnnestunud oma kasvus 30 liikme piiri ületada – puuduvad oskused ning tahe ametlikke ja mitteametlikke suhteid ning organisatsiooni struktuuri sujuvalt ühildada.

Hea näide on üks Eesti ettevõtte, kes lõi tuntud kaubamärgi ja soovis laieneda, kuid ebaõnnestunult. Vaatamata ambitsioonikatele eesmärkidele ei osatud seitsme aasta jooksul luua uut tüüpi organisatsioonilisi suhteid ning ka töötajate arv püsis 25–29 vahel. Igapäevatoimingutes väljendus see ebaselguses otsustamise osas (kellel on õigus ja kohustus otsustada), tööülesannete määratlemata jätmises (kõik tegid seda, mida olid harjunud tegema ja mis neile meeldis; arenguks vajalikke rolle ei soovinud keegi), paljude laienemiseks vajalike rollide alahindamises, ametlike suhtlemiskanalite puudumises, ebaselgetes personalivaliku kriteeriumites jne.

Teine murdepunkt tuleb kätte siis, kui organisatsioon kasvab 100 liikmeni. Muidugi on siis võimatu, et kõigil liikmetel on omavahel otsene suhe ja kontakt. Selles olukorras tuleb esiplaanile inimeste grupeerimine ning jällegi kerkivad esile samad probleemid, mis eelmisel tasandil.

Siin võib näiteks tuua 100-liikmelise Eesti ettevõtte, mis on oma valdkonnas juhtival kohal. Tahetakse kasvada, kuid samas ei suudeta juba mitu aastat otsustada, kuidas seda teha. Firma soovib laieneda teistesse Balti riikidesse, kuid lahendamata on küsimus, kuidas seda kõike korraldada. Samuti ei suudeta otsustada, millised on funktsionaalsete üksuste (näiteks tootmine ja müük) omavahelised suhted ning millised standardid on vajalikud kogu organisatsioonile. Töötajad ei taju, milline on erinevate gruppide roll ja ühisosa. Mitmeaastase ebaselguse käigus on kasv aeglustunud ja töömoraal langeb.

Kui organisatsioonil on jõudu kasvada, siis järgmisena liigutakse olukorda, mille peamiseks tunnuseks on see, et paar inimest on kõigile tuttavad, aga nad ise ei tunne tavaliselt kõiki. See iseloomustab 1000-liikmelise organisatsiooni tasandit, kus koordineerimismehhanismidel on eriline roll. Suurtel ettevõtetel on tavaliselt rohkem võimalusi: finantsvahendid, turundusoskused, korralik teadus- ja arendustegevus, nii et neid ei mõjuta ebaõnnestumine nii palju kui väiksemaid.

Suurte organisatsioonide eeliseks on peale sisemiste ressursside ka tegevuse stabiilsus. Kõige rohkem eristab neid väikestest bürokraatia tase. Kui ettevõte on jõudnud sellele suurusetasandile, siis on tal välja kujunenud nii kindel tööjaotus kui ka koordinatsioonimehhanismid, teiselt poolt võivad omaksvõetud ja juurdunud reeglid takistada organisatsiooni muutumist. Seega, suurte organisatsioonide probleemiks võib olla suutmatus muutuda – väga olulist rolli mängib juhtide oskus säilitada suure toimiva organisatsiooni paindlikkus.

Maaja Vadi on professor, TÜ majandusteaduskonna juhtimise õppetooli juhataja.

***

Hardi Isok: omanikuna tahaksin kõike korraga, juhina pean valima kasumi ja kasvu vahel

Avis Eesti müük on kasvanud viimase viie aastaga neli korda, 40% aastas. Nõustun täielikult sellega, mis Vello Rääk ja Ergo Metsla on oma loos välja toonud– korraga on kasumlikkust ja kasvu päris raske saavutada, sest kasvamiseks tuleb alati investeerida. Oleme küll praegu valinud kasumiteenimise asemel pigem kasvu, sest Eesti on veel selgelt arenev turg ja areneval turul pole mõtet hinge tõmmata.

Aga kui oleksin omanik, tahaksin muidugi mõlemat korraga, nii kasumit kui kasvu.

Kasvufaasi hoidmisele peab mõtlema kogu aeg. Kasvuhüpe ei tule iseenesest, sa pead selleks valmistuma, mõeldes firma protsessid läbi. Kusjuures kasvule tuleb mõelda ka kogu kasvamise ajal, et sisemiste protsessidega mitte jänni jääda. Sisemised protsessid valmistavad alati kasvamisel peavalu, nii ka meile. Aga pudelikaelte leidmine ja likvideerimine ongi osa minu tööst. Kasvamise ajal on ääretult tähtis efektiivsuse parandamine. Igal ettevõttel on selleks omad meetodid, meie meetod on IT-areng, kliendikanalite arendamine, sisemiste protsesside kaardistamine jpm.

Kiire kasvu ajal ilmneb igasuguseid probleeme, mis muidu välja ei paista. Meil tekkis vajadus kogu protsess läbi mõelda, sest inimeste arv ei ole meil päris kindlasti aastas 40% kasvanud.

Suurim probleem on seotud ikkagi info liikumisega osakondade vahel. Info kippus moonduma või hoopis pidama jääma. Tulemus oli see, et mõni klient sai näiteks arve vale asja eest.

Varem oli kliendikontaktide haldamine ja juhtimine üpris halvasti kaitstud, sest puudus süsteem, kuhu info sisestada – kui haldur lahkus, läksid tihti ka kliendid. 2003. aastal viisime kliendiportfelli arvutisse, mis polnud üldse kerge töö. Nii mõnedki kliendihaldurid võtsid selle süsteemi väga raskelt omaks ning mõni pidi ka lahkuma.

Nüüd on süsteem selline, et ühtegi visiitkaarti ei tohi lauasahtlis olla – kõik kliendid, kliendikontaktid ja müügilepingud peavad olema arvutis. Tänu sellele on tekkinud ka uued võimalused – me saame näiteks teha erinevatele kliendigruppidele suunatud pakkumisi.

Ja arvutis pole mitte ainult kliendikontaktid, vaid kogu protsess. Klient saab ise internetist jälgida, mis etapis tema tellimus parasjagu on.

Lisaks tegime iga ameti jaoks täpsed ametijuhendid ja teenindusstandardid, et kindlustada ettevõtte teeninduskvaliteeti ning viia see töötajale arusaadavasse vormi.

Järgmise viie aasta plaan näeb ette kasvu jätku samas tempos – 40% aastas.

Selleks oleme valmistanud ja valmistamas ette mitmeid muutusi, et võetud eesmärkideni jõuda ning efektiivsust tõsta. Pikemas perspektiivis kavatseme luua ühe juhtimistasandi juurde, nii et turundus-, müügi- ja haldusosakondade töö kureerimisega hakkavad minu asemel tegelema teised inimesed.

Möödunud aastal märkasime, et turul on segmenti, mida Avis täna veel ei kata. Selle asemel et muuta Avise äri­strateegiat, ostis Avis Budgeti kaubamärgi all tegutseva ettevõtte, et pakkuda value for money ehk odavamat ja lihtsamat autorendi ja autoliisingu lahendusi.

Oluline valdkond on sõnumite edastamine ja juhtimine firmas. Seni oleme keskendunud aktiivsele müügile – meie inimene võtab kliendiga ühendust, pakub välja lahendusi. Aga see töötab ainult teatud piirini. Selleks et uut kasvu saavutada, on vaja, et need inimesed, kes ei ole praegu veel Avise kliendid, võtaksid firmaga ise ühendust.

Me ei taha olla päris kindlasti pank, kes liisib autosid. Me pakume välja lahendusi, alustades lühiajalisest rendist kuni kogu firma autopargi haldamiseni välja.

Kuid ükski süsteem ei ole selline, et paned ta tööle ja see tiksub igavesti. Oleme mitmed 2003. aastal loodud Exceli-põhised aruandlussüsteemid uuemate vastu välja vahetanud.

Hetkel tegeleme näiteks sellise probleemiga, et kliendid kipuvad helistama otse töökäsu täitja isiklikule mobiilile. Meie huvi on suunata kliendid läbi keskse kanali, sest iga töökäsk peab saama arvutis fikseeritud. Muidu hakkavad pihta igasugused jamad. Inimene ju unustab, aga arvuti ei tee vigu, kui sa neid sisse ei programmeeri.

Panime käima nn helpdesk’i – hakkasime analüüsima probleeme, et mitte samale rehale mitu korda astuda. Tõsi, vahel on tunne, et juhi töö ongi ainult probleeme lahendada. Aga firma kasvu ajal peabki see nii olema, sest need pole probleemid, vaid hoopis uued arenguvõimalused.

Olulisemad sammud Avis Eesti arengus

• 1991. aastal hakkas OÜ Ideal pakkuma autorenditeenust Tallinna lennujaamas, esimesteks rendiautodeks neli Ladat.
• 1992. aastal saime Avise litsentsi ning täna esindab Ideal Grupp Avist lisaks Eestile ka Lätis ja Leedus. Avis Eesti autopargis on praegu rohkem kui 120 rendiautot erinevatest gruppidest ja hinnaklassidest.
• Eesti Turismifirmade Liit valis Avise Eesti parimaks autorendifirmaks aastatel 1998, 1999, 2000, 2002, 2003, 2004 ja 2005 (2001. aastal valimisi ei toimunud).

Kunagisest rendifirmast on saanud terviklike autolahenduste pakkuja. Avis tegeleb Eestis nii rendi, tavaliisingu kui ka täisteenusliisinguga. Kliendi soovil pakume terviklikku teenust alates nõuannetest auto valikul ja lõpetades hoolduse, remondi ja autopargi haldusega. Iga klient on meie jaoks nime ja näoga inimene, mitte lihtsalt üks sissekanne tellimuste andmebaasis.

Avise moto ”We Try Harder” on tänaseks 40 aastat vana. Ümbersõnastatult tähendab see, et meie siin Avises pingutame enam, et meie head kliendid saaksid elada muretut elu.

Eestist alguse saanud Avis tegutses varasematel aastatel nii Lätis, Leedus kui ka Ukrainas. Selle aasta algul jagasid aga omanikud ettevõtte kaheks: ühele poolele jäi Avis Ukraina, teisele poolele Balti riikides tegutsev Avis.

Hardi Isok töötab Avis Eesti juhina selle aasta suvest. Ta alustas Avises autopesijana, jätkas siis kliendihalduri ja IT-spetsialistina ning juhatas seejärel rendi- ja müügiosakondi.

Tegemist on isa ja poja tandemiga, sest firma omanik on Hardi isa Urmas Isok, kellele kuuluvad Avise kaubamärgi all tegutsevad autorendi-ja autoliisingu ettevõtted ka Lätis ja Leedus.

***

Neeme Raud „Miks firmad karidele jooksevad“

Miks firmad pankrotistuvad? Selgub, et süüdi pole sedavõrd halvad majandusolud, kuivõrd juhid ise, kes teevad sageli valesid kalkulatsioone, ebarealistlikke prognoose ja on liialt edevad.

Vaata peeglisse – äkki teed sa just parasjagu üht või mitut neist vigadest oma firmas.

Director, juuni 2002

Kuidas vältida suuremaid ohte kasvava firma juhtimisel? Mis takistab sul oma firmat järgmisesse kasvufaasi viimast?

Ärikonsultant Bill Barbour annab nõu kasvavatele firmadele ja toob ära ka universaalse ärikasvumudeli. Mudel koosneb kasvuetappidest ja küsimustest, mida tuleb endale igas etapis esitada.

Director, november 2005.