Santa Monica Networks: parimatest parimate leidmise retsept

Ця історія ще не доступна українською

Показуємо оригінал ukraina. Переклад готується.

1 березня 2017 р. · 9 хв· Оновлено 31 травня 2026 р.

Santa Monica Networks: parimatest parimate leidmise retsept

Veel samal teemal:

Автор

Visionest Institute Більше від цього автора

Sisuturundus Eesti IT-firma Santa Monica Networksi töötajad on viimase 25 aasta jooksul juba kolm korda firmat ja selle kultuuri uuesti üles ehitanud. Nagu näitab müügitulemus – iga kord on see üha paremini välja tulnud. Firma tegevjuht Margus Vaino ja müügidirektor Martin Arva avavad Taivo Pajule kaardid, mis on selle tulemuse taga. Santa Monica Networksi pole […]

Sisuturundus

Eesti IT-firma Santa Monica Networksi töötajad on viimase 25 aasta jooksul juba kolm korda firmat ja selle kultuuri uuesti üles ehitanud. Nagu näitab müügitulemus – iga kord on see üha paremini välja tulnud. Firma tegevjuht Margus Vaino ja müügidirektor Martin Arva avavad Taivo Pajule kaardid, mis on selle tulemuse taga.

Santa Monica Networksi pole IT-valdkonna inimeste seas väga vaja reklaamida. Olgu tegemist Tallinna lennujaama, Tallinki laevade, Telia või Swedbankiga – paljudes Eesti suurfirmades on nende seadmed kasutusel. Täna pakub Santa Monica Networks oma kundedele traadiga ja traadita võrke, servereid ning andmesalvestust – ühesõnaga kõiki peamisi IT-taristu täislahendusi.

Santa Monica sai alguse 1989. aastal Soomes ning selle saatus on olnud kirev: firma on olnud vahepeal nii itaallaste kui rootslaste omanduses. 2003. aastal ostsid asutajad soomlased koos eestlastega kiratsema hakanud firma tagasi. Taas võeti nimeks Santa Monica.

Tolle ajaga võrreldes on töötajate arv neljas riigis tõusnud 160ni, firma müük on kümnekordistunud. Santa Monica Networksi müügikäive oli 2015. aastal 70,1 miljonit eurot, kasum 4,2 miljonit eurot. Nende näitajatega jõuti sel aastal 100 Eesti suurima müügikäibega firma hulka.

***

Pärast firma taastamist Baltikumis laienesite 2005. aastal kohe Soome. Vähesed Eesti ettevõtjad on Soomes hakkama saanud, millised on olnud teie edutegurid?

Margus Vaino, tegevjuht:
Kohe esimesest päevast peale, kui Soomes tegevust alustasime, palkasime viis tipptasemel võrguspetsialisti, kuigi äri seal veel ei olnud. Kulutasime ära suured summad – tulusid ju polnud. Aga seda kõike oli vaja, et tulevikus selle peale äri üles ehitada. Spetsialistid ja professionaalid on vundament, peamine edufaktor ja nendele keskendumine on edu alus.

Teine edutegur oli see, et toimisime seal esimesest päevast peale kui Soome ettevõte. Palkasime Soome üksust juhtima soomlastest juhid. Soome country manager (regioonijuht – toim) osutus suurepäraseks kontaktide loojaks, kes käis firmades, lõi fooni, suhtles, tekitas kontaktid. Soome toonane country manager oli investori taustaga, usaldusväärne – tema roll oli luua hea õhkkond, tekitada kindlustunne nii ettevõttes kui ka klientide seas.

Ei ole võimalik, et tõstad Eestis telefonitoru ja leiad nõnda Soomes kliendid. Müük on alati kohalik. Ja personaalne müük ehk kliendiga kohtumine on oluline. Selle juures, mis toimub tagatubades ja kuidas on tehniline tugi jms korraldatud, ei mängi suurt rolli see, millises riigis need füüsiliselt asuvad. Aga kuna klientide soovid ja ootused on igas riigis erinevad, siis pakumegi Soomes lahendusi, mida sealsed kliendid soovivad, ja Eestis neid, mida siin oodatakse.

Siiski tuli esimesi projekte Soomes hästi pikalt oodata. Esialgu pidime ka kõige väiksemad tööd sisse võtma, et üldse midagi teeniks. Sammhaaval korjasime üksikute tööde kaupa portfelli kokku, olime kannatlikud, järjest tekitasime uusi kontakte ja võimalusi. Umbes kolm aastat läks aega, siis tuli suurem läbimurre, kasvasime kiiresti 2–3 korda suuremaks.

Martin Arva, müügidirektor:
Kui vaadata grupi ülesehitust, siis oleme mingites asjades üsnagi iseseisvad. Tõsi, üle grupi on meil teenuste portfell SantaCare brändi all, aga kuna Eesti, Läti, Leedu ja Soome on nii erineva ärikultuuriga maad, siis peavad sealsed üksused saama oma maa asju ise otsustada. See, et klient ja tema soovid on igas riigis alati esikohal, on toonud edu.

Miks just Soome?

Margus: 2005. aastaks oli meil olemas juba väga selge visioon, mille käis välja üks Santa Monica Networksi omanikest Olli Heinonen. Võtsime eesmärgiks jõuda oma teenusega 5–6 riiki ja saavutada 100 miljoni eurone aastakäive. See oli meie suur visioon, mida hakkasime ellu viima.

Plaanisime laieneda ka Rootsi, aga siis keskendusime meie uue struktuuriüksuse NOC (Network Operation Centre) arendamisele. Ning tänu sellele me ei peagi enam igasse riiki füüsiliselt kohale minema. Teenindame Eestist rahvusvahelisi suurettevõtteid üle maakera. Monitoorime nende IT-seadmeid, muudame konfiguratsioone, majandame kogu infrat, et internetiühenduse ja andmete varundamisega oleks kõik korras.

Martin: NOC hakkas väga kiiresti kasvama, sest Soome kliendid jäid kvaliteediga väga rahule. Eestis asuvast kõnekeskusest ei saagi neile midagi kultuuriliselt lähemat olla, eriti võrreldes Hiina või India kõnekeskustega. Praeguseks on NOC kõige kiiremini kasvav üksus, seal töötab juba üle 20 inimese. Haldame Eestist kliente ööpäevaringselt, Hiinast Brasiiliani välja.

Mis on Santa Monica Networksi suurim konkurentsieelis?

Martin: Meie eesmärk on pikaajaline äri. Kohtleme iga klienti nii, et talle saaks ka hiljem otsa vaadata. Me ei tõmba kellelegi mütsi pähe. Ühesõnaga, et me ei peaks nende asjade pärast, mida kliendile teeme, kunagi piinlikkust tundma.

Margus: Suurim väärtus on meie tehnilise meeskonna ja inseneride oskused, oleme sellesse väga palju investeerinud. Kui uuendame tootevalikut, siis koolitame oma spetsialiste seni, kuni nad jõuavad parima partnerlustasemeni. Peame kindlad olema, et suudame klienti toetada nii müügiprotsessis kui ka hiljem. Ciscole, kelle seadmete müügist firma alguse sai, oleme mõistagi kuldpartnerid. Nagu ka teistele meie tarnijatele: HPE, F5, Juniper, Check Point jt.

Oleme loonud ka unikaalse ettevõttekultuuri: ühelt poolt oleme justkui suurettevõte, teisalt hoiame idufirmalikku väikeettevõtte mentaliteeti. Puudub bürokraatia, asjaajamine on lihtne, otsustamine kiire. Juhid on ise kaasatud igapäevasesse tegevusse, suhtleme otse, juhtimise vahekihte ei ole.

Kuidas te talente leiate ja hoiate?

Martin: Selleks et hoida talentide silm säramas, tuleb neile leida vaheldusrikast tööd, põnevaid suuri projekte. Kui panna tipptegijad väga lihtsat tööd tegema, siis nad kõnnivadki minema. Oleme paljusid IT-spetsialiste kaasanud ka müügiprotsessi ning müügieelne nõustamine ongi meil olulisel kohal.

Margus: Põnevad projektid, toetav töökeskkond, head kolleegid on märksõnad. Palk oli meie mõne aasta taguse küsitluse järgi motivatsioonitegureist alles kuuendal kohal. On oluline, et inimestel oleks siin mõnus. Me võtame pikalt hoogu, valime väga hoolikalt uusi tiimiliikmeid. Sellest aspektist oleme nagu eriüksus.

Martin: Mõnikord satuvad inimesed, kes meile tööle kandideerivad, parajasse hämmingusse. Näiteks siis, kui nad peavad osalema juba kuuendas töövestluse voorus. Aga me tahame, et kui inimene tuleb tööle, siis me juba tunneksime teda, teaksime, millised on tema ootused. Ja mitte ainult – tahame, et ka uuel töötajal ei tuleks esimesel tööpäeval üllatusi; et tal oleks täiesti selge, mida temalt oodatakse ja mida ta tegema peab. Põhjalikkus värbamisel on kindlasti üks põhjus, miks meil kaadri voolavus väga väike on.

Margus: Kui lugesin raamatust „Töö ruulib!“ inimeste juhtimisest Google’is, leidsin sealt täpselt samu põhimõtteid, mida rakendame SMNis. Näiteks viiakse seal samuti uute inimestega läbi mitmeid kohtumisi, kus katsutakse minna nende tuumani: mis neid motiveerib, millised nende plaanid on.

Martin: Müügiosakonnas on meil coaching’u põhimõttel juhtimine, et aidata inimestel jõuda ise järelduste ja otsusteni. Me istume regulaarselt üks-ühele maha ja rääkida võib kõigest. Meil ei ole arenguvestlus aastas ainult korra, vaid vestlused on üle kahe nädala, et ennetada möödarääkimisi ja probleeme ning olla pigem toetavas rollis. Meil käsujuhtimine ei toimi.

Samuti on iga inimese isiklikud eesmärgid lingitud strateegiasse. Iga inimene teab, kuidas ta saab meie firma käekäiku mõjutada. Millised on selleks vajalikud initsiatiivid ja tegevused.

Meil ei maksta kõigile boonust põhimõttel: loodame, et läheb hästi. Tegelikult tahavad inimesed täpselt teada, kuidas nad saavad mõjutada seda, et ettevõttel läheks paremini. Seetõttu paneme iga inimese puhul kirja strateegiast tulenevad isiklikud eesmärgid. Kui nad täidavad need ülesanded, siis vastavalt panusele tuleb ka aastaboonus. Me linkisime väga selgelt firma eesmärgi ja inimese enda panuse.

Müügis pannakse tihti paika boonuse ülemine ja alumine piir (näiteks kui müük ületab teatud piiri, siis enam boonust ei maksta). Sellist asja meil ei ole. Müügipersonal saab kindla protsendi müügikasumist, ei ole ülemist ega alumist piiri.

Margus: Ka tehnikainimesed saavad müüki väga palju mõjutada, osaledes müügieelses nõustamises. Nemad ei saa küll müügitehingult otseselt boonust, kuid ka nende eesmärgid on ettevõtte eduga seotud.

Martin: Meil ongi välja töötatud isereguleeruv süsteem nagu UBERis, tänu millele selgub väga kiirelt, kas töötaja pingutab või mitte. Nende panus, kes oma tööga hakkama ei saa või saavad hakkama keskpäraselt, paistab kohe selgesti silma. Neil on valida, kas lõpetada töösuhe või parandada oma tulemust. Kuna kaadri voolavus on väike, siis saab öelda, et inimesed võtavad end käsile.

See, kas inimene on oma rollis edukas, koosneb asjaoludest, millele on raske silti külge panna – need on sellised maagilised asjad.

Ehkki meie värbamisprotsess on ülipikk, on uue inimese palkamisega seotud riskid. Mõned inimesed tahes-tahtmata ei suuda Santa Monica rütmi sisse elada. On juhtunud, et palkame supertegija, kelle panus jääb keskpäraseks. Või inimene, kellega meil on töösuhe lõppenud, on mujal väga edukas. See ongi see maagiline keemia inimeste ja ettevõtte kultuuri vahel.

Reeglina on edukamad sellised inimesed, kes ei ole väga teravate nurkadega kastis; kes suudavad õppida ja areneda. IT-äri muutub ise nii palju, et sa pead olema valmis iga päev koos sellega muutuma ja silmad lahti hoidma. Intelligentsus on väga oluline.

Kuidas on ettevõttes juhtimine korraldatud?

Margus: Meie grupis omanikud igapäevaasjadesse ei sekku. Nõukogu moodustavad eri riikide juhid: mina kuulun Soome, Läti ja Leedu nõukokku. Igapäevane otsustamine toimub aga juhatuse ja juhtgrupi tasandil. Ütleksin isegi, et meie nõukogul ja juhatusel on raskesti määratav roll. Neil on pigem vetoõigus, aga suunamise ja juhtimise roll on üsna piiratud. Mida lähemale eesliinile ja klientidele surud otsustamist, seda paremad ja õigemad otsused kaasnevad.

Otsuste automatiseerimine on samuti oluline. Näiteks Tim Ferrissi neljatunnist töönädalat tutvustavas raamatus räägiti kliendivaidlusest, kus eesliin võiks 100 dollari piires ise oma äranägemise järgi otsuse langetada – ei mingit kooskõlastamist ega arutelu ülemusega. Meie firma mõtteviis on sama.

Martin: Hea näide on siin kasvõi see, kuidas Eesti üksus sukeldus lisaks võrguseadmetele andmekeskuste ärisse, mida järgisid seejärel ka Läti, Leedu ja Soome. Me saame agiilselt vastu võtta otsuseid ilma liigse grupi bürokraatiata.

Müügiinimesed toimetavad samuti võimalikult autonoomselt. Mina ei juhi müügiosakonda mitte kui suur juht, vaid pigem innustan inimesi tööle. Aitan kaasa mõelda, aga ei otsusta – aitan ise õige otsuseni jõuda. Veidi vale otsus on igal juhul parem kui otsustamatus.

***

Heal lapsel mitu nime: Santa Monica Software, Cygate Group, Santa Monica Networks…

Firma legend räägib järgmist: 1980. aastate lõpus kohtus Soome esimese põlvkonna IT-guru, nüüdseks juba manalamees Tapani Kurki noorte hakkajate USA ettevõtjatega, kes valmistasid lahedaid võrguseadmeid.

Tapani, keda võis tuntuselt, haardelt ja ettenägemisvõimelt pidada Soome Linnar Viigiks, tabas tookord ära, et tegemist on väga põneva valdkonnaga. Ta küsis ameeriklastelt, kas võib seda firmat Euroopas esindada ja nende seadmeid müüa. Selle toonase väikefirma nimi oli Cisco, millest nüüd on saanud maailma üks suuremaid infra- ja turvasüsteemide tootjaid.

Kui Tapani hakkas Soomes firmat registreerima, ei tulnud talle ühtki head nime pähe. Kuna ta aga kohtus ameeriklastega Los Angelese lähedal Santa Monica linnas, saigi firma nimeks Santa Monica Software. Tapanil oli harukordne võime tajuda, mis tehnoloogiamaailmas toimub. Ta oli kuni elu lõpuni selle firma ideoloogiline juht.

Поділитися