Avatus ja suletus

Ain Kaalepi luuleread aastast 1962 – „Sõber, kui ehitad maja, siis tee talle suured aknad – nii suured, kui üldse suudad, nii suured tee tingimata!“ – võivad kliimaneutraalsuse poole pürgides pead vangutama panna, et mis aknad ja veel suured! Õigem ikka nii väikesed kui võimalik ja parem kui lahti ei käi. Kaaleplikus mõttes akendega pole sel aga mingit pistmist, sest ega luuletaja räägigi füüsilisest olukorrast, vaid tunneb muret, et „eal ei hakkaks su hinge toa sumbunud soojus matma!“.

Avatus on sageli organisatsioonide edukuse mõõdupuu. Värske õhk ja päikesevalgus või miks mitte ka tähine taevas peaks sisse paistma oma mõõtmatusega. Märkamine, mis väljaspool toimub, annab võimaluse välja tulla uudsete lahendustega, vastata väliskeskkonna muutustele või turu ootustele. Mõnel puhul aitab see õigel ajal ka suunda muuta või reageerida enam-vähem mõistlikul viisil.

Suletus võib samuti olla organisatsiooni edukuse mõõdupuu. Kas suudetakse sõltumata väliskeskkonnast toime tulla? Ent mitte ainult. Olulisemgi on see, mil määral suudetakse väliskeskkonna muutustest üle olla oma pädevusele tuginedes. Vahel peab olema tarkust ja julgust jääda kindlaks võetud suunale ja mitte kaasa minna. Vahel teha midagi sellist, millele väliskeskkond küll ei viita, aga mis pakub lahendusi või loob uut väärtust muul moel kui ootuspäraselt. Küllastunud maailmas on see üha keerulisem, kuid siiski võimalik. 

Tehnoloogia areng on kiire, aga niikaua kui elame veel inimühiskonnas, ei saa inimesest üle ega ümber. Lahendusi loome inimese ja looduse jaoks ning nende loomisse on kaasatud inimesed ja loodus. Seega avatuse ja suletuse mõõde on piiratud ka sellega, kui palju mahub inimes(t)e sisse – kui avatud ja vastuvõtlikud nad suudavad olla ja kui palju endast välja anda. Ülevaates „The State of Organizations 2023“ (McKinsey & Company, 2023) rõhutatakse, et üks võtmeelemente, millele organisatsioonid peavad tähelepanu pöörama, on võimed, pädevus, teadmised-oskused. Selle võime loob omavahel sidustatud kogum inimestest, protsessidest ja tehnoloogiast, mis võimaldab organisatsioonil järjepidevalt teha midagi paremini kui konkurendid. Lüngad põhitegevuses on sageli tingitud vähesest ressursist või ebajärjekindlast pühendumisest. McKinsey uuringutes osalenud ettevõtted tõid välja, et pädevuse arendamise-tõstmise takistuseks on peamiselt ajapuudus (ligi 50%), vähene toetus juhtkonnalt (20%) ning rahaliste vahendite nappus (20%).

Tasakaalu hoidmine avatuse ja suletuse kaalukausi vahel on juhtimise meisterlikkuse küsimus. See puudutab tugevalt organisatsiooni kui tervikut, aga ka üksikindiviide. Inimese valmisolekut ja tahet pidevalt areneda-muutuda, võtta uusi ülesandeid või naasta endiste juurde. McKinsey ülevaade osundab samale – kui majandusväljavaated pole kiita ja talentidele konkurents suur, peavad organisatsioonid tasakaalu leidma – kaitsma ennast lähiperspektiivis ja liikuma samas eesmärkide poole, mis kindlustavad pikaajalise edu. Ühtlasi näitab uuring, et 5% töötajatest on kriitilise tähtsusega, mis puudutab tulemusi ja kasvu, ja ettevõtted, kes suunavad tipptegijaid kõige olulisemate rollide juurde kord kvartalis, on 2,2 korda suurema tõenäosusega konkurentidest tulemuslikumad. Küll võib piiranguid seada see, et sageli ei ole organisatsioonis selge, millised ametipositsioonid on tegelikult võtmetähtsusega.

Uus, 2024. aasta ei too ilmselt selles vallas midagi uut – avatuse-suletuse tasakaalulindil tuleb kõndida meil kõigil ka edaspidi. Aga me peame üha teadlikumalt seda tasakaalu otsima, võimeid arendama, rollid selgemaks lihvima!