Kliendikeskne juht – kuidas teda ära tunda

Oleme kõik kuulnud väljendit „kala hakkab mädanema peast“. Kui juhid ei tegutse teadlikult kliendikeskselt, ei saa rääkida kliendikesksest ettevõttest. See, millele juhid tähelepanu pööravad ja millistest teemadest räägivad, näitab, mis on neile oluline. Paratamatult määratleb see ära ka tiimide ja kogu organisatsiooni mõtteviisi ning toimimise. Kirjutab Kliendikesksuse arendus OÜ asutaja ja konsultant Katri Rohesalu.

Pöörake vähem tähelepanu sellele, mida inimesed ütlevad. Lihtsalt vaadake, mida nad teevad.
Dale Carnegie

Milline on kliendikeskne juht?

Kliendikeskses ettevõttes on terminid lahti mõtestatud. Üheselt on defineeritud, mis on kliendikesksus ja milles see väljendub, samuti saadakse aru, millest koosneb kliendikogemus ja kes seda kujundavad, ning mis on töötajakogemus ja kuidas see kujuneb. Rääkimata selgest rollijaotusest ja vastutusest kliendikesksuse loomisel.

Selle tulemusena:

• Kliendikeskne juht teab, kes on tema kliendid

Fookuses on kaks olulist inimgruppi: töötajad ja kliendid. Põhimõte on, et igal töötajal on oma n-ö klient, kelle jaoks hommikul tööle tullakse. Juhile on esimene ja kõige olulisem kliendigrupp tema töötajad – meeskonnaliikmed. Loomulikult peab ta teadma, kes on ettevõttevälised kliendid ja tema üksuse-/meeskonna-/ettevõttesisesed kliendid. Isegi kui välise kliendiga otse kokkupuudet ei ole, on igaühel olemas sisemine klient, keda toetatakse selleks, et välised kliendid saaksid vajaliku toote-teenuse.

• Kliendikesksel juhil on ülevaade töötajate ja klientide ootustest, vajadustest ja kogemustest

Ta on kursis uuringutega, mida ettevõtte väliste klientide või töötajate seas läbi viiakse. Ta mõistab uuringumeetodite erinevusi ning oskab tulemusi tõlgendada. Ta suudab hinnata enda ja oma meeskonna tegevuste mõju nii teistele osakondadele kui ka välistele klientidele. Selleks suhtleb ta oma kliendigruppidega, küsides sisendit ja tagasisidet.

• Kliendikeskne juht annab edasi teavet/andmeid, mis aitavad ettevõtte tegevust parendada, ja teeb ka ise samme, et töötajate ja klientide kogemust paremaks muuta

Ta oskab välja noppida vajaliku teabe uuringutest ning analüüsib kogutud infot. Tal on ettevõtteülestes parendustegevustes oma roll ning ta jälgib jooksvalt töötajate ja klientide tagasisidet ja peegeldusi ning reageerib vajadusel järgmiste sammudega. Ta kasutab teadlikult muudatuste juhtimise võtteid.

• Kliendikeskne juht kujundab teadlikult oma töötajate kogemust  

Töötajakogemus kujuneb kõikide kokkupuudete alusel tööandjaga, sealhulgas tema kui juhiga. Juhil on selles kõige suurem mõju ja roll. Kliendikesksusest lähtudes peab juba uue töötaja valimisel olema üks kriteerium tema orienteeritus suhetele ja koostööle.

Sisseelamisperioodil aitab kliendikeskne juht uuel töötajal mõista kliendikesksuse sisu ja olulisust. Ta annab ülevaate välistest ja sisemistest kliendigruppidest, nende ootustest ja vajadustest. Ta toetab töötajat tema rolli lahti mõtestamisel. Mis on tema ülesanded ettevõtte kliendikogemuse loomise tervikus? Kes on tema otsene klient ja kui kaugel ta on ettevõtte välisest kliendist? Jne. Juht aitab sõnastada töötaja rollist tulenevat eesmärki ning aitab luua seose ettevõtte missiooni ja visiooniga. Ta toetab töötaja arengut, sh nende oskuste omandamist, mis puudutavad kliendikesksust. Töö tulemuste eesmärgistamisel ja hindamisel võtab ta fookusesse ka mõõdikud, mis peegeldavad (kliendi)suhtlust. See aspekt on arvesse võetud motivatsioonisüsteeme kujundades ja palgaläbirääkimisi pidades. Juht annab avatult tagasisidet ja küsib seda enda kohta ka teistelt. Koosolekutel on üheks teemaks alati ka (sise)klientide kogemus – arutatakse tagasisidet või meeskonnaliikmete välja toodud juhtumeid. Otsuseid tehes kaalub juht läbi selle mõju klientidele ja töötajatele.

Ühendage punktid üksikute rollide ja organisatsiooni eesmärkide vahel. Kui inimesed näevad seda seost, saavad nad tööst palju energiat ning tunnevad oma töö tähtsust ja tähendust.
Ken ja Scott Blanchard

• Kliendikeskne juht on empaatiline

Kliendikeskse juhi emotsionaalse intelligentsuse tase on kõrge. Ta suudab luua töötajate, kolleegide ja (sise)klientidega head inimlikud suhted, ta mõistab neid ja teab, kuidas neid toetada. Emotsionaalset intelligentsust peetaksegi nüüdseks kaasava ja empaatilise juhtimise põhiosiseks. Daniel Goleman, üks emotsionaalse intelligentsuse teooria loojaid ja arendajaid ütleb, et tipptasemel tegutsemiseks on emotsionaalne intelligentsus vähemalt kaks korda nii tähtis kui puhtalt kognitiivsed võimed. Juhtival ametikohal määrab emotsionaalne intelligentsus tema sõnul ära peaaegu kogu edu ja eelise.

• Kliendikeskne juht käsitleb ennast kui tiimi liiget, partnerit, mitte kui ülemust

Holarhia, mitte hierarhia. Hierarhiline juht näeb ennast ülemusena ja töötajaid alluvatena. See tähendab selget käsuliini järgimist ning juhtimist formaalse võimu najal. Holarhiline mõtteviis asetab juhi aga töötajate kõrvale.

Kui hierarhilises süsteemis nähakse juhti kui kõige targemat ning seega tema otsustab, mis on õige ja vale, siis holarhias on juht osa süsteemist ja ta kaasab otsustamisel meeskonda. Juht on selleks, et oma inimesi toetada. See tähendab, et ta peaks looma innustava, arendava ja motiveeriva keskkonna, mis aitab ta meeskonnaliikmetel mõtestatult ja tõhusalt oma rolli täita ning ennast teostada. Kliendikeskne juht annab endast parima, et luua keskkond, mis ei riku ära inimeste loomulikku õnnetunnet. Õnnelikuks kedagi teha ei saa, kui inimene ise ei oska õnnelik olla. Igaühe õnnelik olemine algab ikkagi eelkõige igaühest endast. Küll aga saab juht inimestele tingimusi ja keskkonda luues õnnelikkust toetada.

See, kuidas juhtkond kohtleb töötajaid, kujundab selle, kuidas nemad kohtlevad oma kliente.
Sam Waltson

Kliendikesksus on tegu

Kliendikesksete hoiakute alusel igapäevaselt tegutsedes kujundabki juht kliendikeskset organisatsioonikultuuri. Kultuur omakorda määratleb ära ettevõtte tuleviku. Peter Drucker on öelnud: „Kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks.“ Ja tõesti, strateegiasse võib kirja panna mida iganes, ent kui kultuur seda ei toeta, ei õnnestu strateegiat ellu viia. Strateegiline kliendikesksus saab teoks vaid juhul, kui juhid näitavad kultuuri loojana isiklikku eeskuju.

---

Kliendikesksus ühe ettevõtte näitel  

Intervjuu ERGO Eesti tegevjuhi Marek Ratnikuga

Miks on tähtis võtta fookusesse kliendikesksus?

See on pikemas perspektiivis ettevõtte ellujäämise küsimus. Kindlustus on olemuselt traditsiooniline majandusvaldkond ja seda enam peab meil olema selge arusaam innovatsiooni tekkemehhanismidest ja eesmärgipärasest juhtimisest. Lähenemine, kus strateegia on fikseeritud pigem jäiga äriplaani kui protsessina ning fookuses ei ole sellised aspektid nagu töötajate väärtussüsteem ja hoiakud (mida kannavad samuti ju kliendid, sedapuhku küll sisekliendid ehk meie töötajad), jätab meid lihtsalt tulevikku viivast kiirrongist maha.

Hea toode on loomulikult äri n-ö hügieenifaktor, aga selle loomiseks on vaja üksteist toetavat, (sise)kliendikeskselt toimetavat tiimi. Ja järjest sarnasemaks muutuvate toodete ajastul, kuhu me oleme ka kindlustusvaldkonnas jõudnud, hakkavad aina enam väliskliendi eelistuste vaates rolli mängima inimlikud momendid. Vähemalt senikaua, kui ostuotsuseid langetavad needsamad emotsioonidega inimesed, kellele läheb muu hulgas korda seegi, millistes tingimustes ja väärtusruumis toode on sündinud.

Kas ja kuidas mõjutab kliendikeskne toimimine äritulemusi? 

Mõjutab läbivalt. Ja me ei räägi ainult kitsalt aastase kasuminumbri mõttes, vaid pikas perspektiivis. Inimesed on meie suurim vara ja konkurentsieelis ning järjest enam soovivad töötajad, et nende töö oleks mõtestatud ja keskkond toetav, arvestades nende arengusoove, hinnates töö- ja eraelu tasakaalu ning pakkudes igapäevaselt eduelamust. Kui seda seest alguse saavat sära meie inimeste silmis ei ole, siis ei ole mõtet oodata, et midagi positiivset lõppkliendini kiirgaks.

Milles kliendikesksus sinu jaoks väljendub?

Katsun järjepidevalt end kursis hoida ja kuulata, mida inimesed – nii sise- kui väliskliendid – meile tagasi peegeldavad. Me ei tohi ettevõttena keskenduda pelgalt majandustulemustele, vaid peame päriselt kuulama, mismoodi me klientidele inimlikus plaanis tundume. Loomulikult on vaja nende soove arvestada ja osata neid ka ennetada, aga pean pigem silmas, et me ei keskenduks pelgalt indeksi, NPS protsendi või töötajate pühendumusuuringu skoori trendijoonele, vaid mõistaksime, mida see meile kliendikesksuse kohta räägib.

Minu jaoks on kliendikesksus esmalt arusaamine, mida inimesed minu ümber hindavad ning kuidas nad saavad üksteisega koos edasi liikuda ja tegutseda. Sellele järgneb juba konkreetsem tegevuste kompleks nii strateegilises plaanis kui ka konkreetsemate sise- ja välisklientidele suunatud tegevuste vaates.

Toetun jalgpallimängu näitele, mida ERGOs teemade mõtestamiseks ja paralleelide leidmiseks tihti kasutan. Kliendikesksuse väärtus on pakkuda kokkuhoidva ja hästi kokku mängiva tiimiga erakordset ja tulemuslikku n-ö mänguelamust, tänu millele on sul arvestatav hulk fänne, kes naudivad mängu ilu, rõõmustavad su võitude üle ning annavad andeks, kui mõne mängu kaotadki (kuid ei andesta, kui sa pole tulemuse nimel maksimaalselt pingutanud).

---

Vaata ka Katri Rohesalu varasemat artiklit kliendikesksusest.