Millest koosneb meeskonnavaim

Küllap on igaüks kogenud, et igal meeskonnal on oma vaim. Ometi on seda raske sõnadega kirjeldada – me lihtsalt tunneme selle ära. Mõnes meeskonnas on see edasipüüdlik, teotahteline, lustlik. Mõnes kinni jäänud, muutustele vastu seisev, passiivne. Kirjutab coach ja mentor Ain Mihkelson.

Kuniks AI ja robotid ei ole kogu tööd üle võtnud, sõltuvad meeskonna tulemused ikkagi inimestest. Sellest, kuidas ja mille nimel nad koos töötavad ning mis neid motiveerib-innustab, nii individuaalselt kui ühiselt.

Kogemuse najal näen, et hästi toimivatel meeskondadel on asjad paigas vähemalt kolmel tasandil.

1. Olemasolu põhjus ja sügavam ühendus

Kõik meeskonnaliikmed mõistavad, miks ettevõte ja meeskond on loodud; mida on tuldud siia maailma looma ja jagama. Ärikeeles nimetatakse seda missiooniks, individuaalsel tasandil kutsumuseks. Simon Sinekit parafraseerides on see miks-küsimus. Milleks me siin oleme meeskonnana? Mis väärtust me loome klientidele, kogukonnale, maailmale? Selge vastuse teadmine sellele küsimusele on justkui kutsuv majakas. See innustab inimesi ühes suunas edasi liikuma, andma oma parimat.

Kunagi pangas töötades tekkis mul tõsine allergia sõnade missioon ja visioon vastu. Alles aastaid hiljem, kui olin pangast lahkunud ja eri ettevõtete ning meeskondadega töötanud, mõistsin, kui oluline see teema tegelikult on. Probleem oli tookord selles, et visioon ja missioon olid suuresti vaid sõnakõlksuks paberil, ilma et need oleks iga inimese tasandil korralikult läbi mõtestatud.

Sageli on missioon kuskil ülevalpool kirja pandud ja inimesed ei pruugi sellest sisuliselt arugi saada. Väiksemates ja keskmise suurusega ettevõtetes pole missiooni ja visiooni vahel üldse sõnastatud. Kui tegu on startup’iga, kus palju põhineb asutajate õhinal, siis ehk polegi vaja. Kui aga inimesi tuleb juurde, muutub see oluliseks, et kogu meeskond liiguks ühes suunas.

2. Kuidas me koos toimime?

Sel tasandil on selgus, millised on kirjutamata mängureeglid ja ootused üksteisele. Mida me teeme ja ei tee? Millistest põhimõtetest juhindume otsuste tegemisel? Mis on meie väärtused? Kuidas me suhtleme üksteisega? Sageli kutsutakse seda ka ettevõtte või meeskonna kultuuriks. Juhtimisguru Peter Drucker on öelnud, et ettevõtte kultuur paneb strateegia hommikusöögiks nahka. Sul võib olla hiilgav strateegia, aga kui meeskond ei toimi, ei juhtu suurt midagi.

Kui asjad on paigas, tunneb inimene, et ta töötab unistuste meeskonnas. Siia alla käib ka küsimus, kas kõik inimesed ikka sobivad meeskonda. Kui mõni sinna hästi ei sobitu või, mis veel hullem, ta töötab lausa vastu, siis tõmbab see kogu meeskonnale käsipiduri peale. Seetõttu on vajalikud kokkulepped selleski, mida teha, kui kõik ei toimi nii, nagu kokku lepitud.

3. Mida me teeme?

Siin tasandil on selgus, mida me täpsemalt teeme. Esmalt on see selgus eesmärkides, nii pika- kui lühiajalistes. Teatakse ettevõtte, meeskonna ja igaühe isiklikke töiseid eesmärke. Seejärel tuleb selgus tegevustes: mis on igaühe roll, vastutus ja tegevus.

Enamasti on meeskondadel, kellega olen töötanud, kolmas ehk mida-tasand üsna hästi paigas. Eesmärgid on selged, nende täitmist jälgitakse ja vajadusel korrigeeritakse tegevust. Keerulisem on kahe ülemise tasandiga, kuna neid on raskem kirjeldada, mõõta ja juhtida. Toon siin mõned näited oma kogemustest…

Näiteid elust

Kõrgeim ehk miks-tasand

Esimene näide. Mis väärtust me loome?

Vaatasime investeerimispanganduse raamatupidamise meeskonnaga, mis väärtust nende töö loob. Esmapilgul tundus see igav ja tehniline töö, numbrite liigutamine paberil. Laiemalt vaadates aga jõuti arusaamisele, et see tagab nende klientidele turvalisema ja stabiilse pensionipõlve. Lisaks loob see turvalisema ühiskonna, kus inimesed on hoitud ja toetatud. Nii said numbrite liigutajatest ühiskonna toetajad ja õhkkonna muutus ruumis oli selgelt tajutav. Inimeste silmad lõid särama ja neis tekkis teha tahtmise energia.

Teine näide. Mida meie meeskonnavaim tahab öelda?

Keerasime ühes teises meeskonnas küsimuse selliseks, et mida selle tiimi vaim tahab meile öelda. Selleks lõime ühe harjutuse abil sügavama ühenduse inimeste ja meeskonna missiooni vahel. Harjutuse mõju võttis mind pahviks. Muidu ratsionaalsetest ja jahedatest põhjamaalastest tuli välja sootuks pehmem ja hoolivam pool. Harjutuse toel leiti juba lihtsalt, mida soovitakse luua, millist vaimu meeskonnas tahetakse näha ja mida selleks tehakse. Ka suhtlus inimeste vahel muutus pärast seda sügavamaks ja hoolivamaks.

Sageli ongi miks-tasandi selgus eriti oluline abstraktset tööd tegevate meeskondade puhul. Kui inimene loob midagi kätega või teenindab otse klienti, näeb ta kohe oma töö tulemust. Vaimse töö tegijad aga ei pruugigi seda otseselt näha ja seetõttu on vaja sellele suurem tähendus anda.

Kuidas-tasand

Esimene näide. Kas kõik sobivad meie meeskonda?

Olen korduvalt näinud, et pärast sügavamat teemasse vaatamist ja kokkulepete sõlmimist läheb meeskonda mitte sobituv inimene ära. See on umbes nagu pinnu väljatõmbamine: korraks on valus, aga pärast on palju kergem. Vahel on initsiatiiv tulnud inimeselt endalt, vahel on selle otsuse taga olnud juht. Mõlemal juhul aga on inimesed tajunud, et see oli vajalik ja õige otsus.

Teine näide. Kuidas me pingutame ja üksteist toetame?

Ühes juhtide tiimis leidsime spordimaailmast pärit metafoori „tee üks ring veel“. Ehk tee üks pingutus veel, kui vähegi jõuad. Kuulsin, et sellest peetakse seal siiani kinni. Aeg-ajalt oleme meeskondadega kokku leppinud, kuidas raskel hetkel käitutakse. Mõni tahab siis üksi olla ja ise lahenduse leida, teine aga, et kolleegid tuleksid tuge pakkuma. Nii luuakse toetav ruum, kus üksteist mõistetakse ja toetatakse ning teatakse, et ollakse ka raskel hetkel hoitud.

Kolmas näide. Mis on meie väärtused?

Suures tootmisettevõttes oli üks peamistest põhimõtetest eesmärgi saavutamine. Aga lisaks jõudsime ka põhimõteteni, et arvestatakse üksteisega ning asju tehakse nalja ja naeruga. Need otsekui tasakaalustasid esimest, tulemustele suunatud põhimõtet. Tõepoolest, nendest pehmetest väärtustest lähtumine aitas kaasa eesmärkide pikaajalisele saavutamisele. Tõsi, hiljem tõi see kaasa ka mõne inimese lahkumise, kes meeskonna väärtustega ei haakunud.

Millal peaks nende teemadega tegelema?

Põhjust nendega tegeleda on kolmel juhul:

1. Kui luuakse uut meeskonda. Oluliste kokkulepete tegemine kohe alguses säästab hiljem hulka aega, segadust ja närvikulu.
2. Kui meeskonnast on kadunud särts, inimesed ei taha enam vastutust võtta ja motivatsioon on madal. Kõrgema tasandi küsimused toovad motivatsiooni tagasi.
3. Kui ettevõttes või meeskonnas toimuvad olulised muudatused, olgu tegevussuunas või struktuuris. Sihtides uue selguse loomine loob turvalisust ja annab jõudu muudatustega toime tulla.

Keda kaasata?

Kui juht ei ole sedasorti teemade arutelude juhtimisel väga vilunud, soovitan kaasata inimese väljastpoolt tiimi. Nii saab juht aruteludes ise kaasa rääkida ja olla kindel, et ka teised saavad sõna. Väljast tulijal on kindlasti neutraalsem vaade ja ta suudab erimeelsusi paremini hallata, kui need peaks tekkima. Lisaks kõigele valdavad head protsessi juhtijad meetodeid, mis puudutavad nii inimeste südant, hinge kui ka mõistust. Kui arutelu jääb ainult mõistuse tasandile, ei pruugi see anda soovitud tulemust pikas perspektiivis.

Mõnusat navigeerimist praegusel muutuval ajal!