Enesearengu mõtteviis on juured alla ajanud

Eneseareng pole enam võõras ja kedagi teist puudutav teema, ka juhtidele mitte. Kuidas avaliku teenistuse tippjuhte selles toetatakse, kirjutab Eva Pärtel, kes käis seda uurimas tippjuhtide kompetentsikeskuse juhi Eve Limbach-Pirni ja nõunik Terje Veide juures.

 Enesearendamine ei ole tänapäeval juhi areng koolituste kaudu, vaid pigem oskus kasvada töö ja igapäevaste väljakutsete najal, suunanäitajaks isiklikud unistused, ühiselt kokku lepitud eesmärgid ning ka tagasiside. Hea on tunda oma tugevaid ja nõrku külgi ning kaasata arenguhüppeks oma ala eksperte.

Riigikantselei juurde loodud tippjuhtide kompetentsikeskuse juht Eve Limbach-Pirn kirjeldab olukorda nii: „Nüüd ei ole enam võimalik hakkama saada nii, et lõpetad kooli, lähed tööle ja töötad järgmised 50 aastat midagi juurde õppimata kuni pensionini.“ Keskuse nõunik Terje Veide lisab, et tänapäevase enesearengu filosoofia kohaselt on iga inimene ise oma elu ekspert, kujundades aktiivselt oma karjääri ja elu. Enesearendamise teeb aga keeruliseks see, et mitte kunagi varem pole selleks olnud nii palju võimalusi. On loomulik, et me vajame oma eesmärkideni jõudmiseks vahel tuge. Ja seda tasub ikka küsida asjatundjatelt. Tippjuhtide kompetentsikeskus pakubki seda tuge avaliku teenistuse tippjuhtidele, samuti igaühe vajadustest lähtuvaid rätsepalahendusi.

Eneseareng on individuaalne

Terje Veide hinnangul saab enesearengu jagada laias plaanis kaheks nurgakiviks: võimekuse ning isiksuse arendamine. Juba sünnipäraselt ilmnevad neis valdkondades meil oma tugevad ja nõrgemad küljed, millest saab enesearendamisel lähtuda. Tulevase tippjuhi arenguvajadused kooruvad välja juba tema kandideerimisprotsessis. Ametisse kinnitamise järel peetakse juhiga aru, mille arendamisest oleks kõige enam kasu. Ning ka siin kehtib põhimõte, et mida teadlikum on inimene iseendast, seda täpsema ja tõhusama arengukava saab koostada.

Kui juht on juba aasta ametis olnud, hinnatakse tema kompetentse 360 kraadi meetodil. Veide sõnul on see kõige mitmekülgsem tagasiside meetod, sest enesearenguks väärtuslikku infot laekub mitmest allikast korraga: tippjuhilt endalt, tema juhilt, alluvatelt, kolleegidelt ja ka koostööpartneritelt. Limbach-Pirn lisab, et selle meetodi positiivne moment on ka tunnustuse saamise võimalus: „Eestlase loomuses ei ole minna koridoris tippjuhi juurde, et öelda: sul kukkus see hästi välja. 360 kraadi tagasiside toetab iseäranis neid inimesi, kes teevad pingelist tööd.“

Seejärel arutatakse juhiga koos, millised arendustegevused aitaksid juhil saavutada paremaid tulemusi tema töös. Toetada saab nii juhi personaalseid arengueesmärke kui ka koostööd ja tegutsemist ühtsete väärtuste ja eesmärkide nimel.

Enesearengu tarbeks saab sisendit ka arenguvestlustelt, mis avaliku sektori tippjuhtide puhul toimuvad kord aastas. Järjest enam ollakse aga seda meelt, et sellest jääb väheks: vestlused peaksid olema tihedamini, et tagasiside operatiivsemalt kätte saada. Veide sõnul lähevad paljud suured ettevõtted üle jooksvale ja projektipõhisele tagasisidele ja see trend kinnitab kanda ka avalikus sektoris. Samas on tippjuhtide arvates ka kord aastas toimuva põhjaliku 360 kraadi tagasiside ning regulaarse arenguvestluse järele vajadus olemas.

Tippjuhtide arendustegevused on valdavalt sellised, kus inimene ise on aktiivne pool: passiivseid koolipingis istumise tunde peaaegu ei ole. Kõige populaarsemad individuaalsed arendustegevused on töö konsultandi või coach’iga, sest nii saab juht just enda ja oma valdkonna vajadustest lähtuvatele aspektidele keskenduda. „Lisaks korraldame tippjuhtidele iga aasta konverentsi, pakume võimalust täiendada teadmisi rahvusvahelistes koolitusprogrammides ning pakume ühele või teisele oskusele fokuseeritud arenguprogramme, kus kasutatakse hands-on-lahendusi ning vägagi mitmekesiseid arendusmeetodeid,“ räägib Veide.

Kompetentsimudel on toeks

Avaliku teenistuse rolliootused ja juhtimisväärtused on kirja pandud tippjuhtide kompetentsimudelisse, mida uuendatakse iga 5–7 aasta tagant. Mullu kevadel uuendatud kompetentsimudeli loomisel lähtuti sellest, et tippjuhtide töö on muutunud palju rahvusvahelisemaks. „Oleme osa maailmast, mitte ainuüksi Euroopast ega Eestist. Tippjuhina pead olema rajaleidja ja trendilooja kogu maailmas – see on see arenguhüpe ja mõtteviisi muutus, mis käib ajaga kaasas,“ lisab Veide. Uues kompetentsimudelis on  Limbach-Pirni sõnul rõhk innovaatilisusel ja sellel, et tippjuht looks väärtust teenuse tegelikele tarbijatele, st Eesti inimestele.

Tippjuht ei saa omandada kõiki vajalikke teadmisi ja oskusi, küll aga peab ta teadma, kust ja kuidas ta vajaliku leiab. “Tippjuht peab olema nagu rulataja. Mäest alla sõites ei saa ette planeerida seda, kuhu tuleb keerata. Peab olema osav, et rula peal püsti jääda kohas, kus tee ootamatult pöördub,” räägib Limbach-Pirn.

Altid ja huvitatud

Tippjuhid on enesearendamisest Limbach-Pirni sõnul väga huvitatud: „80% sihtrühmast on osalenud ühes või teises tegevuses.“ Veide toob välja, et õnneks on kadunud valehäbi, mis puudutab enda arenguvajaduste tunnistamist. „Meie tippjuhid küsivad julgelt tuge – see on pigem teadlikkuse, terviklikkuse ja küpsuse märk, kui julged tunnistada, et on mingid kohad, kus sa nii hästi hakkama ei saa või mida tasub enese juures lihvida.

Kas juht peaks keskenduma oma tugevatele külgedele või püüdma oma nõrkustest üle saada? Valdkonna teoreetikud ja praktikud soovitavad lähtuda eelkõige oma tugevatest külgedest – see aitab sul särada ja viib kiiremini sihile, räägib Veide. Samas peab Limbach-Pirni sõnul juht olema väga teadlik oma kitsaskohtadest: „Näiteks võib tippjuht olla väga tugev inimeste juhtimises, suurepärane visiooni loomises ning tehnoloogias, aga kui tal puudub arusaam seadusandlusest või võimekus asju ka tegelikult ellu viia, on ebaõnnestumise tõenäosus suur. See tähendab, et n-ö sügavaid kompetentsiauke olla ei tohi.“ Veide arvab, et inimene peaks tegema seda, milles ta tunneb ennast tugevalt: „Inimene peab ära mahtuma oma ametikohale nii oma tugevate kui ka nõrkade külgedega. Kui aga mingid ootuste ja pakkumiste vahed on väga suured, siis tasub kaaluda, kas see ametikoht on ikka õige minu jaoks. Ka kuristikku ei saa ületada kahe lühikese hüppega.“

Mis on aga tippjuhtide enesearendajate murekohad? Heade, tugevate koolitajate ja arendajate leidmine, sest sihtrühm on nutikas, väle ja nõudlik. „Üldjuhul on tavapärased turul saadavad koolitused meie tippjuhtidel juba läbitud. Nii et arenguprogramme tehes ja hankides vaatame Eesti turule lisaks kindlasti ka väljapoole,“ ütleb Veide.