“See ei ole ametijuhendi järgi minu töö,” teatas Marika oma juhile Kadile. Kadil oli Marikaga varemgi möödarääkimisi olnud, kuid selline järsk arvamusavaldus oli ootamatu. Ta jäi pärani silmi teisele otsa vaatama, justkui ei usuks oma kõrvu. Täna hommikul oli Kadi lubanud ühe klienditeenindaja vältimatuid isiklikke asju ajama ning neil oli kokkulepe, et ta tuleb 1.5 tunni pärast tagasi. Kuid teenindaja ei tulnud ja nii pöördus ta Marika poole. Juhtimisülesande koostas Maret Ahonen, koolitusfirma Maintain juht ja ärisuhtluse lektor TÜ majandusteaduskonnas.

Kadi (45) on teeninduse ja müügiga tegeleva väikeetevõtte omanik ja juht. Firma on tegutsenud pea 15 aastat. Majanduskasvu ajal läks ettevõttel väga hästi. Peamine käibekasv tuli ehitussektori suurklientidelt ja kinnisvaraarendajatelt, pakuti ehitus- ja sisustustooteid koos lisatarvikute ja paigaldusega. Laiendati müügipindu ning bürooruume. Kadi suutis koondada enda ümber vajalike oskustega töökad inimesed ja 2008. aasta kevadeks oli töötajaid juba 30.

Kadi oli kõik oma töötajad ise valinud ja ta pidas väga oluliseks isiklikke kontakte ja vestlusi. Ta pidas tähtsaks ausust ja avatust suhtlemises ning innustas oma töötajaid jagama nii negatiivset kui ka positiivset infot. Töötati koos justkui ühise perena, viidi läbi arengupäevi, korraldati koolitusi ja kliendipäevi. Ka töötajate peresündmused olid Kadile teada.

Marika (28) töölevõtmine on tal selgelt meeles, sest tollal lahkus firmast üks kauaaegne töötaja, kes tegeles raamatupidamisega, tundis hästi tööprotsesse ja oli olnud Kadile usaldusväärne kolleeg. Tema lahkumine sattus ajale, mil vaba tööjõudu liikus vähe ja juhiabi kohale polnud palju sobivaid kandidaate.

Marika reageeris töökuulutusele ja pöördus Kadi poole, olles äsja vastu võtnud tööpakkumise ühes teises ettevõttes, mida juhtis kohalike ettevõtjate seas tuntud autoritaarne juht. Kadi mõistis Marika motiive ja paari vestluse järel uskus ta, et leidis inimese, kes suudab olla juhiabi selle sõna kõige professionaalsemas mõttes.

Kadil ei tulnud pettuda, sest enamasti sujus nende koostöö väga hästi. Marika hoidis korras raamatupidamise ja muud dokumendid ning tema peale võis kindel olla ka ootamatutes olukordades. Kuna Marika elas linnast väljas, siis lepiti kokku, et kaks päeva nädalas võib ta paberitööd ka kodus tööd teha, tingimusel, et on interneti teel kättesaadav.

Muutused

Masu alguses tuli paratamatult kulusid kärpida. Kadi püüdis ennetada halvimat ja tegutses vastavalt: anti tagasi mõned liisitud autod, koondada tuli ka mõned inimesed. Allesjäänutele lubas Kadi, et rohkem kedagi ei koondata, aga palku vähendatakse 20% ja tööülesanded vaadatakse igaühega individuaalselt läbi.

Muutus ka see, et nii Tallinna kui ka Tartu esindused koliti väiksemale pinnale, kuid jaekliendile lähemale. Asukoht kaubanduskeskuses tähendas üleminekut uuele tööajale ehk siis tööpäevad pikenesid ja sisse seati vahetustega töögraafikud. Esialgsed müüginäitajad polnud endistega võrreldavad, ent meeleheiteks polnud ka põhjust. Kadi mõistis, et muudatused ja üldine ebakindlus on muutnud suhtlemiskliima pingeliseks, ent samas tajus ta ka vastutust töötajate ees ja uskus, et on teinud oma parima.

Viimane aasta kannatas ta pidevalt magamatuse ja stressi käes, mõeldes välja ja rakendades tegevuskava, mis aitaks uue olukorraga toime tulla. Järgmiseks sammuks oli viia ametijuhendid vastavusse tegelike tööülesannetega ja suulised kokkulepped ka kirjalikult fikseerida.

Just sel teemal nad Marikaga viimati rääkisid – Kadi püüdis edasi anda oma ootused Marika tööülesannete suhtes ning kuulda tema arvamust. Üks soovidest oli ka see, et Marika peaks nüüdsest siiski iga päev tööl kohal olema. Marikale ilmselgelt see ei meeldinud. Ta väitis, et töölesõit on seotud kulutustega ja lootis pigem suuremale kodustöötamise võimalusele.

Kadile jäi mulje, et hea abiline lihtsalt jonnib ning ei mõista muudatuste vajadust. Ta uskus, et on teinud oma parima, samas tundis ta aga juba pikka aega, et teda vaevab tööstress. Seega tahtis ta delegeerida rohkem igapäevaseid administratiivseid kohustusi Marikale, et pisut vaba aega juurde saada. Ta oli ka mõelnud, et Marikast võiks ühel päeval tegevjuht saada, ent praegu ei tundunud õige aeg sellist pakkumist teha.

Pärast tänast intsidenti mõtles Kadi: „Inimesed on kummalised. Arvad, et tunned neid, aga selgub, et siiski mitte.“

Mida soovitad Kadil teha?

***

Juhtimisülesande lahendused

Kristel Ainsalu: räägi inimesega

Soovitaksin Kadile vana head võtet – räägi inimesega. Kadil tasuks kavalusega haarata Marika selle situatsiooni lahendamisse. Marikalt võiks uurida, et mida ta ise ette võtaks, kui ta oleks juhina Kadi asemel.

Mõnikord võib aidata ka töötaja südametunnistusele koputamine – keegi ei tea, millal tal endal võib kolleegi abi vaja minna. Kui aga rääkimine Marikas kolleegide abistamise valmidust ei tekita, pakuksin talle nn vastuteeneks ühekordselt ühe kodustöötamise päeva lisaks.

On muidugi ka võimalus, et Marika töövälises elus on pingeid, mille üheks väljundiks on soov kulusid kokku hoida. Kadi võiks mõnel kohtumisel Marikaga tööjutud kõrvale jätta ning lobiseda niisama… Võib-olla selgub Marika meelsuse põhjus just selle vestluse tulemusena.

Nõustun Kadiga, et antud situatsioonis tunduks tegevjuhi kohaga meelitamine äraostmisena. Otsus, mis tundub hetkel mugav, kuid võib perspektiivis valeks osutuda, mõjutab kõike firmaga seotut, alates numbrilistest näitajatest, lõpetades läbikukkunud tegevjuhi enesehinnanguga. Marika proovilepanekuks (sh tema suhtumise jätkuvaks testimiseks) ja enda tööstressi leevendamiseks võiks Kadi paluda, et Marika teda pikema puhkuse ajal asendaks. Tegelik toimetamine firma igapäevaste asjadega peaks inimese sobivust suhteliselt hästi näitama.

Kui Marika nõudmised firmale muutuvad ebaratsionaalseteks, kaaluksin ma Kadi asemel ka koostöövormi muutmist töösuhtest partnersuhteks (ainult raamatupidamisteenuse sisseostmine Marikalt) või sõbralikku koostöö lõpetamist.

Kristel Ainsalu on LHV personalijuht.

* * *

Ülle Pihlak: kui töötajat ei kaasata, tekib kiretus ja protest

Ilmselt jäi Kadil üks oluline asi enne muudatuste sisseviimist tegemata. Esmalt oleks tulnud luua sobiv ja toetav õhkkond selleks. Kadi oleks pidanud seda mõistma ja kaasama töötajad valusate otsuste langetamisse, eriti siis, kui need puudutavad neid endid.

Muudatuste ajal võib juht kergesti kaotada usalduse, eriti aga pärast koondamisi. Usaldusele andis kindlasti hoobi ka suuliste kokkulepete kirjalik fikseerimine. Töötajad tundsid, et juht ei usalda neid. Seda oleks võinud korvata juhi rahulik ja enesekindel tegutsemine, mitte rabelemine. Stress, magamatus, ületöötamine, närvipinge – kõik need kipuvad avalduma ka meie hääletoonis, ilmes, käitumises.

Olukorras, kus palka vähendati 20%, ootas Marika tõenäoliselt, et jutt tööülesannete läbivaatamisest tähendab selle korvamist kodutöö päevadega. Miks peaks Marika tulema vastu juhile, kui tema soovile (töötada rohkem kodus) vastu ei tuldud? Töötajad reeglina hindavad, milline on suhe selle vahel, mida nad tööl annavad ja mida nad vastu saavad. Rahaline pool polegi alati kõige olulisem.

Kadi tahtis teha Marikast juhti, kuid ei kaasanud teda otsuste langetamisse. Ta ei teinud Marikast oma liitlast, partnerit. Selle asemel tahtis Kadi delegeerida Marikale igapäevaseid rutiinseid kohustusi, mis kindlasti tema meeleolu ei parandanud.

Kadi peaks Marikaga, aga ka teiste töötajatega avameelselt suhtlema, oma vigu tunnistama ja töötajad ära kuulama. Avatud kommunikatsiooniga firmas tekib sageli häid mõtteid, kuidas raskest olukorrast välja tulla. Töötajatel võib olla ideid, kuidas mingeid protseduure efektiivsemalt ja odavamalt teha. Kasuks võib tulla kokkulepe tulevasi tulusid töötajatega jagada, et neis tekiks osalemise tunne.

Kui otsuseid langetatakse töötajate eest nende arvamust arvesse võtmata, võtab maad kiretus, tüdimus ja protest.

Ülle Pihlak on EBSi ettevõtluskeskuse juhataja.