Surm jäisel mandril

101 aastat vana lugu surmast ja ellujäämisest näitab uskumatult selgelt, miks firmad nii kergesti surevad

Mees, kes läks mootorsaaniga lõunapoolust vallutama, võiks karmidest oludest paljugi rääkida – oleks ta vaid ellu jäänud. Tema suurim konkurent tuli aga jäiselt mandrilt tagasi elusalt ja tervelt. On suisa hämmastav, kui täpselt peegeldab nende meeste mõtteviis tänaste võitjate ja kaotajate oma. Director teeb kokkuvõtte maailma ühe juhtiva ärimõtleja Jim Collinsi kõnest viimasel GLSi juhtimiskonverentsil.

Neid oli kaks meest, kes 1911. aasta oktoobri lõpul oma meeskonnaga Antarktise mandri rannikult sisemaale teele asusid. Mõlemal oli vaid üks eesmärk: jõuda lõunapoolusele esimesena. Need mehed olid Briti laevastiku ohvitser Robert Falcon Scott ning Norra maadeuurija Roald Amundsen.

Nad alustasid oma retke enam-vähem ühel ja samal ajal. Amundsen jõudis kohale 1911. aasta detsembris, Scott 34 päeva hiljem. Seda, millist kibestumist ta tundis, nähes lõunapoolusel Amundseni telki ja kirja, tunnistavad Scotti kirjaread tema päevikus: „Kõige hullem asi, mis sai juhtuda, on saanud teoks… Mu suur jumal – see on kohutav paik!“

Amundsen jõudis pärast lõunapoolusel käimist tagasi baaslaagrisse, läbides kokku enam kui 2000 kilomeetrit, täpselt sellel kuupäeval, nagu ta enne reisi planeeris. Ka Scott jõudis poolusele, kuid tema tagasitee kujunes kohutavaks luupainajaks. Tema mehed surid nagu kärbsed… Nad olid kõik viimse piirini kurnatud väsimusest, külmast ja toidupuudusest. Kuu aega pärast lõunapooluse vallutamist suri esimene meeskonnaliige. Veel kuu aega hiljem astus telgist välja teine tiimiliige, kes liikus vana sõjahaava tõttu järjest vaevalisemalt, ega tulnud enam kunagi tagasi. Tema viimased sõnad olid: „Ma lähen välja… ja jään sinna mõneks ajaks.“

Kolm ülejäänud meest liikusid veel veidi edasi ning panid telgi püsti paigas, mis jäigi nende viimseks laagripaigaks. 29. märtsil 1912 tegi Scott külmunud sõrmedega veel viimase sissekande päevikusse ja kirjutas lahkumiskirja emale ja abikaasale. Selsamal päeval, mõnedel hinnangutel päev hiljem, ta suri. Kusjuures päästva baaslaagrini oli jäänud vaid 18 kilomeetrit!

Scotti ja Amundseni ekspeditsiooni saatus kujunes kardinaalselt erinevaks, ehkki tingimused ja võimalused olid mõlema jaoks täiesti võrdsed! Mööndustega võib isegi öelda, et nad kõndisid peaaegu üht ja sama rada pidi, sest nende laevade maabumiskohtade vahe oli vaid 300 kilomeetrit! Mis siis oli selle põhjuseks, et nende meeste saatus nii erinevaks kujunes?

Selgus pea 100 aastat hiljem

Oma raamatuga „Heast suurepäraseks“ ülemaailmset tunnustust kogunud juhtimisteadlane Jim Collins otsustas aastal 2002 koos kolleegi Morten T. Hanseniga otsida sellele küsimusele vastust ärimaailmas. Miks on nii, et mõned ettevõtted saavad äärmiselt vaenulikus keskkonnas ja tohutult rasketes tingimustes hakkama, mõned aga ei saa? Miks mõned juhid, nagu Amundsen, on edukad, teised aga kukuvad läbi või siis suisa hukkuvad?

Üheksa aastat uurimistööd tähendas teadlastele ja üliõpilastele 20 000 firma läbisõelumist ja uurimist. Selle töö tulemusena joonistus välja käitumismall, mis eristas teistest selgelt need ettevõtted, kes on ümbritseva kaose ja raskuste kiuste toime tulnud ja püsima jäänud, ning vähe sellest, ka hästi hakkama saanud.

Ning kui Jim Collinsile sattus kätte analüüs lõunapooluse vallutamisest, avastas ta, et Scotti-Amundseni mõtte- ja käitumismuster on väga sarnane tänaste ettevõtete juhtide omaga. See, et lõunapooluse vallutamisest on möödas 101 aastat, ei mängi rolli.

Collins ja Hansen väidavad, et alustuseks peab juht peab olema 5. tasandi juht. Täpsemalt on Collins rääkinud sellest oma raamatuis „Heast suurepäraseks“ ning „How the Mighty Fall“ („Kuidas võimsad langevad“): lühidalt öeldes iseloomustab 5. tasandi juhti isetus (mida on ekslikult eesti keeles tõlgitud alandlikkuseks), mis on kombineeritud ambitsioonikusega.

Lisaks aga määravad firma (ja inimese enda) saatuse kolm käitumisviisi:

• fanaatiline distsipliin
• empiiriline loovus
• produktiivne paranoia.

Järgnevalt kokkuvõte Jim Collinsi ettekandest 2012. aasta GLSi juhtimiskonverentsil Chicagos. Videoformaadina peeti seda enam kui 50 riigis üle maailma.

Fanaatiline distsipliin

Suurepärane näide fanaatilisest distsipliinist on 35 km rännak. Kujutage ette, et kaks inimest marsivad võidu läbi terve Ameerika. Üks võistlejaist on valinud taktika, mis on esmapilgul paindlik ja viib kindla võiduni. Ta kasutab maksimaalselt ära olusid: kui ilm on ilus, kõnnib ta varavalgest hilisööni; kui aga ilmaolud on rasked, näiteks 50 kraadi kuuma kõrbes või 20 külmakraadi ja lumetorm kõrgmäestikus, siis teeb ta puhkepäeva ning ootab, kuni ilm paraneb. Sest siis on taas võimalik täiega edasi panna ning kaotatud aeg tagasi teha.

Teine võistleja ütleb aga, et ükskõik, mis ka ei juhtuks, tema kõnnib oma 32 km päevas ikka ära, nii kõrbepäikese kui lumetormi käes.

Amundsen just nõnda tegigi: ta liikus pooluse suunas 25–35 km päevas. Scotti päevik aga näitab, et tema liikus ebaühtlasemalt. Näiteks kirjutas ta, et neid peatas taas lumetorm ning tema arvates ei ole võimalik sellise ilmaga edasi liikuda. Amundsen vastupidi, kes ka tormiga edasi liikus, kirjutas lihtsalt, et täna oli üks ebameeldiv päev.

Tõsi, fanaatiline distsipliin ei tähenda siiski, et terve mõistus kaoks. See ei tähenda edasiliikumist iga hinna eest, sest juht vastutab ju meeskonna eest. Kui Amundseni tiimil oli jäänud lõunapooluseni vaid 72 km, oleksid nad võinud teha ühe suure pingutuse ning sinna välja jõuda. Tingimused olid head, suusad olid heas korras, jõuvarusid jätkus. Seda enam, et nad ei teadnud, kui kaugel Scotti meeskond on. Nad oletasid, et Scott on neist eespool.

Aga kuigi meeskond keelitas Amundseni selle nimel, et pooluseni välja jõuda, polnud too sellega nõus. Tol päeval läbiti vaid 27 km ning siis jäädi laagrisse. Sest kui neid oleks tabanud lumetorm, oleksid nad olnud liiga nõrgad tagasitee jaoks. Sellist käitumist ei saa nimetada kuidagi teisiti kui fanaatiline distsipliin.

Fanaatiline distsipliin oli selgelt olemas kõikidel firmadel, kes ümbritsevas kaoses olid edu saavutanud. Collins ja Hansen hakkasid selliseid firmasid kutsuma 10X firmadeks, sest nad on teistest firmadest nii palju paremad. Neil olid kindlad eesmärgid ning ka selge arusaam ja põhimõtted, kuidas nendeni jõuda, kusjuures nad järgisid neid põhimõtteid ka kõige raskemates oludes.

Parimatest parimaid firmasid välja sõeludes esitas Collins 2002. aastal endale küsimuse: kui oleks võimalik minna tagasi 1972. aastasse, investeerida igasse börsifirmasse 1 dollar ja hoida seda 2002. aastani, siis millise aktsia pealt oleks teeninud kõige enam raha? Selgus, et see polnud General Electric, Intel või WalMart, nagu võis eeldada. Maailma parimaks aktsiaks perioodil 1972–2002 oli hoopis Texases pisikese lennufirmana alustanud Southwest Airlinesi oma (vt ka lugu „Naljasoonega juristi edulugu“ 2001. aasta Directorist, autor Vello Rääk).

Southwest kasutaski 35 km rännaku põhimõtet. „Ükskõik kuidas meil ka headel aegadel läheb, me peame hakkama saama ka halbadel aegadel,“ ütlesid nad. Ja nad olidki 30 aastat – nüüd võib juba öelda, et koguni 40 aastat – kasumlikud.

Aastal 1996 soovis 100 Ameerika linna, et Southwest Airlines sinna lende alustaks. Aga nad avasid ainult… neli lennuliini. Kui nad oleksid üle pingutanud ja neid oleks seejärel järjekordse majanduskrahhi tagajärjed tabanud, siis oleks nad hädas olnud nagu kõik teised.

Milline on sinu 35 km rännak? Võib-olla on see 50 raamatu lugemine aastas ja nõnda järgmise 25 aasta jooksul? Võib-olla on see kindel arv tunde nädalas, mida sa saad kasutada mõtisklemiseks ja õppimiseks? Ka isiklikud suhted on 35 km rännak. Mitu tundi nädalas oled sa otsustanud veeta koos oma lähedastega?

35 km mõte on järjepidevus ning selle võti on pühendumine. Mida me peame täna tegema ja mida peame tegema iga järgmine päev? Järjepidevus on nagu kang, mille sa võid maailmale alla panna, murda selle lahti ning seda muuta. Ning keskpärasust ei iseloomusta mitte niivõrd soovimatus muutuda, vaid hoopis krooniline järjekindlusetus.

Empiiriline loovus

Samas jääb siiski üksnes distsipliinist väheks. Ellujäämiseks tuleb asjade tegemiseks luua ja leida uusi viise. Selleks on vaja loovust, kuid just nimelt empiirilist ehk kogemusel põhinevat loovust!

Scott oli väga innovatiivne inimene, ta armastas panustada uutesse murrangulistesse tehnoloogiatesse, uude suurde põnevasse asja. Ta valis 1911. aasta ekspeditsioonil põhiliseks liikumisvahendiks mootorsaanid, mis oli tol ajal uus suur murranguline tehnoloogia. Meeskond pidi nende saanidega mängleva kergusega läbima tohutud vahemaad.

Ainus probleem oli see, et mootorsaane ei olnud keegi tegelikult Antarktikas testinud ega omal nahal kogenud, kas need ka sellistes ekstreemsetes tingimustes üldse töötavad. Üks saan vajus mahalaadimisel läbi jää ja uppus, ülejäänute mootoriplokid purunesid jäises külmas.

Scott oli riske hajutanud ning võttis kasutusele plaani B – ponid. Aga kujutage ette: väljas on miinus 30 kraadi ja tormituul, ja selle kõige juures higiseks aetud ponid, kes puhkepauside ajal kattusid jääkoorikuga. Selle kõige tulemuseks olid… külmunud ponid! Ponid surid ja Scottile jäi plaan C, mis tähendas varustuse vedamist läbi kogu Antarktika inimjõul õlarakmete abil. Vahemaa rannikult pooluseni oli 1300 km.

Amundsen oli samuti väga loominguline tegelane. Ta ei jäänud kunagi asjadega päris rahule: küll testis kelke, küll püüdis täiustada kaitseprille. Aga kui küsimus oli selles, et olla nädalaid ja kuid vaenulikes loodustingimustes, kus mingit abi polnud loota, siis otsustas Amundsen valida sõiduriistaks midagi, millega saab välja minna kindla peale.

Just siin lõi välja Amundseni isetus, mis on nii vajalik omadus juhi jaoks. Ta läks eskimote juurde ja ütles: „Õpetage mind!“ Ta sai teada, kuidas eskimod oma rõivaid õmblevad. Tänu nahkade kasutamisele on need tuulekindlad, aga samas piisavalt avarad, et higi ära auruks. Amundsen valiski meeskonnale raskete villaste riiete asemel eskimote nahkrõivad.

Eskimod ütlesid talle ka: „Ära võta ponisid, võta koerad!“ Koerad töötavad karjas, nad saavad lumel joosta, suudavad kelku vedada ning ei higista. Koerarakendit oli ju põhjarahvaste juures testitud aastasadade jooksul. Ja veel üks hea asi: Amundsen teadis, et koerad sobivad värskeks toiduks nii teistele koertele kui ka vajadusel inimestele.

Amundsen panustaski eskimote eeskujul suuskadele ja koertele. Viis meest võtsid poolusele teele asudes kaasa neli kelku ja koguni 52 koera! Ka 10X firmade uurimine näitas, et vastupidiselt ootustele ei olnud need üldse oma valdkonna kõige innovaatilisemad. Mõnel juhul isegi vähem uuendusmeelsed kui nende konkurendid. Tõsi, mitte viimased oma alal, kuid mitte ka esimesed. Mis ei tähenda, et Jim Collins soovitab teil innovatsiooni lõpetada! Aga 10X firmade juhtidel on eriline võime siduda loovus ja distsipliin. See on loovuse ja distsipliini koosmõju. Ja paraku ei ole loovus selle partnerluse raskem pähkel.

Kõik lapsed on viieaastaselt loovad. Aga ükski viieaastane laps ei ärka ühel hommikul üles, põledes soovist nüüd ülimalt distsiplineerituks hakata. Loovus on loomupärane, distsipliin ei ole. Loovus on inimese omadus ja alati olemas. Tõeliselt keeruline on luua loovuse ja distsipliini kooslust nõnda, et distsipliin võimendaks loovust ega hävitaks seda.

Kuidas seda korraldada? Vastus on: tulista enne püssist ja siis suurtükist! See ongi empiiriline loovus. 10X firmadest räägitakse ainult suuri edulugusid, aga ära on unustatud nende tohutu hulk väikesi ebaõnnestumisi. Nende firmade juhid ei olnud mingid ennustamise geeniused. Nad muudkui katsetasid üha uute projektidega. Aga need olid projektid, mida alustati väikeste panustega, mistõttu ebaõnne korral ei hukutanud need ettevõtet.

Mootorsaanid olid Scottil otsekui see üks ja ainumas kahurikuul, mille nad hädaolukorras välja tulistasid, kuid mis kahjuks ei tabanud märki.

Nii et kõigepealt kasuta püssikuule ja kui oled lõpuks kuuliga märklauale pihta saanud, alles siis võta kahur.

Produktiivne paranoia

Need ettevõtete juhid, keda Collins uuris, olid alati veidi närvis. Nad teadsid, et saavad vigadest õppida vaid siis, kui ise ellu jäävad. Nad olid küll olemuselt optimistid, sest muidu ei saa minna lõunapoolusele või ehitada üles uut lennufirmat. Aga neil istus alati kuklas mõte, et maailm on mõnikord väga hirmuäratav. Kasutades tuntud poolenisti täis ja poolenisti tühja klaasi võrdlust, ütlevad 10X firmade juhid umbes nõnda: „Meil on küll klaas täis, aga see võib iga hetk katki minna.“

Nad pidasid finantsdistsipliinist kinni nii headel kui rasketel aegadel. Nad ei mõelnud siis, kui nende firmad olid veel väikesed, et tugev varade ja võlgade suhe, finantsdistsipliin ja finantspuhvrite loomine on suurfirmade luksus. See oli nende olemuses.

Amundsen ja Scott arvutasid mõlemad, kui palju varusid nad igasse baasi paigutavad. Amundsen korrutas tulemuse igaks juhuks kolmega. Mõlemad tähistasid oma vahelaod lippudega, et leida need tagasiteel üles. Aga Amundsen hakkas muretsema, et äkki sellest ei piisa. Äkki ta ei märka lumetormis seda baasi! Ta tähistas moonalao kümne kilomeetri ulatuses täiendavate mustade lippudega, nii et sellest tekiks 10 kilomeetri laiusega sihtmärk, millest oleks olnud üsna raske mööda kõndida.

Nii et oluline on asuda tegutsema enne, kui asjad tõeliselt keeruliseks lähevad. Sedasi suudad sa juhina oma inimestele tuge pakkuda siis, kui nad sind kõige enam vajavad. Kui sa oled tugev ainult headel aegadel, siis on see heade aegade kuritarvitamine.

Kas lihtsalt hea õnn?

Jim Collins uuris koos Morten Hanseniga veel kahte võtmeküsimust: kas 10X firmadel ja juhtidel oli vedanud rohkem kui teistel; kas nad on olnud rohkem kui teised õigel ajal õiges kohas? Ja teiseks: kas ja mida need firmad teisiti tegid?

Selgus, et võitjad ei olnud tegelikult teistest rohkem õnnega koos. Nende elus ei olnud rohkem häid sündmusi, samuti polnud nende ajastus kuidagimoodi parem. Küsimus pole mitte selles, kellel neid juhuseid tekib – neid tekib ju kõigil. Küsimus on selles, mida sa teed, kui need võimalused tulevad.

Selgus, et 10X firmadel oli hämmastav omadus neid võimalusi märgata ja ära kasutada ning võrdlusgrupi firmadel oli hämmastav omadus neid juhuseid raisku lasta.

Tuleb tunnistada, et Bill Gatesil loomulikult teatud määral vedas, et ta oli 1975. aastal õiges kohas. Tal oli olnud õnne saada hea haridus, saada sisse Harvardisse ning õppida programmeerimist. Tal oli õnne saada täiskasvanuks ajal, mil elektroonika areng viis personaalarvuti tekke ja levikuni. Aga kas ta oli ainus? Ei! Samal ajal õppis ju ülikoolides ja tegutses äris tuhandeid teisi inimesi, kes oleks võinud ise kirjutada Basicu põhjal personaalarvutile esimese tarkvara.

Aga erinevalt Gatesist ei trotsinud nad vanemaid, ei jätnud Harvardit pooleli ega kolinud New Mexicosse, kus esimene personaalarvuti asus. Nad ei maganud põrandal ega töötanud 20 tundi päevas selle nimel, et esimene tarkvara valmis teha.

Siin ongi vahe: tuhanded oleksid võinud seda teha, aga Bill Gates tegi ära. Ja tegi ära 25 aastat järjest.

Sellistes olukordades tulebki esile juht. Kui sulle kingitakse eriline hetk, siis kas pole see mitte sinu vastutustundetuse tipp, kui sa selle raisku lased?