Uus majandus on läbi, juhtimine kaose tingimustes jätkub

Juhtimisest ja strateegiast on kirjutatud virnade viisi raamatuid, kuid reaalses ettevõtluses on seda infot väga raske kasutada. Teoreetiliselt on kõik väga lihtne: osta odavalt ja müü kallilt. Selleks leiuta unikaalne konkurentsieelis ja kasuta seda pikaajaliselt. Et aru saada oma strateegilisest positsioneeringust, joonista vaid Porter/PESTE graafik, ja võti ongi käes.

Huvitaval kombel leitakse iga sellise „teooria“ või „analüüsi“ juurde hulgaliselt näiteid, kuidas see on aidanud maailmakuulsaid kaubamärke edule. Aga reeglina jäetakse mainimata suurusjärgu võrra suurem hulk kuulsusetult lõppenud katseid, mis võisid olla palju geniaalsemad, kuid toimusid kas valel ajal või vales kohas.

21. sajand ei ole veel aktsonäridele rikkust toonud. Suuremate aktsiaindeksite tootlused on jäänud USAs ja Euroopas dekaadi lõikes nulli või miinusesse. Kui mitte nominaalselt, siis vähemalt riskiga kaalutletult. Ometigi on just viimase kümne aasta jooksul tekkinud mitmed innovatiivsed tooted nagu Facebook, nutitelefonid, laiatarbe-elektriautod jms.

Tootmise efektiivsus ei ole olnud mitte kunagi nii kõrge nagu praegu. Ideede paljusust ei ole kunagi varem nii palju sallitud ja rahastatud. Ettevõtete rahaasju vaadates tundub, et finantsjuhtimine on samuti kõrgtasemel. Efektiivselt juhitakse laovarusid, käibekapitali ning ka pikaajalisi investeerimisplaane. Midagi on aga teistmoodi.

Anarhia kaudu korra poole

1990. aastate lõpus räägiti uuest majandusest ning selle all mõeldi sageli tehnoloogilist innovatsiooni. Tõenäoliselt ka tehnokraatlikku innovatsiooni – juhul kui me saame selle termini alla panna vabad suhted firmades, piirangutevaba tegutsemise ja muu sarnase.

Täna oleme olukorras, kus paljud anarhial põhinevad (loe: tulemusjuhtimisvabad) ettevõtmised on rahast tühjaks jooksnud ning pöördutakse tagasi eesmärkide ja korrastatuse maailma. Selleks annavad põhjust järjest karmistuvad tehnoloogilised standardid ning ka karmistuv rahandusmaailm.

Tundub, et tekkinud on kataklüsm – läbilöögiks on vaja järjest suuremat
innovaatilisust, kuid opereerimiseks üha suurenevat bürokraatiat.

Milline võiks olla sellises keskkonnas juhtimismudel? Kaootiline? Jah, kuid mida see tähendab?

Kaos on eesti keeles anarhia sünonüüm. Kaos tähendab kõnekeeles täielikku korrapäratust, juhuslikku ekslemist või protsessivaba otsustamist. Samas ei ole see päris nii. Kaos on füüsikas tuntud kui protsess, mis keerleb ümber baasi. Kaos ei ole juhus – see on mingi seaduspära raames toimiv juhuslikkus. Kaos on korrapära, mida lähedalt ei näe.

Sama lähenemist võiks rakendada ka juhtimises 21. sajandil – meil on väga palju tundmatuid, millega peame opereerima. Huvigruppide mõju on hoomamatu ja mõjutab meie tegevusi igapäevaselt. Huvigruppideks on kliendid (avalikkus), omanikud ja töötajad. Juht, kes suudab saavutada pideva tasakaalu kõigi kolme grupi vahel, on geniaalne. Kuid 21. sajandil ei ole tegemist ettemääratud protsessiga. Paberile kirjutatud strateegia ei anna moodsale juhile soovitud tasakaalu. Ta võib seda saavutada üksnes pikaajalises perspektiivis (kui teda pole selleks ajaks vallandatud).

Tasakaal riskide kiuste

Juhtimine 2.0 on kompleksne. Tänapäeva klientide, töötajate ning omanike ootused on kõrged ning võivad väga kiiresti muutuda. Vaatame näiteks ootusi pankadele: kuni aastani 2008 oodati pankadelt laienemist, varade kasvatamist, käivet ja kasumit. Mida eksootilisem uus turg, seda kiiremini liikus üles aktsia hind. Et saavutada kiiret kasvu, jagasid aktsionärid töötajatele suure osa väärtusest (oli aeg, kui maksti boonuseid). Tugeva konkurentsi tingimustes võitis ka klient, kelle jaoks läksid intressid järjest odavamaks.

2009. aastal „selgus“, et laienemisel võib olla ka tagasilööke ehk selles peituvad riskid. Riskid! Eilsed lemmikud muutusid üleöö peksupoisteks – kasumlikud varad muutusid riski allikaks ning riskid said kogu sektori märksõnaks: kui suur on varade hulk kriisikolletes, millised on kahjumid jne.

2010. aastal aga tekkis uuesti mure, kuidas selles vähenevate riskidega maailmas tulu genereeritakse. 2011. aastal tekkis omakorda küsimus, kuidas juhtida vähenevate tulude kontekstis kulusid. Juhtide ülesanne on aga hoida meeskond igal hetkel koos ning sõltumata tuule suunast edasi liikuda.

Kuna keskkond võib muutuda kiiresti ja väga suures mahus, siis peavad tänapäeva juhid arvestama teatud segadusega – kõiki tegevusi ei saa ette planeerida.

Ka eesmärkide püstitamine on liikunud dünaamiliseks – keegi ei saa endale lubada luksust jätta reageerimata muutuvale keskkonnale. Eesmärgid muutuvad ajas ning pidevalt tuleb teha korrektuure.

Juhtimine 2.0 on kui deterministlik kaos – lähedalt vaadates on kõik juhuslik, kuid kaugemalt tekib sinna korrapära. Edukas juht liigub tasakaalus edasi, luues väärtust nii töötajatele, klientidele kui ka aktsionäridele.

See kirjatükk ei ole mõeldud aktsiaturu statistilise analüüsina – kindlasti on perioode ja indekseid, mis on ületanud „ajaloolist keskmist“.